2.       Doskonalenie procesów w działaniu organizacji

a.        Reengineering jako instrument zmiany w kierunku procesów

Reengineering – reorganizacja procesów działania, której celem jest przeprojektowanie organizacji. Punktem wyjścia jest założenie, że współczesne przedsiębiorstwa, a zwłaszcza sposoby zarządzania nimi, są nieadekwatne do potrzeb i w związku z tym należy je radykalnie zmienić. Kluczem do sukcesu jest oparcie przedsiębiorstwa na procesach konfigurowanych tak, aby zminimalizować czas niezbędny do ich przeprowadzenia. W związku z tym trzeba przekazać maksimum uprawnień do podejmowania decyzji na stanowiska, łącząc tym samym przebieg i efekty pracy z odpowiedzialnością.

Generalne zasady, opisujące istotę tego podejścia:

-          wychodzić od potrzeb klienta,

-          analizować procesy w przedsiębiorstwie,

-          uwzględniać istniejące ograniczenia,

-          myśleć inaczej.

Szczegółowe zasady reengineeringu:

1. Działanie powinno się organizować wokół wyników, a nie zadań (scalanie odpowiedzialności wokół jednego ogniwa organizacji).
2. Korzystający z rezultatu procesu powinni być jego organizatorami (połączenie w jednym ogniwie organizacji przygotowania i realizacji procesu – wpływ na wynik).
3. Rozproszone przestrzennie zasoby należy traktować tak, jakby znajdowały się w jednym miejscu (efekt możliwości współczesnej logistyki, techniki i globalizacji).
4. Równolegle przebiegające procesy należy koordynować w czasie ich wykonywania (zastąpienie sekwencyjności przebiegu procesów realizacją równoległą w czasie).
5. Decyzje powinny być podejmowane w miejscu realizacji procesu, a naczelne kierownictwo zachowuje jedynie prawo do kontroli decyzji (upełnomocnienie wykonawców).
6. Informacje gromadzone w różnych ogniwach organizacji powinny spływać do jednego, ogólnie dostępnego banku danych (sprawny transfer wiedzy).

Odmiany reengineeringu:

1. Radykalny (klasyczny) – zakłada odrzucenie zastanej rzeczywistości organizacyjnej
   w przekonaniu, że analiza stanu bieżącego jest bezcelowa; polega na wyeliminowaniu wszystkich dotychczasowych procesów i zastąpieniu ich zaprojektowanymi całkowicie od nowa oraz na zasadniczym uproszczeniu przebiegu procesów; celem jest uzyskanie zasadniczego przełomu w sposobie działania; efektem jest radykalna obniżka kosztów funkcjonowania, wynikająca z pozbycia się wszystkich zbędnych operacji w procesach, zwłaszcza niepotrzebnych operacji decyzyjnych, co prowadzi do nowego podziału władzy; zakłada się skokowe przejście od organizacji funkcjonalnej do organizacji procesowej; warunkiem powodzenia jest bardzo wysoki poziom profesjonalizmu wszystkich członków organizacji oraz rzeczywiste przyzwolenie na radykalne zmiany; istnieje wysokie ryzyko napotkania bariery zdecydowanego oporu przed zmianami.
2. Łagodny (Business Process Improvement) – odrzucono metodę radykalnej eliminacji rzeczywistości organizacyjnej jako punktu wyjścia do projektowania organizacji procesowej; polega na zarejestrowaniu istniejących procesów i poddaniu ich usprawnieniu polegającemu na stopniowej eliminacji operacji niedodających wartości; celem jest uzyskanie efektu nawyku ciągłego doskonalenia wszystkich obszarów działania organizacji przez wszystkich jej członków; efekty w postaci obniżki kosztów, poprawy jakości oraz zwiększenia szybkości i wydajności nie są tak radykalne, a proces dochodzenia do organizacji procesowej jest wydłużony; umożliwia przygotowanie pracowników do zmian, dostosowując tempo uczenia się do możliwości przeciętnego członka organizacji, co zmniejsza ryzyko napotkania bariery oporu przed zmianami.
3. X-engineering – osiąganie radykalnej poprawy wyników dzięki zastosowaniu technologii informatycznej, w celu przeprojektowania procesów wychodzących poza pojedynczą organizację; istotą jest harmonizacja procesów w skali ponadorganizacyjnej; polega na tworzeniu reguł i systemów podobnych do siebie lub wzajemnie zgodnych w różnych współpracujących ze sobą podmiotach; koncentruje się uwagę na analizie obszarów:

-          procesy firmy – wszystkie czynności, które wykonuje się w celu wytworzenia i sprzedaży swoich produktów, w tym także procesy związane z różnorodnymi transakcjami handlowymi między firmą a podmiotami zewnętrznymi;

-          propozycje dla klienta – siedem uniwersalnych propozycji wartości: indywidualizacja, innowacja, cena, jakość, obsługa, szybkość, różnorodność; propozycje te decydują o tym, jak organizacja jest postrzegana przez klientów, a więc określają podstawowy atut
w konkurencji z innymi;

-          zakres partycypacji firmy w tworzeniu wspólnych procesów z innymi organizacjami,
w tym z głównymi zewnętrznymi uczestnikami swoich procesów, czyli klientami
i dostawcami; uczenie się współpracy z partnerami w warunkach różnorodnych systemów ma doprowadzić do stworzenia z nimi wspólnych rozwiązań.

b.       Istota ciągłego doskonalenia procesów

Istota ciągłego doskonalenia (continuous improvement) polega na stałym poszukiwaniu możliwości ulepszenia w codziennej działalności realizowanych procesów, z zachowaniem założonej metodyki rozwiązywania problemów i z wykorzystaniem doświadczeń wynikających z popełnianych błędów. Większość członków każdej organizacji codziennie odkrywa możliwości poprawy procesów, w których uczestniczy, znajduje i wdraża rozwiązania służące do osiągnięcia wzrostu produktywności oraz jakości działań i produktów. Występuje również konieczność ciągłego testowania nowych udoskonaleń po to, aby sprawdzić, czy rzeczywiście polepszają jakość lub produktywność, czy też obniżają koszty.

Podstawą ciągłego doskonalenia jest metoda PDCA (rys. str. 104). Jest ona oparta na włączaniu możliwie wszystkich pracowników w pracę zespołową. Celem jest wzrost aktywności i kreatywności indywidualnej członków organizacji. Wzrost tej aktywności ma nastąpić w wyniku rosnącego zaangażowania pracowników w działania, którą wykonują. Stosuje się tu statyczne narzędzia jakości, dzięki którym ujawnia się fakty i liczby oraz weryfikuje przydatność praktyczną zgłaszanych pomysłów. Metoda ta składa się z sekwencji:

-          Planuj (Plan) dokąd zmierzasz i jak tam dotrzesz;

-          Wykonaj (Do) to, co zaplanowałeś;

-          Sprawdź (Check), czy osiągnąłeś zamierzony cel;

-          Działaj (Act); jeśli osiągnąłeś zamierzony cel, uczyń z niego standard; jeśli nie, zrezygnuj lub dokonaj zmian; tam, gdzie widzisz możliwość poprawy, powtórz cykl.

Wprowadzenie systemu organizacyjnego, opartego na zasadzie ciągłego doskonalenia, oznacza rozpoczęcie budowy organizacji inteligentnej i samodoskonalącej się w sposób stały. Komponenty takiego systemu to:

-          przywództwo – kreujące innowacyjność; zorientowane na tworzenie wizji i budowanie mechanizmów mobilizujących zespoły ludzkie do ich realizacji w sposób umożliwiający stałe wprowadzanie usprawnień;

-          wzorowanie się na najlepszych – poszukiwanie punktów odniesienia dla własnych procesów u najlepszych realizatorów w branży lub poza nią; wykorzystanie kompetencji do oceny własnej efektywności procesowej i jednocześnie wprowadzanie ulepszonych odwzorowań do wnętrza własnego systemu;

-          budowanie organizacji pracy zespołowej – zaprojektowanie systemu, w którym zespoły stają się podstawowym elementem struktury organizacyjnej;

-          budowanie sieci powiązań międzyorganizacyjnych – stałych relacji współpracy między partnerami, w celu utworzenia elastycznych konfiguracji powiązań biznesowych.

Etapy postępowania w sytuacji ciągłego doskonalenia:

1. Określenie przyczyny wystąpienia niesprawności w procesach działania – identyfikacja rzeczywistego związku przyczynowo-skutkowego zakłóceń i wad, a następnie ustalenie obszaru o najmniejszej efektywności działania, czyli tego, który determinuje poziom efektywności całego systemu.
2. Analiza stanu bieżącego – zrozumienie mechanizmu powstawania niesprawności
   w systemie na podstawie oceny osiąganych wyników efektywności aktualnych procesów, jak i wyznaczenie zadań dotyczących doskonalenia.
3. Określenie zbioru możliwych rozwiązań w układzie wariantowym oraz wybór takiego
   z nich, za pomocą którego wyeliminuje się przyczyny powstawania odchyleń wraz
   z opracowaniem metod uniemożliwiających ich ponowne pojawienie się.
4. Ocena skuteczności działań doskonalących przez potwierdzenie, że zarówno problem, jak i przyczyny jego powstania zostały ostatecznie usunięte, wraz z oszacowaniem możliwości wykorzystania wypracowanego rozwiązania w innych obszarach.

Podstawą do przeprowadzania działań doskonalących powinny być np. wyniki walidacji, osiągane wskaźniki efektywności procesów, wskaźniki finansowe, dane
z samooceny, doświadczenia pracowników, dane dotyczące rozwoju wyrobu i serwisu.

c.        Zarządzanie łańcuchem wartości dodanej

Z punktu widzenia biznesowego racjonalny zbiór działań w organizacji to taki zbiór, który w swej strukturze zawiera maksymalną wartość dodaną, czyli wartość, jakiej oczekuje klient i za jaką zapłaci stosowną cenę. Każdy proces jest ciągiem powiązanych ze sobą działań, tworzących łańcuch większej lub mniejszej wartości dodanej. Zarządzanie procesami polega na optymalizacji łańcucha działań, dzięki któremu z pozyskanej wartości początkowej, zwanej zasileniem wejściowym, powstaje rezultat, będący nakładem przekształconym,
a następnie wzbogaconym o wartość, stanowiącą wynik efektywności zrealizowanych procesów. Wartość ta powstaje dzięki dodaniu do zasileń wejściowych własnej aktywności realizacyjnej i innowacyjnej poszczególnych zasobów przedsiębiorstwa.

Łańcuch wartości to ciąg powiązanych ze sobą działań realizowanych w ramach procesu wytwarzania finalnego produktu lub usługi, umożliwiających uzyskiwanie wartości dodanej. Zarządzanie tym łańcuchem polega na poszukiwaniu jego optymalnej struktury
z perspektywy układu zawartych w nim działań. Optymalizacja łańcucha wartości dodanej polega przede wszystkim na eliminacji z jego struktury tych działań, które nie tworzą wogóle lub w małym stopniu tę wartość. Działania restrukturyzacyjne mogą polegać m.in. na:

-          opracowaniu możliwie prostych procesów projektowania nowych wyrobów, poprzez stosowanie najnowszych zdobyczy techniki komputerowej z jednej strony, z drugiej zaś wykorzystanie tam, gdzie to możliwe, równoległego w czasie projektowania różnych elementów tego samego produktu;

-          maksymalnym upełnomocnieniu wykonawców operacji w procesach, co skróci zwłaszcza proces podejmowania decyzji; eliminacja zbędnych ogniw decyzyjnych zwiększa także konkurencyjność procesów z perspektywy oczekującego na efekt klienta;

-          budowaniu wspólnych procesów łączących przedsiębiorstwo z dostawcami w kierunku tworzenia z nimi partnerstwa outsourcingowego także w zakresie projektowania przez nich elementów dostarczanych wyrobów i w ten sposób skracania czasu wytwarzania produktu finalnego;

-          kreowaniu nowych procesów z wykorzystaniem reengineeringu, czyli rozwiązań nowej generacji, a nie dotychczas stosowanych praktyk realizacyjnych i decyzyjnych;

-          upraszczaniu przebiegu procesów technologicznych na podstawie najnowszych rozwiązań;

-          kształceniu wszystkich członków organizacji w celu zwiększenia ich możliwości
w zakresie szybkiej zmiany sposobów działań i uzyskania dużego stopnia samodzielności w projektowaniu przebiegu procesów operacyjnych, w których biorą udział.

Wyróżnia się dwa rodzaje łańcucha wartości dodanej:

1. Konwencjonalny (klasyczny) – zorientowany na perspektywę wewnętrzną; projektuje się go w myśl zasady tworzenia potencjału realizacyjnego jako punktu wyjścia do budowania struktury systemu organizacyjnego; najpierw budujemy potencjał niezbędny do wykonania produktu, a następnie staramy się przekonać klientów o jego wartości.
2. Zorientowany na klienta – ukierunkowany na perspektywę zewnętrzną, a więc na oczekiwania konsumentów; uwzględnia się działania polegające na zdobywaniu wiedzy
   o klientach, ich potrzebach i współpracy z nimi w zakresie projektowania, rozwijania, testowania produktów, ich dostawy, instalowania i serwisu; punktem wyjścia są potrzeby klientów; następnie buduje się sekwencję operacji w procesach, od końca procesu do jego początku; oczekiwany przez klienta efekt jest wyznacznikiem działań do niego doprowadzających; warunkiem realizacji tego rodzaju łańcucha jest zastosowanie najnowszych technik informatycznych i produkcyjnych, o bardzo wysokiej elastyczności reagowania.

d.       Statystyczna kontrola procesów

Statystyczne narzędzia projektowania, zarządzania i doskonalenia procesów:

-          statystyczna kontrola procesu oraz wykresy kontroli są wykorzystywane do indentyfikacji problemu,

-          testy statystycznej istotności służą do określenia problemu oraz jego analizy i przyczyn powstania,

-          korelacja oraz jego regresja mają zastosowanie do analizy przyczyn oraz przewidywania wyników,

-          projektowanie eksperymentu wykorzystuje się w analizie optymalnego rozwiązania oraz uaktualniania wyników,

-          analiza rodzajów i skutków możliwych błędów ma na celu określanie ważności problemów oraz zabezpieczenie się na wypadek ich pojawienia,

-          dowodzenie błędów pozwala ich uniknąć oraz ulepszyć proces.

Statystyczna kontrola procesu (Statistical Process Control, SPC) służy do określania skali zakłóceń w procesach. Polega na monitoringu wartości wybranych parametrów procesów, a zwłaszcza jego zmienności.

Przyczyny zmienności procesów:

1. Systemowe (zwyczajne) – wynikają z naturalnej zmienności procesu w ukształtowanych warunkach jego działania; są nieodłącznie związane z każdym procesem; są spowodowane zmiennością zarówno poziomu zasileń danego procesu, jak i jego przebiegu; powodują zmienność efektu procesu (wyjścia); mają z reguły charakter przypadkowy; mogą wynikać z niedoskonałości sprzętu, systemu produkcyjnego, umiejętności pracowników, materiałów lub opracowanych planów działania.
2. Specjalne – sporadyczne, specyficzne i lokalne przyczyny, których nie można przewidzieć w normalnych warunkach; dzięki SPC można je względnie łatwo zidentyfikować i wyeliminować; mogą wynikać z niskich kwalifikacji nowoprzyjętego pracownika, awarii systemu, niedostosowania procesu do zmienionych warunków; problem polega na zidentyfikowaniu przyczyn, w wyniku których wystąpiło odchylenie.
3. Niewłaściwie określone granice tolerancji w fazie projektowania procesu – jeżeli średnia wartość próby kontrolnej zawiera się w przedziale pomiędzy górną granicą kontrolną (UCL), a dolną granicą kontrolną (LCL), to proces podlega jedynie systemowym przyczynom zmienności; jeżeli średnia wartość próby wyjdzie poza granice kontrolne, to proces podlega specjalnym przyczynom zmienności i należy podjąć działania w kierunku jego rekonfiguracji.

Proces ma zdolność (capability of process; Cp), jeżeli jego rozkład zawiera się między górną a dolną granicą tolerancji, przy czym różnica ta musi być większa od sześciu odchyleń standardowych, wynikających ze zmienności danego procesu (wzór str. 113). W koncepcji Six Sigma chodzi o doskonalenie i zmniejszanie zmienności procesu poprzez gromadzenie, porządkowanie i analizowanie informacji o jego przebiegu. Osiągnięcie poziomu Six Sigma wymaga dogłębnego zrozumienia przyczyn zmienności procesów, przeprowadzenia analizy tych powodów i kosztów powstałych usterek, a także zastosowania narzędzi i technik analitycznych radykalnie zmniejszających prawdopodobieństwo powstania błędu.

e.        Efektywność procesów w organizacji

Źródła informacji o wydajności procesów w przedsiębiorstwie to przede wszystkim raporty właścicieli procesów, ankiety przeprowadzone wśród klientów, wypłaty z tytułu gwarancji, zwroty towarów, testy jakości. Standardowe wskaźniki wydajności to wskaźnik wydajności operacyjnej, wskaźnik wydajności pierwotnej, wskaźnik wydajności końcowej. Ich stosowanie niesie jednak znaczne ryzyko dezinformacji co do rzeczywistej efektywności procesów w organizacji. Dzieje się tak, ponieważ oblicza się tylko efekt końcowy procesu, natomiast nie jest znana efektywność jego poszczególnych elementów.

„Ukryte fabryki” („równoległe fabryki”) – nieewidencjonowany system działania organizacji; składa się z procesów i systemów służących do naprawiania błędów; generują koszty, o których kierownictwo nic nie wie; każda wada to dodatkowa powierzchnia, dodatkowy czas, kapitał obrotowy, materiałowy i praca, a więc elementy niezbędne, aby ją wykryć, zbadać i naprawić; oznacza to, że rzeczywisty koszt działania organizacji jest na ogół większy, niż się wydaje, a jej efektywność mniejsza; wykonuje się bowiem wiele operacji
w procesach, za pomocą których ma się naprawiać błędy popełniane w trakcie ich realizacji; chcąc ujawnić niepotrzebne naprawy, przeróbki, uzupełnienia, powtórzenia błędnych sentencji działań, dodatkowych pomiarów, błędnych sprawozdań i nieefektywnych kanałów przesyłu informacji, trzeba dysponować wiedzą o miejscach, w których pojawiają się błędy.

Nawet najmniejsze niesprawności procesu można ujawnić dzięki zastosowaniu jednocześnie trzech wskaźników:

1. Wskaźnik wydajności przejściowej – określa prawdopodobieństwo przejścia produktu przez dany etap procesu bez żadnych wad, a więc prawdopodobieństwo jego wykonania zgodnie z założonymi standardami dla wszystkich cech krytycznych poziomu jakości (wzór str. 117).
2. Wskaźnik wydajności mierzonej w toku – informuje o prawdopodobieństwie przejścia produktu przez cały proces bez żadnych wad; oparty jest na liczbie wad, a nie wyrobów wadliwych; aby go obliczyć należy zebrać dane statystyczne o liczbie wykrytych usterek na każdym etapie procesu; iloczyn wskaźników wydajności przejściowej.
3. Znormalizowany wskaźnik wydajności – charakteryzuje wszystkie etapy danego procesu jednocześnie; oblicza się go na podstawie liczby wad na jednostkę produkcji
   w końcowym etapie procesu; stanowi pierwiastek n-tego stopnia ze wskaźnika wydajności mierzonej w toku; ukazuje średnią wartość wydajności etapów procesu.

f.          Poziomy dojrzałości procesowej organizacji

Dojrzałość procesowa wyraża się zakresem, w jakim procesy w organizacji są formalnie zdefiniowane, zarządzane, elastyczne, mierzone i efektywne. Cechy dojrzałości procesowej:

-          zdolność do budowy i usprawniania produktu jest cechą organizacji, a nie indywidualnych pracowników,

-          procesy są w pełni zidentyfikowane, a wiedza o nich jest skutecznie przekazywana pracownikom,

-          prace związane z projektowaniem procesów są planowane,

-          procesy obserwuje się i usprawnia także za pomocą kontrolowanych eksperymentów
i analizy relacji kosztu do osiąganego efektu,

-          podział ról  i odpowiedzialności jest jasno zdefiniowany w ramach organizacji
i poszczególnych projektów,

-          jakość produktów, a także stopień zadowolenia klientów, podlegają monitorowaniu,

-          istnieje obiektywna, ilościowa baza do oceny jakości produktów, usług i działania.

Cechy niedojrzałości procesowej:

-          improwizacja procesów przez pracowników i kierowników,

-          wyspecjalizowane procesy nie są przestrzegane,

-          zarządzanie reakcyjne (doraźne reagowanie na pojawiające się kryzysy),

...