Autostrada_kompetencji(1).pdf

KOMPETENCJE EFEKTYWNEGO MENEDŻERA

KOMPETENCJI

JAK ZBADAĆ I WYKORZYSTAĆ

ATUTY SWOICH PRACOWNIKÓW

ILONA PAWEŁCZYK, ALEKSANDRA ZIĄBER

Kompetencje, na które składają się wartości,

wiedza, umiejętności, postawy i przyzwyczajenia są

wewnętrznymi wskaźnikami do rozwoju, z którymi

przychodzi każdy pracownik. Od Ciebie natomiast

zależy, w jaki sposób wykorzystasz naturalne zdolności

swoich podwładnych.

K��

– ��

Kluczem do sukcesu menedżera jest

PRAKTYKA, dlatego dzięki artykułowi

będziesz mógł z powodzeniem:

osobowości w skład kompetencji. To

właśnie ze względu na wspomnianą

zmienność kompetencji, nie jest wska-

zane łączenie ich z cechami. Nie oznacza

to jednak, że mamy w ogóle zaniechać

ich analizy. Czy możemy zbadać takie

cechy jak na przykład lojalność, syste-

niejszym sposobem jest dowiedzenie się,

na jakim poziomie znajdują się one u na-

szego pracownika, a następnie zachę-

cać go do rozwoju zawodowego. W jaki

sposób możemy to zrobić? Do badania

weźmy taką kompetencję jak planowa-

nie i organizowanie pracy własnej. Oso-

• zbadać KOMPETENCJE swoich pracow-

ników,

• WYKORZYSTAĆ przykłady do badania

kompetencji OD ZARAZ,

• ZAPLANOWAĆ jak wykorzystać model

STAR w REKRUTACJI,

• wykorzystać zbadane KOMPETENCJE

W PRAKTYCE!.

Kluczem do sukcesu menedżera

jest praktyka

matyczność czy pewność siebie u hand-

lowca? Cechy osobowości w porów-

naniu z kompetencjami są stosunko-

wo trwałe i kilkugodzinne… a, nawet

kilkudniowe szkolenie tego trwale nie

zmieni!

O kompetencjach możemy wniosko-

wać na podstawie obserwowanych za-

chowań. Aby skorzystać z nich, najskutecz-

bą, której się bliżej przyjrzymy będzie

Pan Marcin handlowiec. Krokiem pierw-

szym jest stworzenie dei nicji wybranej

kompetencji, czyli zastanowienie się jak

ją rozumiemy.

Planowanie i organizowanie pracy to,

przykładowo, optymalne wykorzystanie

czasu pracy w kontekście obowiązków

zawodowych.

Charakterystyczną cechą kompetencji

jest ich zmienność, dlatego podczas

szkoleń i coachingów można je kształ-

cić, doskonalić. W praktyce możemy spot-

kać się z tendencją do włączania cech

BUSINESS COACHING 1/2009

AUTOSTRADA

>>>

AUTOSTRADA KOMPETENCJI

Po ustaleniu dei nicji określamy wskaź-

niki, dzięki którym będziemy mogli wnio-

skować o danej kompetencji na podsta-

wie obserwacji zachowań, np.: wskaź-

nikami dla kompetenc9ji planowanie

szkoleń. Na podstawie profesjonalnie

przeprowadzonego badania kompeten-

cji dajesz sobie możliwość podejmowa-

nia adekwatnych działań korygujących

i rozwojowych, co z pewnością wpłynie

winien jeszcze pokonać, aby rozwinąć się

na danym stanowisku i z sukcesem wspi-

nać się po drabinie swojej kariery. Rzetel-

nie przeprowadzona ocena kompeten-

cji zwiększa identyi kację pracowników

z i rmą poprzez świadomość celów reali-

zowanych przez i rmę.

Z całą pewnością na dobrze przepro-

wadzonej ocenie kompetencji korzysta

nie tylko pracownik czy menedżer, ale

i cała i rma.

W ��

– �� … ��

��, ��

��

Mamy już opisane definicje, wskaźniki

oraz poziomy oceny interesujących nas

kompetencji. Teraz czas na kolejny krok

REKRUTACJA.

Kompetencje możemy badać na róż-

ne sposoby. Jednym ze skuteczniejszych

Z pewnością na dobrze przeprowadzonej

ocenie kompetencji korzysta nie tylko

pracownik czy menedżer, ale i cała firma

i organizowanie są przykładowo (Tabela 2).

Następnie ważne jest stworzenie po-

ziomów oceny, na podstawie których da-

na kompetencja będzie oceniana. Każdy

poziom powinien być szczegółowo opi-

sany. Poniżej podajemy jedynie bazę, na

podstawie której powinno się stworzyć

obszerny opis każdego ocenianego za-

chowania.

na zaangażowanie i lojalność Twoich

pracowników. Ponadto świadomość po

ziomu rozwojowego każdego zatrud-

nionego jest ważna podczas podejmo-

wania dobrych decyzji związanych z re-

krutacją, przesunięciami czy awansami

w ramach i rmy.

