Autostrada_kompetencji(1).pdf

(1035 KB) Pobierz
258636193 UNPDF
KOMPETENCJE EFEKTYWNEGO MENEDŻERA
KOMPETENCJI
JAK ZBADAĆ I WYKORZYSTAĆ
ATUTY SWOICH PRACOWNIKÓW
ILONA PAWEŁCZYK, ALEKSANDRA ZIĄBER
Kompetencje, na które składają się wartości,
wiedza, umiejętności, postawy i przyzwyczajenia są
wewnętrznymi wskaźnikami do rozwoju, z którymi
przychodzi każdy pracownik. Od Ciebie natomiast
zależy, w jaki sposób wykorzystasz naturalne zdolności
swoich podwładnych.
K����������
– ������ �����
Kluczem do sukcesu menedżera jest
PRAKTYKA, dlatego dzięki artykułowi
będziesz mógł z powodzeniem:
osobowości w skład kompetencji. To
właśnie ze względu na wspomnianą
zmienność kompetencji, nie jest wska-
zane łączenie ich z cechami. Nie oznacza
to jednak, że mamy w ogóle zaniechać
ich analizy. Czy możemy zbadać takie
cechy jak na przykład lojalność, syste-
niejszym sposobem jest dowiedzenie się,
na jakim poziomie znajdują się one u na-
szego pracownika, a następnie zachę-
cać go do rozwoju zawodowego. W jaki
sposób możemy to zrobić? Do badania
weźmy taką kompetencję jak planowa-
nie i organizowanie pracy własnej. Oso-
• zbadać KOMPETENCJE swoich pracow-
ników,
• WYKORZYSTAĆ przykłady do badania
kompetencji OD ZARAZ,
• ZAPLANOWAĆ jak wykorzystać model
STAR w REKRUTACJI,
• wykorzystać zbadane KOMPETENCJE
W PRAKTYCE!.
Kluczem do sukcesu menedżera
jest praktyka
matyczność czy pewność siebie u hand-
lowca? Cechy osobowości w porów-
naniu z kompetencjami są stosunko-
wo trwałe i kilkugodzinne… a, nawet
kilkudniowe szkolenie tego trwale nie
zmieni!
O kompetencjach możemy wniosko-
wać na podstawie obserwowanych za-
chowań. Aby skorzystać z nich, najskutecz-
bą, której się bliżej przyjrzymy będzie
Pan Marcin handlowiec. Krokiem pierw-
szym jest stworzenie dei nicji wybranej
kompetencji, czyli zastanowienie się jak
ją rozumiemy.
Planowanie i organizowanie pracy to,
przykładowo, optymalne wykorzystanie
czasu pracy w kontekście obowiązków
zawodowych.
Charakterystyczną cechą kompetencji
jest ich zmienność, dlatego podczas
szkoleń i coachingów można je kształ-
cić, doskonalić. W praktyce możemy spot-
kać się z tendencją do włączania cech
20
BUSINESS COACHING 1/2009
AUTOSTRADA
258636193.077.png 258636193.088.png 258636193.099.png 258636193.110.png 258636193.001.png 258636193.012.png 258636193.023.png 258636193.030.png 258636193.031.png 258636193.032.png 258636193.033.png 258636193.034.png 258636193.035.png 258636193.036.png 258636193.037.png 258636193.038.png 258636193.039.png 258636193.040.png 258636193.041.png 258636193.042.png 258636193.043.png 258636193.044.png 258636193.045.png 258636193.046.png
>>>
AUTOSTRADA KOMPETENCJI
Po ustaleniu dei nicji określamy wskaź-
niki, dzięki którym będziemy mogli wnio-
skować o danej kompetencji na podsta-
wie obserwacji zachowań, np.: wskaź-
nikami dla kompetenc9ji planowanie
szkoleń. Na podstawie profesjonalnie
przeprowadzonego badania kompeten-
cji dajesz sobie możliwość podejmowa-
nia adekwatnych działań korygujących
i rozwojowych, co z pewnością wpłynie
winien jeszcze pokonać, aby rozwinąć się
na danym stanowisku i z sukcesem wspi-
nać się po drabinie swojej kariery. Rzetel-
nie przeprowadzona ocena kompeten-
cji zwiększa identyi kację pracowników
z i rmą poprzez świadomość celów reali-
zowanych przez i rmę.
