DRUCKER.pdf

Kanadyjski Instytut Zarzàdzania

ISSN 1428-2836 nr 1 B • 2002

Global Business

Trendy i Innowacje

Przeglàd Harvard Business Review

W czasach gospodarki opartej na wiedzy sukces przypada

w udziale tym, którzy dobrze znajà samych siebie – swoje mocne

strony, system wartoÊci oraz metody i styl pracy.

Zarzàdzaç sobà

Peter F. Drucker*

Harvard Business Review, March-April 1999

da Vinci, Mozart - zawsze potrafili zarzàdzaç

sobà. W du˝ym stopniu temu w∏aÊnie

zawdzi´czajà swoje nieprzeci´tne osiàgni´cia. Jednak

postacie tak wielkiego formatu sà rzadkimi wyjàtkami,

tak niezwyk∏ymi pod wzgl´dem zarówno talentu, jak

i dokonaƒ, ˝e wszelkie odniesienia do zwyk∏ej ludzkiej

egzystencji wydajà si´ nie na miejscu. Wi´kszoÊç z nas,

musi si´ nauczyç zarzàdzaç sobà, nawet ci, których

natura obdarzy∏a jako takim talentem. Musimy nauczyç

si´ rozwijaç. Musimy robiç to, co umiemy najlepiej.

Przez pi´çdziesiàt lat kariery zawodowej musimy

zachowaç bystroÊç umys∏u i energi´, by wiedzieç, jak

i kiedy zmieniç zaj´cie.

*) Peter F. Drucker jest profesorem katedry nauk spo∏ecznych i zarzàdzania

im. Marie Rankin Clarke na Uniwersytecie w Claremont (Claremont

Graduate University), w Kalifornii.

W szyscy wielcy ludzie tego Êwiata - Napoleon,

Zarzàdzaç sobà Peter F. Drucker

Co jest moim silnym punktem?

dzi´ki analizie, wyjaÊnia, dlaczego stworzone

przez nich organizacje – koÊció∏ ewangelicko-

-reformowany i zakon jezuitów – trzydzieÊci lat

póêniej zdominowa∏y ca∏à Europ´.

Ludziom zwykle wydaje si´, ˝e wiedzà, z czym

radzà sobie najlepiej. Niestety zazwyczaj nie

majà racji. Znacznie cz´Êciej prawid∏owo oce-

niamy nasze niedostatki, choç i w tym przy-

padku mylne diagnozy zdarzajà si´ cz´Êciej

ni˝ trafne. A przecie˝ atuty cz∏owieka, inaczej

mówiàc – jego mocne strony, sà podstawà

efektywnych dzia∏aƒ. Wyników nie osiàga si´

dzi´ki s∏aboÊciom, a tym bardziej nie mo˝na

ich oczekiwaç w obszarze dzia∏aƒ, w którym

jesteÊmy ca∏kowicie niekompetentni.

JeÊli t´ prostà metod´ b´dziemy konse-

kwentnie stosowaç, to po dwóch, trzech

latach, czyli w relatywnie krótkim czasie, roz-

poznamy swoje mocne strony, a to jest sprawà

najwa˝niejszà. Dzi´ki analizie zwrotnej do-

wiesz si´, w jaki sposób to, co robisz lub to,

czego nie robisz uniemo˝liwia ci pe∏ne wyko-

rzystanie twoich atutów. Analiza ujawni

obszary, w których nie jesteÊ zbyt kompetentny.

Wska˝e ci tak˝e, do czego w ogóle si´ nie na-

dajesz i w konsekwencji nic w tej dziedzinie

nie osiàgniesz.

Do pewnego momentu w historii ludzie

w zasadzie nie mieli wyraênej potrzeby zrozu-

mienia swoich atutów. O pozycji i rodzaju

zaj´cia decydowa∏o urodzenie: syn rolnika

zostawa∏ rolnikiem, córka rzemieÊlnika – ˝onà

rzemieÊlnika itd. Teraz mamy wybór, ale by

wiedzieç, gdzie jest nasze miejsce, musimy

znaç swoje mocne strony.

Analiza informacji zwrotnej pozwala na

sformu∏owanie pewnych rekomendacji

o tym, jak mamy funkcjonowaç. Po pierwsze,

skoncentruj si´ na swoich mocnych stro-

nach. W praktyce oznacza

to zajmowanie si´ tym, gdzie

twoje silne punkty wygenerujà

sukces.

