mądrość tłumu. większość ma rację w ekonomii, biznesie i polityce pełna wersja.pdf

(4287 KB) Pobierz
709980096 UNPDF
IDŹ DO:
MĄDROŚĆ TŁUMU.
WIĘKSZOŚĆ MA RACJĘ
W EKONOMII, BIZNESIE I POLITYCE
Spis treści
Przykładowy rozdział
KATALOG KSIĄŻEK:
Autor: James Surowiecki
Tłumaczenie: Katarzyna Rojek
ISBN: 978-83-246-2297-9
Tytuł oryginału: The Wisdom of Crowds:
Collective Wisdom Shapes Business, Economies,
Societies and Nations
Format: A5, stron: 320
Katalog online
Zamów drukowany
katalog
CENNIK I INFORMACJE:
Zamów informacje
o nowościach
Zamów cennik
Książka równie zabawna i dająca do myœlenia, jak Punkt przełomowy Malcolma
Gladwella.
„Boston Globe”
Prowokująca. Zbiera wystarczające dowody, aby przekonać, że zysk z uwzględniania
zbiorowej inteligencji jest większy, niż wielu z nas sądzi.
CZYTELNIA:
„BusinessWeek”
Surowiecki, komentator gospodarczy »New Yorkera«, okrasza swoje argumenty
niezliczonymi pouczającymi anegdotami i studiami przypadków ze œwiata biznesu,
psychologii społecznej i sportu, a także życia codziennego.
Fragmenty książek
online
„Entertainment Weekly”
Do koszyka
Tłum wie lepiej
Tłum zwykle kojarzy nam się z rozjuszoną tłuszczą, atakującą Bastylię albo Pałac
Zimowy, rzadziej zaœ z grupą, która może zaoferować wyważone i miarodajne
opinie. Większoœć z nas — odgrywając role wyborców, inwestorów, konsumentów,
menedżerów — wierzy, że bardzo niewielka i elitarna grupa ma monopol na wiedzę.
Jednak zamiast z uporem maniaka poszukiwać kolejnych wszechwiedzących
ekspertów, powinniœmy raczej skierować pytanie do tłumu. Istnieje spore
prawdopodobieństwo, że będzie on znał właœciwą odpowiedź.
Nawet jeœli większoœć przedstawicieli jakiejœ grupy nie posiada szczególnie rozległej
wiedzy i nie potrafi myœleć bardzo racjonalnie, jako całoœć grupa ta może wciąż
dokonywać mądrych wyborów. Tego rodzaju inteligencja występuje na całym œwiecie
pod bardzo różnymi postaciami. Kluczem do zrozumienia fenomenu mądroœci tłumu
jest różnorodnoœć i niezależnoœć, ponieważ najlepsze decyzje zbiorowe stanowią owoc
niezgody i walki, a nie konsensusu czy kompromisu.
Błyskotliwy erudyta James Surowiecki pokazuje nam, jak w sposób bardziej lub mniej
œwiadomy dokonujemy przeróżnych wyborów w naszym życiu, jak zarządzamy naszymi
finansami i firmami, wybieramy przywódców oraz w jaki sposób postrzegamy œwiat.
Wszystko to robi w sposób dowcipny i przejrzysty — snuje swoje rozważania, zręcznie
poruszając się między tak różnymi dziedzinami, jak kultura popularna, psychologia,
życie mrówek, ekonomia behawioralna, sztuczna inteligencja, historia wojskowoœci
oraz polityka.
Do przechowalni
Nowość
Promocja
Onepress.pl Helion SA
ul. Kościuszki 1c
44-100 Gliwice
tel. (32) 230 98 63
redakcja: redakcjawww@onepress.pl
informacje: o księgarni onepress.pl
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SPIS TREŚCI
Wstęp
13
CZĘŚĆ I
1. Mądrość tłumów
29
2. O znaczącej różnicy:
pszczeli taniec, Zatoka Świń i wartość różnorodności
57
3. Małpowanie: imitacja, kaskady informacyjne i niezależność
75
4. Po nitce do kłębka: CIA, Linux i sztuka decentralizacji
103
5. Zatańczymy?Koordynacjaw skomplikowanym świecie
121
6. Społeczeństwo naprawdę istnieje:
podatki, napiwki, telewizja i zaufanie
145
CZĘŚĆ II
7. Ruch uliczny. Bądź mądry i pisz wiersze
183
8. Nauka: kooperacja, konkurencja i reputacja
195
9. Komisje, ławy przysięgłych i zespoły:
o katastrofie promu „Columbia”
i o tym, jak zmusić małe grupy do skutecznej współpracy
209
10. Firma: wraca nowe?
227
11. Rynki: konkursy piękności, kręgielnie i ceny akcji
259
12. Demokracja: marzenia o dobru wspólnym
295
Posłowie
309
Podziękowania
319
 
4.
PO NITCE DO KŁĘBKA:
CIA, LINUX I SZTUKA DECENTRALIZACJI
I
kwietniu 1946 roku na forum zorganizowanym przez „New York
Herald Tribune” wygłosił mowę zatytułowaną Our Foreign Policy Needs
a Central Intelligence Agency („Nasza polityka zagraniczna potrzebuje
centralnej agencji wywiadowczej”) generał William „Wild Bill” Donovan.
Podczas drugiej wojny światowej stał on na czele działającej w tym okresie
amerykańskiej organizacji wywiadowczej Office of Strategic Services (OSS);
po 1945 roku był gorącym orędownikiem stworzenia bardziej wpływo-
wego odpowiednika OSS na czas pokoju. Przed wojną obowiązkami wy-
wiadowczymi dzieliły się różne służby wojskowe. Jednak ich klęska w ob-
liczu nieprzewidzianego ataku na Pearl Harbor — mimo że dysponowały
danymi, które z perspektywy czasu wydają się ewidentnymi dowodami
na to, że Japończycy przygotowywali uderzenie — odsłoniła ograniczenia
funkcjonującego wówczas systemu i ujawniła potrzebę podejścia do niego
w bardziej zorganizowany sposób. Podobną rolę odegrało widmo kon-
fliktu ze Związkiem Radzieckim, które nawet w 1946 roku jawiło się jako
całkiem realny scenariusz, oraz powstawanie nowych technologii („ra-
kiety, bomby atomowe, broń biologiczna”, wyliczał generał), które spra-
wiały, że trudno było nazywać granice Ameryki bezpiecznymi. W kwietniowej
przemowie Donovan podniósł te wszystkie tematy, stwierdzając, że Stany
Zjednoczone potrzebują „scentralizowanej, bezstronnej i niezależnej agencji”,
która będzie odpowiedzialna za wszystkie amerykańskie działania wy-
wiadowcze.
W
 
104
JAMES SUROWIECKI
Publiczne wystąpienia nieszczególnie pomogły w karierze Donova-
nowi, ponieważ ostrą krytyką zraził do siebie środowisko wywiadowcze
i prawdopodobnie w ten sposób pogrzebał swoje szanse na powrót do
służby państwowej. Niemniej w 1947 roku Kongres przegłosował National
Security Act , czyli ustawę o bezpieczeństwie narodowym, i powołał do życia
Central Intelligence Agency (CIA) — Centralną Agencję Wywiadowczą.
Celem tych uchwał było — jak to ujął historyk Michael Warner —
„wprowadzenie w życie zasad jedności dowodzenia i jedności wywiadu”.
Niegdyś podział i rozdrobnienie uczyniły Stany Zjednoczone bezbron-
nymi wobec niespodziewanego ataku; centralizacja i jedność miały im
zapewnić bezpieczeństwo w przyszłości.
Centralizacja wywiadu nigdy tak naprawdę nie nastąpiła. Tuż po woj-
nie Central Intelligence Agency była rzeczywiście kluczowym graczem.
Jednak w miarę upływu czasu służby wywiadowcze rozdrobniły się jesz-
cze bardziej niż kiedykolwiek dotąd, dzieląc się na szereg mniejszych
agencji, których obowiązki i misje się pokrywały. I tak, oprócz CIA, funk-
cjonowały między innymi National Security Agency, National Imaginery
and Mapping Agency, National Reconnaissance Office oraz Defense In-
telligence Agency, a także wywiad podległy każdej z trzech głównych
formacji wojskowych. Teoretycznie dyrektor CIA stał na czele wszystkich
służb wywiadowczych, lecz w praktyce miał niewielką nad nimi kontrolę,
a większość funduszy przeznaczonych na operacje wywiadowcze pocho-
dziła z Departamentu Obrony. Co więcej, Federalne Biuro Śledcze, czyli
Federal Bureau of Investigation (FBI) — które odpowiadało za egzekwo-
wanie prawa w kraju — funkcjonowało niemal zupełnie poza granicami
działania wywiadu, a przecież informacje o zagranicznych terrorystach
działających na terenie Stanów Zjednoczonych oczywiście zainteresowa-
łyby Central Intelligence Agency. Zamiast w centralny bank informacji
i analiz, który wyobrażał sobie Donovan, amerykańskie służby wywia-
dowcze przekształciły się w zbieraninę praktycznie niezależnych grup,
które działały co prawda w tym samym, szeroko pojętym celu — strzegły
Stanów Zjednoczonych przed napaścią — ale dążyły do niego na bardzo
różne sposoby.
Do 11 września 2001 roku ignorowano luki w systemie wywiadow-
czym — chociaż nie udało się zapobiec eksplozji bomby pod World Trade
Center w 1993 roku ani zbombardowaniu amerykańskiej ambasady w Kenii
i okrętu wojennego „Cole” w Jemenie. Dopiero 11 września 2001 roku
MĄDROŚĆ TŁUMU
105
bezsprzecznie uznano klęskę amerykańskich służb wywiadowczych. Śledztwo
przeprowadzone przez Kongres wykazało, że wywiad „nie zdołał odpo-
wiednio wykorzystać zarówno jednostkowego, jak i zbiorczego znaczenia
posiadanych informacji, które zdają się mieć znaczenie dla wydarzeń z 11
września”. Agencje „zaprzepaściły okazje do udaremnienia spisku” oraz
przeoczyły dane, które — gdyby zostały właściwie ocenione — „znacznie
zwiększyłyby szanse na wykrycie planowanych ataków i zapobieżenie im”.
Innymi słowy, nastąpiła powtórka z Pearl Harbor.
Wyniki kongresowego śledztwa niewątpliwie stanowiły klasyczny przy-
kład wykazywania się mądrością po szkodzie. Jeżeli uwzględni się samą
ilość informacji przetwarzanych przez agencje wywiadowcze, trudno się
dziwić, że patrząc z perspektywy czasu na dane, którymi dysponowały
w czasie ataku, można było dostrzec materiał faktycznie mający znacze-
nie dla wydarzeń z 11 września. Nie oznacza to jednak, że można było
wówczas wiązać realistyczne oczekiwania z tym, iż agencje wywiadowcze
rozpoznają jego wartość. W Pearl Harbor: Warning and Decision („Pearl
Harbor. Ostrzeżenie i decyzja”) — kanonicznej dziś analizie porażki ame-
rykańskich służb wywiadowczych w 1941 roku — Roberta Wohlstetter
pokazuje, jak wiele istniało sygnałów o nieuchronnie zbliżającym się ataku
Japończyków, lecz jednocześnie stwierdza, że nierozsądne byłoby ocze-
kiwanie od istot ludzkich, aby wyłowiły te właściwe w „nieopisanym za-
męcie”, który im towarzyszył. Niespodzianka strategiczna jest, według
Wohlstetter, problemem trudnym do rozwiązania. Skoro niełatwo było
przewidzieć zmasowany atak japońskiej marynarki, w którym uczestniczyły
setki samolotów i okrętów oraz tysiące ludzi, o ileż bardziej skomplikowane
było wykrycie ataku terrorystycznego angażującego zaledwie 19 osób.
Daje to jednak do myślenia. Biorąc pod uwagę, że nie udało się ubiec
żadnego z czterech głównych ataków z 1993 i 2001 roku, czyż nie jest możliwe,
że przeorganizowanie służb wywiadowczych przynajmniej nie zwiększyłoby
szans na rozpoznanie tego, co Kongres nazwał „zbiorczym znaczeniem”
dostępnych danych? Przewidzenie zamachów na World Trade Center
i Pentagon zapewne było niemożliwe, czego nie sposób powiedzieć o do-
konaniu rozsądnego i konkretnego oszacowania prawdopodobieństwa
tego rodzaju zdarzeń.
A przynajmniej Kongres doszedł do takiego wniosku (skuteczniejsze
procedury przyniosłyby lepsze rezultaty), piętnując szczególnie brak „wy-
miany informacji” między agencjami. Wykonywały one bowiem mnóstwo

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika:

Zgłoś jeśli naruszono regulamin