Z całą pewnością na dobrze przepro-
wadzonej ocenie kompetencji korzysta
nie tylko pracownik czy menedżer, ale
i cała i rma.
W ����������
– ����� ���� … ��� ���
���������, �����
����� ����
Mamy już opisane definicje, wskaźniki
oraz poziomy oceny interesujących nas
kompetencji. Teraz czas na kolejny krok
REKRUTACJA.
Kompetencje możemy badać na róż-
ne sposoby. Jednym ze skuteczniejszych
Z pewnością na dobrze przeprowadzonej
ocenie kompetencji korzysta nie tylko
pracownik czy menedżer, ale i cała firma
i organizowanie są przykładowo (Tabela 2).
Następnie ważne jest stworzenie po-
ziomów oceny, na podstawie których da-
na kompetencja będzie oceniana. Każdy
poziom powinien być szczegółowo opi-
sany. Poniżej podajemy jedynie bazę, na
podstawie której powinno się stworzyć
obszerny opis każdego ocenianego za-
chowania.
na zaangażowanie i lojalność Twoich
pracowników. Ponadto świadomość po
ziomu rozwojowego każdego zatrud-
nionego jest ważna podczas podejmo-
wania dobrych decyzji związanych z re-
krutacją, przesunięciami czy awansami
w ramach i rmy.
Biorący udział w ustalaniu swoich kom-
petencji pracownik wie, czego oczekuje
od niego pracodawca oraz jaką drogę po-
K�������
– ���� �������
Ustalenie rzeczywistego poziomu kom-
petencji to drogowskaz dla przełożo-
nych do przeprowadzenia skutecznego
procesu rekrutacji i selekcji, ocen pra-
cowniczych, ścieżek kariery, systemów
motywacyjnych, wyznaczenia premii,
awansów, wszelkich dodatków, a także
Na podstawie profesjonalnie przeprowa-
dzonego badania kompetencji dajesz sobie
możliwość podejmowania adekwatnych
działań korygujących i rozwojowych co
z pewnością wpłynie na zaangażowanie
i lojalność Twoich pracowników
5 GŁÓWNYCH MYŚLI
1 . Kompetencje to klucz do sukcesu w rekrutacji.
2 . Wyznaczniki behawioralne są istotne w okreslaniu poziomu kompetencji.
3 . Ocena kompetencji jest pomocna w kształtowaniu ścieżek rozwoju pracowników.
4 . Karta Oceny Pracownika i Siatka Kompetencji to narzędzia wspomagające proces
oceny pracownika (kandydata).
5 . Metoda STAR, wykorzystywana w wywiadach kompetencyjnych pozwala na zweryfikowanie
umiejętności kandydata.
BUSINESS COACHING 1/2009
21
258636193.047.png 258636193.048.png 258636193.049.png 258636193.050.png 258636193.051.png 258636193.052.png 258636193.053.png 258636193.054.png 258636193.055.png 258636193.056.png 258636193.057.png 258636193.058.png 258636193.059.png 258636193.060.png 258636193.061.png 258636193.062.png 258636193.063.png 258636193.064.png 258636193.065.png 258636193.066.png 258636193.067.png 258636193.068.png 258636193.069.png 258636193.070.png 258636193.071.png 258636193.072.png 258636193.073.png 258636193.074.png 258636193.075.png 258636193.076.png 258636193.078.png 258636193.079.png 258636193.080.png 258636193.081.png 258636193.082.png 258636193.083.png 258636193.084.png 258636193.085.png 258636193.086.png 258636193.087.png 258636193.089.png 258636193.090.png 258636193.091.png 258636193.092.png 258636193.093.png 258636193.094.png 258636193.095.png 258636193.096.png
KOMPETENCJE EFEKTYWNEGO MENEDŻERA
jest wywiad behawioralny, z którego
każdy menedżer będzie mógł z powo-
dzeniem skorzystać.
Nasz Handlowiec stoi teraz przed
okazją zaprezentowania swoich umie-
jętności przed swoim potencjalnym
przełożonym czeka na rozmowę rekru-
tacyjną.
Aby z powodzeniem przeprowadzić
wywiad behawioralny, niezbędne jest
doświadczenie. Pokażemy, w jaki spo-
sóbmożemy zbadać kompetencję pod-
czas rozmowy rekrutacyjnej wykorzystu-
jąc.