Aby byç sprawnym intelektualnie

w ciàgu blisko 50-letniej kariery

zawodowej, musimy wiedzieç,

kiedy i jak zmieniç to, co robimy.

Po drugie, pracuj nad swo-

imi mocnymi stronami. Anali-

za bardzo szybko wyka˝e, jakie

umiej´tnoÊci nale˝y udoskonaliç, a jakie wy-

kszta∏ciç. Ponadto ujawni niedostatki wiedzy,

te zaÊ zazwyczaj mo˝na uzupe∏niç. Matematy-

kiem trzeba si´ urodziç, ale ka˝dy mo˝e si´

nauczyç trygonometrii.

Jedynà metodà poznania naszych atutów

jest analiza informacji zwrotnej. Kiedy podej-

mujemy wa˝nà decyzj´ czy dzia∏ania, powin-

niÊmy w zwi´z∏ej formie opisaç oczekiwane

rezultaty po to, aby dziesi´ç miesi´cy lub rok

póêniej porównaç je z rzeczywistymi. Stosuj´

t´ metod´ ju˝ od 15 czy 20 lat i za ka˝dym

razem jestem zaskoczony. Ku mojemu ogrom-

nemu zdziwieniu analiza informacji zwrotnej

wykaza∏a na przyk∏ad, ˝e mam ogromne intu-

icyjne wyczucie ludzi o umys∏ach Êcis∏ych –

in˝ynierów, ksi´gowych i analityków rynku.

Odkry∏em równie˝, ˝e nie potrafi´ si´ dobrze

porozumieç z tymi, którzy myÊlà w katego-

riach ogólnych.

Po trzecie, ustal, czy ignorancja w pewnych

dziedzinach nie jest konsekwencjà intelektual-

nej arogancji. JeÊli tak, to nale˝y to jak najszyb-

ciej przezwyci´˝yç. Zbyt cz´sto bowiem spotyka

si´ ludzi pogardliwie odnoszàcych si´ do wie-

dzy z obszarów innych ni˝ te, w których si´

specjalizujà. Ludzie tacy sà cz´sto przekonani,

˝e ich inteligencja jest substytutem wiedzy,

zw∏aszcza gdy sà ekspertami wysokiej klasy.

Dla b∏yskotliwych in˝ynierów, na przyk∏ad,

brak jakiejkolwiek wiedzy o stosunkach mi´-

dzyludzkich jest powodem do dumy. W ich

mniemaniu istota ludzka jest zbyt zdezorgani-

zowana i nielogiczna w dzia∏aniu, by by∏a

przedmiotem zainteresowania Êcis∏ego umys∏u.

W przeciwieƒstwie do nich profesjonalni

doradcy personalni szczycà si´ brakiem

elementarnej wiedzy o rachunkowoÊci czy te˝ –

Analiza informacji zwrotnej nie jest bynaj-

mniej nowà metodà. Jej twórcà by∏ ˝yjàcy

w XIV wieku zupe∏nie nieznany niemiecki teo-

log, a 150 lat póêniej rozwin´li jà niezale˝nie

od siebie Jan Kalwin i Ignacy Loyola, nast´p-

nie zaÊ w∏àczyli do sposobów dzia∏ania swoich

zwolenników. Prawd´ mówiàc, nawyk koncen-

tracji na dzia∏aniu i rezultatach, wykszta∏cony

Global Business: przeglàd Harvard Business Review • nr 1 B /2002

Zarzàdzaç sobà Peter F. Drucker

mówiàc ogólnie – o najprostszych metodach

iloÊciowych. Duma z w∏asnej ignorancji prowa-

dzi do autodestrukcji. A zatem weê si´ do pracy

nad sobà, nad zdobywaniem nowych umiej´t-

noÊci i wiedzy, by wykorzystaç swoje atuty.