Biorący udział w ustalaniu swoich kom-

petencji pracownik wie, czego oczekuje

od niego pracodawca oraz jaką drogę po-

K��

– ��

Ustalenie rzeczywistego poziomu kom-

petencji to drogowskaz dla przełożo-

nych do przeprowadzenia skutecznego

procesu rekrutacji i selekcji, ocen pra-

cowniczych, ścieżek kariery, systemów

motywacyjnych, wyznaczenia premii,

awansów, wszelkich dodatków, a także

Na podstawie profesjonalnie przeprowa-

dzonego badania kompetencji dajesz sobie

możliwość podejmowania adekwatnych

działań korygujących i rozwojowych co

z pewnością wpłynie na zaangażowanie

i lojalność Twoich pracowników

5 GŁÓWNYCH MYŚLI

1 . Kompetencje to klucz do sukcesu w rekrutacji.

2 . Wyznaczniki behawioralne są istotne w okreslaniu poziomu kompetencji.

3 . Ocena kompetencji jest pomocna w kształtowaniu ścieżek rozwoju pracowników.

4 . Karta Oceny Pracownika i Siatka Kompetencji to narzędzia wspomagające proces

oceny pracownika (kandydata).

5 . Metoda STAR, wykorzystywana w wywiadach kompetencyjnych pozwala na zweryfikowanie

umiejętności kandydata.

BUSINESS COACHING 1/2009

KOMPETENCJE EFEKTYWNEGO MENEDŻERA

jest wywiad behawioralny, z którego

każdy menedżer będzie mógł z powo-

dzeniem skorzystać.

Nasz Handlowiec stoi teraz przed

okazją zaprezentowania swoich umie-

jętności przed swoim potencjalnym

przełożonym czeka na rozmowę rekru-

tacyjną.

Aby z powodzeniem przeprowadzić

wywiad behawioralny, niezbędne jest

doświadczenie. Pokażemy, w jaki spo-

sóbmożemy zbadać kompetencję pod-

czas rozmowy rekrutacyjnej wykorzystu-

jąc.

• T ( task ) konkretne zadanie, które zos-

tało powierzone do wykonania, np.:

M: Proszę opisać sytuację, w której

musiał/a Pan/i zmierzyć się z wyjątko-

wo trudnym Klientem.

co się działo, a nie, jakie wysiłki dana

osoba podjęła.

M: Co Pan/i zrobił/ła, aby zachęcić

Klienta do zakupu?/Jakie działania

Pan/i podjął/podjęła?

Błędne decyzje rekrutujących mogą być

spowodowane kierowaniem się wyłącznie

intuicją czy pracownik sprawdzi się na

danym stanowisku czy też nie

H: Jedyna trudna sytuacja, jaka przy-

chodzi mi na myśl, to Klient, który jest

niezdecydowany.

M: Proszę opisać dokładnie, na czym

polega to niezdecydowanie Klienta?/

W jakiej sytuacji się ono ujawniło?

• A ( actio n) doprecyzuj, jakie konkret-

nie działania podjął kandydat, dopytuj,

• R ( reaction ) pytaj o ocenę wyniku

podejmowanych działań z perspek-

tywy czasu. M: Jak zakończyła się ta

sytuacja? /Jak postąpiłby/postąpiła-

by Pan/i teraz z perspektywy czasu?/

Czego Pana/Panią ta sytuacja nau-

czyła?

M�� STAR:

• S (s ituation ) zapytaj o konkretną sytu-

ację, która miała miejsce w pracy zawo-

dowej.

Tabela 1. Wskaźniki kompetencji

Pamiętajmy, że aby wnioskować o da-

nej kompetencji, korzystając z modelu

STAR, musi się ona pojawić przynajm-

niej dwa razy, czyli podczas wywiadu po-

winien pojawić się co najmniej dwa razy

model STAR w kontekście jednej kom-

petencji. Zdarza się, że trai my na osobę,

która już po zadaniu pierwszego pytania

odpowie tak zwięźle i wyczerpująco, że

dopytywanie nie będzie konieczne. Może

zdarzyć się, że podczas wykorzystywania

modelu STAR zauważymy zachowania,

które będą świadczyły o badanej przez

nas kompetencji, natomiast nie będzie-

my pewni czy są one wystarczające. Aby

dopełnić obraz możemy kandydatowi za-

dać zadanie.