• T ( task ) konkretne zadanie, które zos-
tało powierzone do wykonania, np.:
M: Proszę opisać sytuację, w której
musiał/a Pan/i zmierzyć się z wyjątko-
wo trudnym Klientem.
co się działo, a nie, jakie wysiłki dana
osoba podjęła.
M: Co Pan/i zrobił/ła, aby zachęcić
Klienta do zakupu?/Jakie działania
Pan/i podjął/podjęła?
Błędne decyzje rekrutujących mogą być
spowodowane kierowaniem się wyłącznie
intuicją czy pracownik sprawdzi się na
danym stanowisku czy też nie
H: Jedyna trudna sytuacja, jaka przy-
chodzi mi na myśl, to Klient, który jest
niezdecydowany.
M: Proszę opisać dokładnie, na czym
polega to niezdecydowanie Klienta?/
W jakiej sytuacji się ono ujawniło?
• A ( actio n) doprecyzuj, jakie konkret-
nie działania podjął kandydat, dopytuj,
• R ( reaction ) pytaj o ocenę wyniku
podejmowanych działań z perspek-
tywy czasu. M: Jak zakończyła się ta
sytuacja? /Jak postąpiłby/postąpiła-
by Pan/i teraz z perspektywy czasu?/
Czego Pana/Panią ta sytuacja nau-
czyła?
M���� STAR:
• S (s ituation ) zapytaj o konkretną sytu-
ację, która miała miejsce w pracy zawo-
dowej.
Tabela 1. Wskaźniki kompetencji
Pamiętajmy, że aby wnioskować o da-
nej kompetencji, korzystając z modelu
STAR, musi się ona pojawić przynajm-
niej dwa razy, czyli podczas wywiadu po-
winien pojawić się co najmniej dwa razy
model STAR w kontekście jednej kom-
petencji. Zdarza się, że trai my na osobę,
która już po zadaniu pierwszego pytania
odpowie tak zwięźle i wyczerpująco, że
dopytywanie nie będzie konieczne. Może
zdarzyć się, że podczas wykorzystywania
modelu STAR zauważymy zachowania,
które będą świadczyły o badanej przez
nas kompetencji, natomiast nie będzie-
my pewni czy są one wystarczające. Aby
dopełnić obraz możemy kandydatowi za-
dać zadanie.
W jakie pułapki możemy wpaść pod-
czas stosowania wyżej opisanych metod
badania kompetencji? Podczas wywia-
du behawioralnego (Model STAR) war-
to wcześniej przygotować konkretne py-
tania do naszego kandydata. Niektórzy
mają zdolność barwnego opowiadania
oraz przeskakiwania z tematu na temat,
co może sprawić, że w efekcie zgubimy
któreś z ramion naszej gwiazdy (Model
STAR). Wcześniejsze przygotowanie
KOMPETENCJA
WSKAŹNIKI
PLANOWANIE
I ORGANIZOWANIE PRACY WŁASNEJ
• osoba dużą wagę przywiązuje do
planowania działań
w życiu zawodowym oraz prywatnym,
• potrai wyznaczyć priorytety w pracy,
• sprawnie ustala środki i narzędzia do
realizacji swoich zadań,
• potrai ocenić stopień realizacji zadania
i właściwie wyznacza kolejne działania,
• przewiduje efekty działań i potrai reagować
na negatywne skutki.
Rysunek 1. Siatka kompetencji
22
BUSINESS COACHING 1/2009
258636193.097.png 258636193.098.png 258636193.100.png 258636193.101.png 258636193.102.png 258636193.103.png 258636193.104.png 258636193.105.png 258636193.106.png 258636193.107.png 258636193.108.png 258636193.109.png 258636193.111.png 258636193.112.png 258636193.113.png 258636193.114.png
>>>
AUTOSTRADA KOMPETENCJI
pytań sprawi, że podczas wywiadu bę-
dziemy mogli zaznaczyć te, które zostały
zaobserwowane oraz zadać pytania do-
datkowe, gdy jakaś informacja nie zosta-
nie uzyskana.
Zdarzają się też osoby, które odpo-
wiadają krótko i zwięźle na pytania. Na-
sze przygotowanie jest w tym przypadku
cenniejsze, gdyż pokazuje, co mamy już
za sobą, a o co warto dopytać oszczę-
dzamy czas, a rozmowa jest pełna kon-
kretów. Zarówno menedżer jak i osoba
rekrutowana mają poczucie celowości
spotkania.