uzdolnionych; do wielu prac nie mamy ani

talentu, ani kwalifikacji, ani nawet szansy

uplasowania si´ w grupie Êredniaków. Nie ma

zatem potrzeby podejmowania ˝adnych obo-

wiàzków zawodowych w dziedzinach, na któ-

rych si´ po prostu nie znamy. Na uzupe∏nianie

brakujàcych umiej´tnoÊci nale˝y poÊwi´caç

mo˝liwie najmniej czasu i wysi∏ku, skok z po-

ziomu niekompetencji do poziomu Êredniego

wymaga bowiem o wiele wi´cej energii ni˝

poprawa bardzo dobrych wyników na dosko-

na∏e. Mimo to liczne Êrodowiska – zw∏aszcza

nauczycielskie i biznesu – z niezrozumia∏ym

uporem koncentrujà si´ na przepychaniu

kompletnych ignorantów do grupy Êrednia-

ków. KorzyÊç by∏aby o wiele wi´ksza, gdyby

zainwestowano energi´, czas i zasoby w kom-

petentnych pracowników, z których narodzi-

∏yby si´ gwiazdy pierwszej wielkoÊci.

Równie istotne jest wyzbycie si´ z∏ych nawy-

ków i przyzwyczajeƒ – czyli tego, co zmniejsza

efektywnoÊç pracy. Analiza informacji zwrot-

nej bezlitoÊnie je ujawnia. Dzi´ki niej, na

przyk∏ad, planista odkryje, ˝e przyczynà

niepowodzenia doskonale skonstruowanych

planów jest ich ca∏kowite ignorowanie w dzia-

∏aniu. Tak jak wielu genialnych specjalistów,

i planista wierzy w to, ˝e idea przenosi góry –

a to b∏àd. Gór´ mo˝na przenieÊç za pomocà

buldo˝erów, idea natomiast powinna wskazaç,

jak nale˝y je rozmieÊciç. Nasz planista musi

zatem zrozumieç, ˝e jego praca nie koƒczy si´

w chwili sporzàdzenia planu, ˝e powinien zna-

leêç wykonawców i wyjaÊniç im swojà koncep-

cj´, ˝e w trakcie realizacji powinien jà modyfi-

kowaç. I wreszcie, ˝e musi wiedzieç, kiedy

nale˝y zrezygnowaç z wykonania planu.

Jak pracuj´?

Zdumiewajàce, jak niewiele osób potrafi

okreÊliç swojà metod´ i styl pracy. Prawd´ mó-

wiàc, wi´kszoÊç nawet nie wie, ˝e ka˝dy z nas

pracuje inaczej. Zapewne z tego powodu wiele

osób stosuje „cudze” metody pracy, a w kon-

sekwencji osiàga mierne wyniki. W erze

gospodarki opartej na wiedzy pytanie: „Jak

pracuj´?” jest wa˝niejsze od pytania: „Co jest

moim atutem?”.

Analiza informacji zwrotnej pomaga wy-

kryç równie˝ inne êród∏o problemów, miano-

wicie: brak kultury osobistej. Kindersztuba

jest dla firmy tym, czym dobry olej dla silnika

samochodu. Dwa poruszajàce si´ wzgl´dem

siebie cia∏a sta∏e stykajàce

si´ wzd∏u˝ pewnej po-

wierzchni wywo∏ujà tarcie,

inaczej mówiàc, zjawisko

powstawania si∏y hamujàcej

ruch. W takim samym stop-

niu, jak do cia∏ sta∏ych, pra-

wo to odnosi si´ do ludzi. Kultura osobista –

u˝ywanie s∏ów „prosz´” i „dzi´kuj´”, pami´ta-

nie imion i nazwisk czy zainteresowanie

sprawami rodzinnymi – u∏atwia wspó∏prac´

mi´dzy dwojgiem ludzi, niezale˝nie od pozio-

mu wzajemnej sympatii. Ludzie skàdinàd

inteligentni i bystrzy, zw∏aszcza m∏odzi,

zupe∏nie tego nie rozumiejà. JeÊli z analizy

wynika, ˝e ktoÊ nieprzeci´tnie uzdolniony

zawodzi wtedy, gdy wykonanie zadania wymaga

pracy zespo∏owej, to powodem jest prawdopo-

dobnie aroganckie zachowanie wobec wspó∏-

pracowników, czyli brak kultury osobistej.

Ludziom zwykle wydaje si´,

˝e wiedzà, w czym sà dobrzy.

Niestety najcz´Êciej nie majà racji.

Podobnie, jak mocne strony, sposób nasze-

go dzia∏ania jest niepowtarzalny, wynika

on bowiem z naszej osobowoÊci. Niezale˝nie

od tego, czy osobowoÊç kszta∏tujà nasze geny

czy wychowanie, proces formowania osobowo-

Êci koƒczy si´ d∏ugo przed rozpocz´ciem

kariery zawodowej. Podobnie jak nasze uzdol-

nienia i niedostatki, metoda i styl pracy sà

jakby z góry zdefiniowane. Mo˝na je wprawdzie

zmodyfikowaç, ale nie mo˝na ich ca∏kowicie

zmieniç, w ka˝dym razie nie jest to ∏atwe.

Dobre wyniki osiàgamy nie tylko wówczas,

gdy wykonujemy prac´, do której predysponu-

jà nas wrodzone zdolnoÊci, lecz tak˝e wówczas,

gdy metoda i styl pracy pozwalajà wykonywaç

jà najlepiej, jak potrafimy. O stylu pracy

zwykle decyduje kilka cech osobowoÊci.

Jakich zaj´ç nie powinniÊmy wykonywaç,

dowiemy si´ porównujàc nasze oczekiwania

z wynikami. Nie ma ludzi wszechstronnie

Global Business: przeglàd Harvard Business Review • nr 1 B /2002

Zarzàdzaç sobà Peter F. Drucker

Jestem wzrokowcem czy s∏uchowcem?

Pierwsze, co powinniÊmy wiedzieç o sobie to,

czy jesteÊmy wzrokowcem czy s∏uchowcem.

Ma∏o kto wie, ˝e takie rozró˝nienie w ogóle

istnieje i ˝e cechy te rzadko wyst´pujà razem.

Co gorsza, tylko nieliczni wiedzà, do jakiej ka-

tegorii zaliczyç siebie. A konsekwencje braku

takiej wiedzy mogà byç nader powa˝ne.

Kilka lat póêniej Lyndon Johnson zrujnowa∏

swojà prezydentur´ w du˝ym stopniu z tego

samego powodu: nie wiedzia∏, ˝e jest s∏u-

chowcem. John Kennedy – typ wzrokowca –

zgromadzi∏ wokó∏ siebie grup´ b∏yskotliwych

asystentów-publicystów, którzy przed spotka-

niem z prezydentem musieli przedstawiç

problem w formie notatki. Johnson zatrzyma∏

wi´kszoÊç z nich, a oni nie zmienili metody

pracy – pisali notatki. Prezydent najwyraêniej

nie rozumia∏ z nich ani s∏owa. Nie mog∏o byç

inaczej, LBJ by∏ bowiem doskona∏ym senato-

rem, a jak wiadomo parlamentarzyÊci muszà

byç przede wszystkim dobrymi s∏uchowcami.

W okresie II wojny Êwiatowej Dwight

Eisenhower, g∏ównodowodzàcy wojsk alianc-

kich w Europie, by∏ ulubieƒcem mediów. Jego

konferencje prasowe by∏y doskona∏e zarówno

pod wzgl´dem formalnym, jak i merytorycz-

nym. Genera∏ panowa∏ nad sytuacjà, odpowia-

da∏ na wszystkie pytania, potrafi∏ opisaç

wydarzenie w dwóch, trzech nienagannie sfor-

mu∏owanych zdaniach, wyjaÊniajàc rozmaite

uwarunkowania. Dziesi´ç lat póêniej, kiedy

Eisenhower by∏ ju˝ prezydentem, dawni

wielbiciele ze Êrodowiska dziennikarskiego

otwarcie go lekcewa˝yli. Narzekali, ˝e zamiast

odpowiadaç na pytania wprost, wyg∏asza m´t-

ne oracje na zupe∏nie inny temat. BezlitoÊnie

kpili z jego niesk∏adnych i niegramatycznych

wypowiedzi, którymi kaleczy∏ „królewskà”

angielszczyzn´.

S∏uchowiec na ogó∏ nie b´dzie dobrym

wzrokowcem i na odwrót; taka metamorfoza

udaje si´ to tylko nielicznym. S∏uchowca, który

próbuje byç wzrokowcem, spotka los Lyndona

Johnsona, natomiast wzrokowiec, który chce

si´ zmieniç w s∏uchowca, powieli b∏àd Dwighta

Eisenhowera. I jeden, i drugi nic przez to nie

osiàgnà.

Jak si´ ucz´? Kolejnym pytaniem, na które

musimy sobie odpowiedzieç brzmi: jak si´

ucz´? Bez tego nie dowiemy si´, kiedy osiàga-

my najlepsze wyniki. Wielu

wybitnych pisarzy i publicystów,

by wymieniç tylko Winstona

Churchilla, nie najlepiej radzi∏o

sobie w szkole. Ten okres wspo-

minajà jako okrutnà tortur´,

choç ich koledzy z tamtych lat

majà raczej odmienne zdanie.

Nie przepadali za szko∏à, to

prawda, ale tym, czego nie znosili najbardziej

by∏a nuda. WyjaÊnienie jest proste: pisarze na

ogó∏ nie uczà si´ s∏uchajàc i czytajàc. Uczà si´

piszàc. Szko∏a nie dawa∏a im takiej mo˝liwo-

Êci, wi´c byli miernymi uczniami. Systemy

edukacji opierajà si´ na za∏o˝eniu, ˝e istnieje

tylko jedna s∏uszna metoda uczenia si´,

w dodatku dobra dla wszystkich. Ci, którzy

uczà si´ w inny sposób, cierpià piekielne m´ki.

W rzeczywistoÊci uczyç si´ mo˝na na kilka

ró˝nych sposobów.

O wiele trudniej jest poprawiç

wyniki z poziomu niekompetencji

do poziomu Êredniego,

ni˝ poprawiç wyniki bardzo

dobre na doskona∏e.

Eisenhower prawdopodobnie nawet nie

wiedzia∏, ˝e jest wzrokowcem, a nie s∏uchow-

cem. Kiedy dowodzi∏ wojskami w Europie, jego

doradcy dbali o to, aby dziennikarze dostar-

czali wszystkie pytania na piÊmie, najpóêniej

pó∏ godziny przed konferencjà prasowà. Dzi´ki

temu genera∏ móg∏ byç panem sytuacji.

Jego dwaj poprzednicy na urz´dzie prezydenta

– Franklin D. Roosevelt i Harry Truman – byli

s∏uchowcami. Wiedzieli o tym i dlatego pro-

wadzili konferencje w swobodnym stylu,

co zresztà sprawia∏o im ogromnà przyjem-

noÊç. Byç mo˝e Eisenhower sàdzi∏, ˝e musi

post´powaç tak samo i naÊladowa∏ swoich

poprzedników. W rzeczywistoÊci nawet nie

s∏ysza∏ pytaƒ dziennikarzy, a przecie˝ by∏y

o wiele bardziej skrajne przypadki „nies∏u-

chowców” ni˝ on.

Niektórzy uczà si´ piszàc, jak Churchill.

Inni zaÊ – robiàc obszerne notatki. Beethoven,

na przyk∏ad, zostawi∏ pokaêny stos notatni-

ków, do których, jak sam przyznawa∏, nigdy

nie zaglàda∏ podczas komponowania. Zapy-

tany, dlaczego je przechowywa∏, podobno

Global Business: przeglàd Harvard Business Review • nr 1 B /2002

Zarzàdzaç sobà Peter F. Drucker

odpowiedzia∏: „JeÊli czegoÊ nie zapisz´, natych-

miast o tym zapominam. To, co zanotuj´,

pami´tam przez ca∏y czas i nigdy nie musz´

sprawdzaç”. Ludzie uczà si´ przez praktyk´,

a sà i tacy, którym pomaga w tym s∏uchanie

w∏asnych wypowiedzi.

niezaprzeczalne talenty dowódcze. Kiedy jed-

nak zaproponowano, by objà∏ samodzielne

dowództwo, szef sztabu Armii Stanów Zjed-

noczonych, genera∏ George Marshall, notabene

obdarzony chyba najlepszà w historii Ameryki

intuicjà w dobieraniu ludzi, powiedzia∏:

„Patton jest najlepszym podw∏adnym, jakiego

mia∏a amerykaƒska armia, ale by∏by najgor-

szym prze∏o˝onym”.

Do ostatniej grupy nale˝a∏ pewien mój zna-

jomy, notabene bardzo zdolny biznesmen,

który uczyni∏ z przeci´tnej rodzinnej firmy

giganta w swojej bran˝y. Raz w tygodniu

zaprasza∏ wszystkich mened˝erów do swojego

gabinetu i mówi∏ do nich przez dwie, trzy

godziny. Mia∏ zwyczaj omawiania ka˝dego za-

gadnienia z kilku punktów

widzenia. Rzadko prosi∏ zebra-

nych o komentarze czy pytania,

traktowa∏ ich jak publicznoÊç,

niezb´dnà do tego, by móg∏ wy-

g∏aszaç swoje monologi. W ten

sposób si´ uczy∏. Chocia˝ jego

przypadek nale˝a∏oby uznaç

za skrajny, w metodzie uczenia

si´ przez s∏uchanie nie ma nic

niezwyk∏ego. Do jej stosowania przyznajà si´

i najlepsi adwokaci, i wielu lekarzy diagno-

stów (a tak˝e i ja).