W jakie pułapki możemy wpaść pod-

czas stosowania wyżej opisanych metod

badania kompetencji? Podczas wywia-

du behawioralnego (Model STAR) war-

to wcześniej przygotować konkretne py-

tania do naszego kandydata. Niektórzy

mają zdolność barwnego opowiadania

oraz przeskakiwania z tematu na temat,

co może sprawić, że w efekcie zgubimy

któreś z ramion naszej gwiazdy (Model

STAR). Wcześniejsze przygotowanie

KOMPETENCJA

WSKAŹNIKI

PLANOWANIE

I ORGANIZOWANIE PRACY WŁASNEJ

• osoba dużą wagę przywiązuje do

planowania działań

w życiu zawodowym oraz prywatnym,

• potrai wyznaczyć priorytety w pracy,

• sprawnie ustala środki i narzędzia do

realizacji swoich zadań,

• potrai ocenić stopień realizacji zadania

i właściwie wyznacza kolejne działania,

• przewiduje efekty działań i potrai reagować

na negatywne skutki.

Rysunek 1. Siatka kompetencji

BUSINESS COACHING 1/2009

>>>

AUTOSTRADA KOMPETENCJI

pytań sprawi, że podczas wywiadu bę-

dziemy mogli zaznaczyć te, które zostały

zaobserwowane oraz zadać pytania do-

datkowe, gdy jakaś informacja nie zosta-

nie uzyskana.

Zdarzają się też osoby, które odpo-

wiadają krótko i zwięźle na pytania. Na-

sze przygotowanie jest w tym przypadku

cenniejsze, gdyż pokazuje, co mamy już

za sobą, a o co warto dopytać oszczę-

dzamy czas, a rozmowa jest pełna kon-

kretów. Zarówno menedżer jak i osoba

rekrutowana mają poczucie celowości

spotkania.

Błędne decyzje rekrutujących mogą

być spowodowane kierowaniem się wyłą-

cznie intuicją czy pracownik sprawdzi się

na danym stanowisku czy też nie.

Pamiętajmy o efektach pierwszeństwa

i świeżości. W pamięci łatwiej zapadną

osoby pierwsze, ostatnie i charakterys-

tyczne. Często zdarza się, że w rozmowie

szukamy potwierdzenia własnej opinii

o kandydacie. Ponadto zwróćmy także

uwagę na efekt „halo”, czyli ocenę kan-

Tabela 2. Ocena kompetencji

WARTOŚĆ SKALI

POZIOMY OCENY

Zachowania stereotypowe, nieodpowiednie na stanowisku, nie

prowadzące do uzyskania prawidłowego rozwiązania. Wskaźnik

na miernym poziomie.

Zachowania stereotypowe. Niespójne. Prowadzące jedynie na

poszczególnych etapach do uzyskiwania poprawnych rezultatów.

Wskaźnik na poziomie niezadowalającym.

Zachowania szablonowe prowadzące jednak do uzyskania

prawidłowych rozwiązań. Wskaźnik na poziomie dostatecznym,

bez obserwowanego potencjału

w danym wskaźniku.

Zachowania, które wskazują na twórcze podejście w niektórych

sytuacjach zawodowych. Wskaźnik opisuje potencjał rozwojowy

w danym kryterium.

Zachowania twórcze pomagające w realizacji zadania oraz ujmujące

je jako całość. Duży potencjał rozwojowy w danym wskaźniku.

Na podstawie poziomów oceny oraz patrząc na opis stanowiska, w naszym przypadku handlo-

wego, określamy pożądaną ocenę danej kompetencji, czyli na jakim poziomie chcemy, aby do-

celowo był Handlowiec. Na przykład na stanowisku Handlowca kompetencja organizowanie i pla-

nowanie pracy własnej jest bardzo ważna, więc chcemy, aby docelowo posiadał ją na poziomie 5

(poziom pożądany – 5).

dydata na podstawie tylko jednego ła-

twego do zauważenia wskaźnika danej

kompetencji. Prowadząc rozmowę oce-

niającą kompetencje osoby skorzystaj

z Karty Oceny Pracownika (KOP), która

znajduje się na końcu artykułu!

REKLAMA

REKLAMA 1/2

BUSINESS COACHING 1/2009

KOMPETENCJE EFEKTYWNEGO MENEDŻERA

Tabela 3. Siatka kompetencji

Patrząc na organizowanie i planowa-

nie wynika, że nasz Handlowiec posiada

tę kompetencję na poziomie 3 (poziom

rzeczywisty), a poziom, do którego dążmy

to 4. Luka w kompetencjach jest punktem

wyjścia do zmian. Mamy tu na myśli szko-

lenia uzupełniające wiedzę, umiejętności

bądź rozwijające daną kompetencję. Gdy

już znamy poziom kompetencji nasze-

go pracownika i widzimy, że ów poziom

jest niewystarczający, kierujemy osobę na

szkolenia lub coaching.

Powyższe działania menedżer może

wykonać wraz z działem HR lub przeka-

zać w całości działowi HR do wykonania.