Błędne decyzje rekrutujących mogą
być spowodowane kierowaniem się wyłą-
cznie intuicją czy pracownik sprawdzi się
na danym stanowisku czy też nie.
Pamiętajmy o efektach pierwszeństwa
i świeżości. W pamięci łatwiej zapadną
osoby pierwsze, ostatnie i charakterys-
tyczne. Często zdarza się, że w rozmowie
szukamy potwierdzenia własnej opinii
o kandydacie. Ponadto zwróćmy także
uwagę na efekt „halo”, czyli ocenę kan-
Tabela 2. Ocena kompetencji
WARTOŚĆ SKALI
POZIOMY OCENY
1.
Zachowania stereotypowe, nieodpowiednie na stanowisku, nie
prowadzące do uzyskania prawidłowego rozwiązania. Wskaźnik
na miernym poziomie.
2.
Zachowania stereotypowe. Niespójne. Prowadzące jedynie na
poszczególnych etapach do uzyskiwania poprawnych rezultatów.
Wskaźnik na poziomie niezadowalającym.
3.
Zachowania szablonowe prowadzące jednak do uzyskania
prawidłowych rozwiązań. Wskaźnik na poziomie dostatecznym,
bez obserwowanego potencjału
w danym wskaźniku.
4.
Zachowania, które wskazują na twórcze podejście w niektórych
sytuacjach zawodowych. Wskaźnik opisuje potencjał rozwojowy
w danym kryterium.
5.
Zachowania twórcze pomagające w realizacji zadania oraz ujmujące
je jako całość. Duży potencjał rozwojowy w danym wskaźniku.
Na podstawie poziomów oceny oraz patrząc na opis stanowiska, w naszym przypadku handlo-
wego, określamy pożądaną ocenę danej kompetencji, czyli na jakim poziomie chcemy, aby do-
celowo był Handlowiec. Na przykład na stanowisku Handlowca kompetencja organizowanie i pla-
nowanie pracy własnej jest bardzo ważna, więc chcemy, aby docelowo posiadał ją na poziomie 5
(poziom pożądany – 5).
dydata na podstawie tylko jednego ła-
twego do zauważenia wskaźnika danej
kompetencji. Prowadząc rozmowę oce-
niającą kompetencje osoby skorzystaj
z Karty Oceny Pracownika (KOP), która
znajduje się na końcu artykułu!
REKLAMA
REKLAMA 1/2
BUSINESS COACHING 1/2009
23
258636193.115.png 258636193.116.png 258636193.117.png 258636193.118.png 258636193.119.png 258636193.120.png 258636193.002.png 258636193.003.png 258636193.004.png 258636193.005.png 258636193.006.png 258636193.007.png 258636193.008.png 258636193.009.png 258636193.010.png
KOMPETENCJE EFEKTYWNEGO MENEDŻERA
Tabela 3. Siatka kompetencji
Patrząc na organizowanie i planowa-
nie wynika, że nasz Handlowiec posiada
tę kompetencję na poziomie 3 (poziom
rzeczywisty), a poziom, do którego dążmy
to 4. Luka w kompetencjach jest punktem
wyjścia do zmian. Mamy tu na myśli szko-
lenia uzupełniające wiedzę, umiejętności
bądź rozwijające daną kompetencję. Gdy
już znamy poziom kompetencji nasze-
go pracownika i widzimy, że ów poziom
jest niewystarczający, kierujemy osobę na
szkolenia lub coaching.
Powyższe działania menedżer może
wykonać wraz z działem HR lub przeka-
zać w całości działowi HR do wykonania.
Jeśli dział HR nie może we właściwy spo-
sób wykonać tego zadania, zasadne jest
zatrudnienie i rmy zewnętrznej.
KOMPETENCJE
POŻĄDANE
(ustalamy przy opisywaniu kompetencji)
RZECZYWISTE
(przenosimy z KOP)
Organizowanie
i planowanie
4
3
Kompetencja B
4
4
Kompetencja C
4
4
Kompetencja D
5
4
Kompetencja E
4
4
Kompetencja F
5
4
PRZYKŁADOWE ZADANIE DLA HANDLOWCA
ZADANIE 1
Jesteś bardzo zadowolony, gdyż przeszedłeś sito rekrutacji. Rozpoczynasz pracę w nowej i rmie.
Zaczyna się Twój pierwszy miesiąc sprzedażowy. Przeszedłeś szkolenia wdrażające do pracy i masz
już swój kod sprzedażowy, znasz ofertę oraz procedury i posiadasz wszelkie narzędzia pomocne
przy sprzedaży: CRM, bazę klientów itp. Minimalny plan na ten miesiąc wynosi 18 aktywacji tele-
fonów komórkowych.
1. W jaki sposób przygotujesz się do realizacji celu?
2. Jakie działania podejmiesz, aby zrealizować plan?
3. Jakich dodatkowych informacji potrzebujesz, aby efektywnie zaplanować miesiąc?
4. Jakie Twoim zdaniem parametry w sprzedaży trzeba planować, a których nie warto?
K���������� � ������
���������� – ����������
Posiadamy już opisane, zbadane i oce-
nione kompetencje (KOP). Z Karty Oceny
Pracownika wyłania się zestaw kompe-
tencji, które aktualnie nasz handlowiec
posiada. Nazywamy je kompetencjami
rzeczywistymi. Na podstawie znajomości
poziomu kompetencji rzeczywistych oraz
pożądanych możemy określić lukę kom-
petencyjną. Zobaczmy to:
O AUTORKACH
ILONA PAWEŁCZYK Trener/Konsultant/Coach
Doświadczenie zdobywała, pracując dla różnych i rm z branży konsultingowej,
szkoleniowej, logistycznej, ubezpieczeniowej w kraju oraz za granicą.
Obecnie, jako niezależny konsultant oraz trener współpracujący z różnymi
i rmami, przygotowuje i prowadzi projekty m. in. z zakresu rekrutacji i se-
lekcji pracowników, Assessment i Development Center, oceny potencjału pra-
cowników, badania poziomu kompetencji, tworzenia ścieżek karier, modeli
kompetencyjnych, systemów ocen okresowych pracowników i in.
Absolwentka Akademii Ekonomicznej w Katowicach ze specjalizacją zarządzanie zasobami ludz-
kimi. Ukończyła także Psychologię Biznesu, Studium Psychologii i Komunikacji Interpersonalnej
na kierunku Neurolingwistyczne Programowanie oraz Program Coachingu metodyką Coach-
WiseTM.
„Ludzie są podstawą skuteczności”
• Przykładowo z Karty Ocen Pracowni-
ka wynika, że nasz Handlowiec został
oceniony (patrz Tabela 2).
• Uzyskane wyniki nanosimy na siatkę
kompetencji dla Handlowca.
• Kompetencje B, C, D, E, F – to przykła-
dowe kompetencje.
• 1,2,3,4,5 – to poziomy wcześniej opisa-
nych ocen, są one takie same dla każ-
dej kompetencji.
• Linią niebieską został oznaczony po-
ziom kompetencji pożądanych.
Kontakt:
ilonapawelczyk@wp.pl
ALEKSANDRA ZIĄBER Trener/ Menadżer HR
Swoje umiejętności potwierdza, prowadząc liczne projekty dla Klientów z bran-
ży: handlowej, konsultingowej, szkoleniowej, telefonii komórkowej, marketin-
gowej oraz innych.
Obecnie na stanowisku Menadżera HR przygotowuje i prowadzi projekty m.in.
z zakresu rekrutacji i selekcji pracowników, Assessment i Development Cen-
ter, oceny potencjału pracowników, badania poziomu kompetencji, tworzenia
ścieżek karier, modeli kompetencyjnych, systemów ocen pracowniczych oraz
opisów stanowisk.
Jako trener specjalizuje się w szkoleniach kształtujących kompetencje miękkie oraz dotyczących
tematyki HR.
Absolwentka Psychologii na Uniwersytecie Śląskim w Katowicach ze specjalizacją menedżerską.
„Żyje się tylko raz, ale jeśli żyje się dobrze to ten raz wystarczy.”
Linia żółta to kompetencje aktualnie po-
siadane przez handlowca rzeczywiste.
Kontakt:
aleksandra.ziaber@gmail.com
24
BUSINESS COACHING 1/2009
258636193.011.png 258636193.013.png 258636193.014.png 258636193.015.png 258636193.016.png 258636193.017.png 258636193.018.png 258636193.019.png 258636193.020.png 258636193.021.png 258636193.022.png 258636193.024.png 258636193.025.png 258636193.026.png 258636193.027.png 258636193.028.png 258636193.029.png
Zgłoś jeśli naruszono regulamin