Jedni najlepiej pracujà w zespole, inni –

w pojedynk´. Niektórzy sà wyjàtkowo utalen-

towanymi opiekunami i mentorami, inni

w ogóle nie sprawdzajà si´ w tych rolach.

Jedni majà wyraêne predyspozycje

do roli doradcy, nie potrafià

natomiast udêwignàç ci´˝aru decyzji

ani wytrzymaç presji zwiàzanej

z ich podejmowaniem.

Kolejne wa˝ne pytanie brzmi: „czy lepsze

wyniki osiàgam jako decydent, czy jako do-

radca?”. Jedni majà wyraêne predyspozycje

do roli doradcy, nie potrafià natomiast udêwi-

gnàç ci´˝aru decyzji ani wytrzymaç presji

zwiàzanej z ich podejmowaniem. Inni z kolei

zaczynajà myÊleç dopiero wówczas, gdy majà

obok siebie doradc´; dopiero wtedy czujà si´

na tyle pewnie, by szybko i odwa˝nie podej-

mowaç i wykonywaç decyzje.

OkreÊlenie w∏asnej metody uczenia si´ jest

naj∏atwiejszym spoÊród wa˝nych zadaƒ, jakie

musimy wykonaç w procesie samopoznania.

Kiedy pytam: „jak si´ uczysz?”, wi´kszoÊç

ludzi zna odpowiedê. Inaczej si´ ma sprawa

wówczas, gdy pytam: „czy stosujesz t´ metod´

w praktyce?” – odpowiedzi twierdzàcych jest

zadziwiajàco niewiele. A przecie˝ w∏aÊnie

to gwarantuje osiàgni´cie dobrych wyników,

mówiàc inaczej – nie stosujàc adekwatnej dla

nas metody, coraz bardziej obni˝amy efektyw-

noÊç naszej pracy.

Nawiasem mówiàc, dlatego w∏aÊnie przy-

padki awansowania drugiej osoby w hierarchii

firmy na stanowisko prezesa zdarzajà si´

niezmiernie rzadko. Z najwy˝szà pozycjà

w firmie wià˝e si´ podejmowanie decyzji.

Decydenci o silnej osobowoÊci cz´sto powo∏u-

jà na drugie w hierarchii stanowisko osob´

zaufanà, która pe∏ni funkcj´ doradcy i jest

w tym nadzwyczaj efektywna. Ta sama osoba

postawiona na najwy˝szym stanowisku naj-

cz´Êciej zawodzi. Wie, jakà decyzj´ nale˝a∏oby

podjàç, ale przera˝a jà zwiàzana z tym odpo-

wiedzialnoÊç.

Pytania: „jak pracuj´?” oraz „jak si´ ucz´?”

sà pierwszymi, ale w ˝adnym razie nie ostatni-

mi, na jakie musimy sobie odpowiedzieç.

Aby efektywnie zarzàdzaç sobà, powinniÊmy

równie˝ odpowiedzieç na kolejne: „czy potrafi´

pracowaç w zespole, czy te˝ jestem typem sa-

motnika?”, a jeÊli potrafi´, to: „jaki uk∏ad zale˝-

noÊci s∏u˝bowych najbardziej mi odpowiada?”

Niektórzy najlepiej sprawdzajà si´ w roli

podw∏adnych. Doskona∏ym przyk∏adem jest

George Patton, wybitny amerykaƒski genera∏,

bohater II wojny Êwiatowej. Patton mia∏

Inne nie mniej wa˝ne pytania to: czy potrafi´

pracowaç w stresie, czy lepiej si´ czuj´ w upo-

rzàdkowanym i przewidywalnym otoczeniu?;

czy wol´ pracowaç w du˝ej czy ma∏ej firmie?

Tylko nieliczni dobrze pracujà w ka˝dym

Global Business: przeglàd Harvard Business Review • nr 1 B /2002

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: