1.       Determinanty organizacji procesowej

a.        Proces jako obiekt budowy organizacji

Podstawową zasadą, którą stosuje się do budowy konfiguracji działań zespołowych jest ich podział na elementy, tak aby stały się zrozumiałe i możliwe do szybkiego opanowania przez człowieka. Kategorią taką jest proces, traktowany jako dynamiczny obiekt, wokół którego buduje się system relacji wewnątrzorganizacyjnych. Procesy tworzą dynamiczny obraz działania całej organizacji i dzięki temu umożliwiają w największym stopniu szybkie zmiany dostosowawcze systemu.

Podejście procesowe opiera się na założeniu, że należy optymalizować działania, mając na względzie procesy, a nie funkcje, i dlatego proces jest naturalną determinantą osiągania wzrostu efektywności współczesnej organizacji. Usprawnienie działania na podstawie analizy procesów pozwala na dynamizację systemu organizacyjnego. Wynika z potrzeby poszukiwania nowych źródeł wzrostu efektywności działania organizacji. Systemowy mechanizm funkcjonowania organizacji uświadamia jej członkom, że ważne jest ujmowanie pełnego zbioru zależności przyczynowo-skutkowych.

Istotę pojęcia procesu gospodarczego można zdefiniować następująco:

1. Proces jest łańcuchem sekwencyjnych czynności, które transformują mierzalne wejścia (materiały, informacje, ludzie, urządzenia, metody) w mierzalne wyjścia (produkty, usługi, informacje).
2. Proces ma mierzalny cel – najogólniej jest nim tworzenie wartości uznanej
   i zweryfikowanej przez odbiorcę, zawartej w produkcie, usłudze, informacji lub innym możliwym do zdefiniowania efekcie końcowym.
3. Proces ma dostawcę i odbiorcę (klienta), zatem jego granice są wyznaczane przez jakiś zdefiniowany rodzaj transakcji zakupu i sprzedaży wytworu.
4. Proces może być powtarzany, co oznacza, że możliwe jest jego zapisanie w formie umożliwiającej odczytanie jego przebiegu przez realizatorów.

Zarządzanie procesami jest działaniem polegającym na optymalizacji struktury elementów organizacji, ze względu na ich wpływ na kreowanie wartości ostatecznego efektu wyodrębnionych procesów (wartości dodanej); dążenie do maksymalnego udziału w tej strukturze elementów dodających wartość i minimalizacji udziału operacji nieefektywnych.

W odróżnieniu od organizacji funkcjonalnej każdy proces w organizacji procesowej jest weryfikowany przez poziom wartości ocenianej przez klienta. Warunkiem implementacji takiego sposobu myślenia jest wprowadzenie do wnętrza organizacji relacji rynkowych, opartych na zasadzie wyceny wartości świadczonych sobie wzajemnie usług w wewnętrznym łańcuchu powiązań, z możliwością wyboru dostawcy i negocjowania warunków dostawy.

Organizację procesową można zdefiniować jako system ukierunkowujący relacje pomiędzy realizatorami jej zadań na działania zawarte w zaprojektowanych procesach. Struktura takiej organizacji jest skoncentrowana na procesowym charakterze jej działania
i konfiguruje elementy systemu uwzględniając procesy, a nie tylko same fukcje. Z tego względu organizacja procesowa powinna być budowana na podstawie następujących założeń:

1. Wszystkie wyodrębnione organizacyjnie obszary są z zasady równoważne ze względu na ich przydatność w realizacji zamówień wewnętrznych.
2. Każdy obszar organizacji jest klientem i jako taki ma możliwość wyboru realizacji zamówienia zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz firmy. Obszar, który nie znajduje klientów, powinien podlegać procesowi samorestrukturyzacji, do likwidacji włącznie.
3. Każdy obszar organizacji jest usługodawcą wewnętrznym i może lokować swoje usługi na rynku zarówno wewnętrznym, jak i zewnętrznym.
4. Procesy są konfigurowane w perspektywie klientów. Oznacza to, że projektowanie zaczyna się od określenia oczekiwań klienta, a następnie podąża się wstecz, konfigurując procesy w taki sposób, aby osiągnąć rezultat oczekiwany przez klienta.
5. Stałym elementem systemu działania jest możliwość negocjacji warunków dostawy usług, wewnątrz sekwencyjnego łańcucha tworzenia wartości. Oznacza to, że wyodrębnione obszary organizacji muszą nabyć umiejętność wyceny tej wartości.
6. System organizacyjny, w tym struktura, powinien być przekonfigurowany z układu funkcjonalnego na procesowy.

Powody przechodzenia przedsiębiorstw na orientację procesową:

-          realizowane zadania nie dotyczą budowania wartości firmy,

-          w większości firm nikt nie kieruje procesami i nikt nie jest za nie odpowiedzialny,

-          w firmach panuje znaczny poziom biurokracji, który utrudnia sprawne działanie
(np. skomplikowany obieg dokumentów czy opis zadań),

-          w firmach powstaje wiele różnorodnych procedur i instrukcji, co sprawia, że wiedza
o funkcjonowaniu organizacji jest rozproszona,

-          nikt nie potrafi skoordynować jednego, całego procesu, jest wiele osób zaangażowanych w procesy, lecz nie jest to praca jednego pionu funkcjonalnego,

-          procesy podzielone są na fragmenty i wyspecjalizowane struktury są z reguły za mało elastyczne, aby firmy mogły reagować na istotne zmiany zewnętrzne,

-          występuje brak kontroli efektywności procesów (koszty, jakość, czas).

Podejście procesowe umożliwia zatem:

-          integrację działań w zespołowych formach organizacyjnych,

-          skracanie dróg przepływu informacji poprzez ich dostosowanie do przebiegu działań,
a nie układów hierarchicznych,

-          przenoszenie uprawnień decyzyjnych do miejsc wykonywania zadań,

-          rozwój innowacyjności pracowników i poszerzania zakresu kompetencji,

-          przezwyciężanie sprzeczności wynikających z braku koniunkcji między zadaniami, uprawnieniami i odpowiedzialnością.

b.       Klasyfikacja procesów

Wg kryterium wartości dodanej i klienta jako punktu odniesienia w konstrukcji procesu operacje w procesach, a także same procesy dzieli się na:

1. Operacje dodające wartość – klient jest gotów zapłacić za produkt (cena jest funkcją uzasadnionych kosztów jego kreacji); są to operacje i czynności, które tworzą wartość
   z punktu widzenia klienta.
2. Operacje niedodające wartości bezpośrednio dla klienta, ale niezbędne do wykonania operacji dodających wartość, np. zarządzanie czy tworzenie informacji.
3. Operacje niedodające wartości ani nie umożliwiające jej wytworzenia, np. opóźnienia, nadmierne kontrole czy zbędna biurokracja.

Podział procesów ze względu na rolę, jaką odgrywają w przedsiębiorstwie w kreowaniu wartości dla klienta:

1. Procesy podstawowe:

-          w efekcie ich działania powstaje produkt związany bezpośrednio z podstawowym rodzajem działania danej organizacji,

-          tworzą wartość dodaną, co się wyraża udziałem procesu w łańcuchu wartości, którą jako efekt postrzega klient zewnętrzny,

-          zalicza się do nich procesy bezpośrednio wpływające na sytuację rynkową przedsiębiorstwa,

-          powiązane ze sobą tworzą tzw. megaproces, czyli sekwencję zdefiniowanych procesów, stanowiących w efekcie przekrojowy opis działań istotnych dla przedsiębiorstwa strategii rynkowych; opis megaprocesu ma charakter ogólny i jest w istocie mapą relacji pomiędzy procesami podstawowymi.

2. Procesy pomocnicze:

-          powstają w celu sprawnego funkcjonowania i wsparcia realizacji procesów podstawowych,

-          mają pośredni wpływ na wartość dodaną poprzez umożliwienie jej tworzenia przez procesy podstawowe,

-          mają bezpośredni wpływ na kreację wartości dla klienta wewnętrznego, którym są realizatorz procesów podstawowych i innych pomocniczych,

-          najczęściej zalicza się do nich procesy pośrednio, czyli poprzez efektywność procesów podstawowych, wpływające na sytuację rynkową firmy, np. ZZL, badania rynku czy zarządzanie strategiczne.

Wg rodzajów:

-          operacyjne,

-          zarządzania,

-          pomocnicze.

Wg hierarchii:

-          megaprocesy,

-          procesy główne,

-          procesy podrzędne (subprocesy).

Wg mapy procesów (rys. str. 68):

Najczęściej spotykane procesy w organizacji (rys. str. 67):

1. Procesy podstawowe:

-          Badanie rynku i oczekiwań klientów.

-          Pozyskiwanie kontrahentów.

-          Projektowanie produktów i usług.

-          Wytwarzanie i logistyka.

-          Sprzedaż i fakturowanie.

2. Procesy pomocnicze:

-          Zarządzanie zasobami ludzkimi i rozwój kadry.

-          Zarządzanie strategią i informacją.

-          Zarządzanie finansami.

-          Zarządzanie zasobami rzeczowymi.

-          Zarządzanie zmianą i doskonalenie.

c.        Orientacja na klienta

Identyfikacja najważniejszych klientów jest punktem wyjścia do opisania procesów, miar ich oceny i wartości, jest też podstawą do poszukiwania rozwiązań strukturalnych, wspierających procesowy charakter przedsiębiorstwa.

Sposób przeprowadzenia identyfikacji procesów w organizacji:

1. Tworzenie modelu klientów: zrozumienie potrzeb odbiorcy, określenie relacji organizacja-klient, znalezienie tych działań w procesie, które tworzą największą wartość.
2. Miary oceny oraz analiza cyklu wykonania: zdefiniowanie oczekiwań klienta, ocena dotychczasowego sposobu wykonywania pracy.
3. Tworzenie modelu procesu: graficzne przedstawienie procesu, zdefiniowanie jego celów i najważniejszych czynników sukcesu, wejść i wyjść oraz dostarczanych zasobów
   i tworzonych produktów.
4. Programy integracji oraz współpracy z dostawcami: poszerzenie modelu procesu
   o relacje organizacji z dostawcami i innymi partnerami w biznesie.
5. Analiza przebiegu pracy: określenie działań niezbędnych do realizacji procesu oraz tych, które dodają wartość.
6. Tworzenie mapy organizacji: wyznaczenie granic procesów i całej organizacji poprzez zdefiniowanie elementów organizacji zaangażowanych w proces oraz określenie rodzaju tego zaangażowania.
7. Wykorzystywanie metody ABC (Activity Based Costing): obliczenie kosztów poszczególnych działań w procesie, określenie kosztów funkcjonowania poszczególnych obszarów firmy oraz wyodrębnionych procesowo rodzajów działania.
8. Analiza wartości dodanej tworzonej przez proces: uszeregowanie procesów na podstawie ich potencjalnego wpływu na osiąganie celów organizacji, ocena oddziaływania każdego z działań na zewnętrzne miary efektywności procesu oraz identyfikacja działań dodających wartość, niedodających wartości oraz pośrednio dodających wartość.

Cechą charakterystyczną działania współczesnych firm jest wzajemne zaangażowanie
i zainteresowanie obydwu stron kontaktów rynkowych. Klient staje się nowym źródłem kompetencji organizacji, bowiem dialog z nim może stać się bardzo cennym źródłem wiedzy o skuteczności procesów w organizacji. Przyjęcie orientacji na klienta jest dzisiaj podstawowym czynnikiem warunkującym sukces. W organizacji procesowej wszystko, co się robi, jest ukierunkowane na oczekiwania klienta:

1. Perspektywa procesu ukierunkowanego na biznes to perspektywa klienta.
2. Dla klienta procesy stanowią o istocie firmy.
3. Przedmiotem zainteresowania klienta nie jest struktura organizacyjna ani podejście
   w zarządzaniu firmą.
4. Klient widzi i ocenia nie tylko produkty dostarczane przez przedsiębiorstwo, ale także ich wartość dla siebie (czas, cena, jakość).
5. W tradycyjnej firmie: klient jest traktowany drugorzędnie, firma najpierw produkuje,
   a potem stara się sprzedać rezultat swojej pracy.
6. W perspektywie procesu: odwrotnie, firma najpierw zaczyna od klientów i ich oczekiwań, a następnie tak konfiguruje procesy wewnątrz organizacji, aby osiągnąć wartość oczekiwaną przez klienta.

Metody uzyskiwania informacji do sformułowania wartości oczekiwanej przez klienta:

-          badania ankietowe (obserwacja bezpośrednia, grupy zogniskowane, rozmowy bezpośrednie i telefoniczne, ankiety w formie pisemnej, grupy użytkowników),

-          benchmarking.

Procesowe konfigurowanie działań zwiększa prawdopodobieństwo, że uniknie się sytuacji pominięcia w łańcuchu działań systemu organizacyjnego ogniw, których brak istotnie mógłby ograniczyć i spowolnić przebieg procesów decyzyjnych i realizacyjnych całości.

d.       Relacje rynkowe wewnątrz organizacji

Procesy zachodzące w organizacji układają się w łańcuch klientów i dostawców wewnętrznych. Wzrost znaczenia mechanizmów rynkowych oraz wysokie tempo zmian we współczesnym świecie doprowadziło do przyjęcia do wnętrza organizacji mechanizmów regulujących istotę stosunków zewnętrznych. Polega to na tym, że dostawca wewnętrzny jest oceniany według takich samych kryteriów jak zewnętrzny, czyli pod względem jakości, terminowości i ceny świadczonych usług. Relacje rynkowe oznaczają przy tym swobodę podmiotów w wyborze zasad zawierania kontraktów, zwłaszcza możliwości prowadzenia negocjacji w zakresie ustalania warunków.

Bezpośrednim przełożeniem relacji rynkowych do wnętrza organizacji jest tworzenie wewnętrznych jednostek usługowych, które ponoszą w pełni odpowiedzialność za swoje koszty oraz prowadzą samodzielne działania. Ze względu na zasięg świadczonych usług dzieli się je na centra serwisowe i centra kosztowe, które mogą mieć lokalny zasięg działania (procesy nieprzekraczające granic zewnętrznych) lub zasięg globalny (całe przedsiębiorstwo).

Centra serwisowe wytwarzają usługi, które mogą być lokowane na rynku zewnętrznym. Działają przede wszystkim jako usługodawcy wewnętrzni i nie osiągają zysków, co oznacza, że koszty ich działania są pokrywane przychodami z rozliczeń wewnętrznych, określonymi na tym samym poziomie. Są z reguły związane z procesami rozwoju, wytwarzania i zbytu.

Centra kosztów stanowią te obszary działania organizacji, które nie dotyczą bezpośrednich i wymiernych usług (zasadniczo procesy pomocnicze). Z reguły nie mogą pokrywać swoich kosztów przychodami z wykonywanych usług. W ich wypadku przyjmuje się parametr kosztów jako punkt odniesienia w ocenie skuteczności zachowań kadry kierowniczej i pracowników.

Centra zysków to wyodrębnione obszary organizacji, na ogół o znacznej samodzielności co do zakresu działania. Wynika ona z zasady pomiaru wyników tych centrów według kryteriów rynkowych. Wyniki ekonomiczne takiej jednostki określa się na podstawie osiąganych przychodów i ponoszonych kosztów. W największym stopniu jest to możliwe w jednostkach realizujących cały proces główny.

...