Jeśli dział HR nie może we właściwy spo-

sób wykonać tego zadania, zasadne jest

zatrudnienie i rmy zewnętrznej.

KOMPETENCJE

POŻĄDANE

(ustalamy przy opisywaniu kompetencji)

RZECZYWISTE

(przenosimy z KOP)

Organizowanie

i planowanie

Kompetencja B

Kompetencja C

Kompetencja D

Kompetencja E

Kompetencja F

PRZYKŁADOWE ZADANIE DLA HANDLOWCA

ZADANIE 1

Jesteś bardzo zadowolony, gdyż przeszedłeś sito rekrutacji. Rozpoczynasz pracę w nowej i rmie.

Zaczyna się Twój pierwszy miesiąc sprzedażowy. Przeszedłeś szkolenia wdrażające do pracy i masz

już swój kod sprzedażowy, znasz ofertę oraz procedury i posiadasz wszelkie narzędzia pomocne

przy sprzedaży: CRM, bazę klientów itp. Minimalny plan na ten miesiąc wynosi 18 aktywacji tele-

fonów komórkowych.

1. W jaki sposób przygotujesz się do realizacji celu?

2. Jakie działania podejmiesz, aby zrealizować plan?

3. Jakich dodatkowych informacji potrzebujesz, aby efektywnie zaplanować miesiąc?

4. Jakie Twoim zdaniem parametry w sprzedaży trzeba planować, a których nie warto?

K��

�� – ��

Posiadamy już opisane, zbadane i oce-

nione kompetencje (KOP). Z Karty Oceny

Pracownika wyłania się zestaw kompe-

tencji, które aktualnie nasz handlowiec

posiada. Nazywamy je kompetencjami

rzeczywistymi. Na podstawie znajomości

poziomu kompetencji rzeczywistych oraz

pożądanych możemy określić lukę kom-

petencyjną. Zobaczmy to:

O AUTORKACH

ILONA PAWEŁCZYK Trener/Konsultant/Coach

Doświadczenie zdobywała, pracując dla różnych i rm z branży konsultingowej,

szkoleniowej, logistycznej, ubezpieczeniowej w kraju oraz za granicą.

Obecnie, jako niezależny konsultant oraz trener współpracujący z różnymi

i rmami, przygotowuje i prowadzi projekty m. in. z zakresu rekrutacji i se-

lekcji pracowników, Assessment i Development Center, oceny potencjału pra-

cowników, badania poziomu kompetencji, tworzenia ścieżek karier, modeli

kompetencyjnych, systemów ocen okresowych pracowników i in.

Absolwentka Akademii Ekonomicznej w Katowicach ze specjalizacją zarządzanie zasobami ludz-

kimi. Ukończyła także Psychologię Biznesu, Studium Psychologii i Komunikacji Interpersonalnej

na kierunku Neurolingwistyczne Programowanie oraz Program Coachingu metodyką Coach-

WiseTM.

„Ludzie są podstawą skuteczności”

• Przykładowo z Karty Ocen Pracowni-

ka wynika, że nasz Handlowiec został

oceniony (patrz Tabela 2).

• Uzyskane wyniki nanosimy na siatkę

kompetencji dla Handlowca.

• Kompetencje B, C, D, E, F – to przykła-

dowe kompetencje.

• 1,2,3,4,5 – to poziomy wcześniej opisa-

nych ocen, są one takie same dla każ-

dej kompetencji.

• Linią niebieską został oznaczony po-

ziom kompetencji pożądanych.

Kontakt:

ilonapawelczyk@wp.pl

ALEKSANDRA ZIĄBER Trener/ Menadżer HR

Swoje umiejętności potwierdza, prowadząc liczne projekty dla Klientów z bran-

ży: handlowej, konsultingowej, szkoleniowej, telefonii komórkowej, marketin-

gowej oraz innych.

Obecnie na stanowisku Menadżera HR przygotowuje i prowadzi projekty m.in.

z zakresu rekrutacji i selekcji pracowników, Assessment i Development Cen-

ter, oceny potencjału pracowników, badania poziomu kompetencji, tworzenia

ścieżek karier, modeli kompetencyjnych, systemów ocen pracowniczych oraz

opisów stanowisk.

Jako trener specjalizuje się w szkoleniach kształtujących kompetencje miękkie oraz dotyczących

tematyki HR.

Absolwentka Psychologii na Uniwersytecie Śląskim w Katowicach ze specjalizacją menedżerską.

„Żyje się tylko raz, ale jeśli żyje się dobrze to ten raz wystarczy.”

Linia żółta to kompetencje aktualnie po-

siadane przez handlowca rzeczywiste.

Kontakt:

aleksandra.ziaber@gmail.com

BUSINESS COACHING 1/2009

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: