Wprowadzenie

Dobre wykorzystywanie wiedzy jest warunkiem sukcesu przedsiębiorstwa. W ten sposób można bardziej wyróżnić się na tle konkurencji niż przez usprawnienie wykorzystania zasobów materialnych. Wiedza będąca w dyspozycji przedsiębiorstwa odnosi się do najróżniejszych dziedzin, jak metody produkcji, procedury biurowe, klienci, strumienie informacyjne, wartości, postawy, współpraca z partnerami wewnętrznymi i zewnętrznymi.

Termin "wiedza" jest związany z pojęciami: dane i informacja. Dane to zbiór faktów i zdarzeń, odzwierciedlają stan obiektywny, ich rolą nie jest ani jego ocena, ani interpretacja. Informacja jest to zbiór danych, które zostały w jakiś sposób wzbogacone przez ich twórcę, np. przez analizę lub uporządkowanie według określonych kryteriów.

Davenport i Prusak1 definiują wiedzę jako płynne połączenie doświadczenia, ocen wartości, informacji o kontekście oraz analitycznego wglądu w zagadnienia, które zapewnia ramy dla oceny i wyłączania nowych doświadczeń i informacji. Stwierdzają także, że wiedza organizacji wywodzi się i jest charakterystyczna dla umysłów ludzi.

W literaturze przedmiotu istnieje bardzo dużo definicji zarządzania wiedzą. Przykładowo według W. R. Bukowits i R. L. Williams: "zarządzanie wiedzą jest procesem, przy pomocy którego organizacja generuje bogactwo na podstawie swoich intelektualnych lub opartych na wiedzy aktywach organizacyjnych". Intelektualne lub oparte na wiedzy aktywa są tutaj rozumiane jako te, które są silnie powiązane z ludźmi lub wywodzące się z procesów, systemów i kultury organizacyjnej dotyczących marki organizacji, osobistej wiedzy pracowników, własności intelektualnej, licencji oraz struktur związanych z wiedzą, takich jak np. banki danych, technologie, powiązanie wewnątrz-organizacyjne oraz powiązanie z otoczeniem2.

Najbardziej zaawansowane prace nad zarządzaniem wiedzą prowadzą firmy konsultingowe. Firmy te same bazują na wykorzystaniu wiedzy jako głównego źródła przewagi konkurencyjnej.

W firmie KPMG zarządzanie wiedzą to3: "systematyczna i zorganizowana próba wykorzystania wiedzy wewnątrz organizacji, tak aby przetworzyć jej umiejętności gromadzenia i wykorzystania wiedzy na efekty rynkowe". Zarządzanie wiedzą obejmuje tu zbiór procesów zarządzania i inicjatyw zaprojektowanych tak, aby organizacje sprawnie i skutecznie wykorzystywały dane, informacje i wiedzę zarówno formalną jak i cichą, indywidualną i wspólną, zapisaną i nie zapisaną do wspierania swojej działalności.

Zarządzanie wiedzą przedsiębiorstwa pociąga za sobą oficjalne nadzorowanie zasobów wiedzy w celu ułatwienia dostępu i ponownego wykorzystania wiedzy, zwykle przez używanie rozwiniętych technologii informatycznych. Wiedza jest sklasyfikowana i podzielona na kategorie według wcześniej wyszczególnionych ontologii w uporządkowane lub częściowo uporządkowane bazy i banki wiedzy. Nadrzędnym celem zarządzania wiedzą jest udostępnienie wiedzy przedsiębiorstwu do ponownego wykorzystania. Źródła wiedzy różnią się dla poszczególnych przemysłów i zastosowań, ale generalnie obejmują podręczniki, listy, streszczenia odpowiedzi klientów, wiadomości i informacje o klientach, konkurencji i wiedzę wywodzącą się z procesów roboczych.

Proces zarządzania wiedzą

Proces zarządzania wiedzą zaczyna się zwykle od poszerzania wiedzy, później następuje faza jej kodyfikacji, a w konsekwencji dzielenie się nią ze wszystkimi członkami organizacji (transfer). Pracownicy, po dostosowaniu otrzymanej wiedzy do swoich wymagań, wykorzystują ją w praktyce, w efekcie czego powstaje nowa wiedza i cykl zaczyna się od nowa4.

Proces poszerzania wiedzy to w zasadzie różne formy jej zdobywania - od wykorzystania wiedzy zdobytej przez inne firmy, aż do procesów gromadzenia wiedzy przez daną firmę. Istnieje wiele metod zdobywania wiedzy m.in.:

§         Przejmowanie wiedzy. Najprostszym sposobem przejmowania wiedzy jest zakup firmy lub zatrudnienie pracowników, którzy mają wiedzę, o którą nam chodzi.

§         Wydzielenie zasobów. Najczęściej spotykaną formą wydzielenia zasobów jest tworzenie ośrodków badawczo - rozwojowych, których celem jest zdobywanie i zarządzanie nową wiedzą.

§         Fuzje wewnętrzne. Fuzja wewnętrzna polega na połączeniu różnych działów lub osób w nowy organizm. Poszerzanie wiedzy następuje w wyniku intelektualnych sporów i ścierania się poglądów ludzi reprezentujących różne gałęzie wiedzy i różne systemy wartości, którzy pracując w grupach wymyślają twórcze rozwiązania problemów.

§         Tworzenie sieci. Metodą poszerzania wiedzy jest także tworzenie sieci i wspólnot zawodowych różnych firm. Grupy nieformalne są bowiem doskonałym forum nie tylko wymiany poglądów, lecz także samokształcenia.

Celem kodyfikacji jest opracowanie zasobów wiedzy posiadanej przez firmę w przystępnej formie, zrozumiałej dla wszystkich. Skodyfikowanie pełnego zasobu wiedzy jest niemożliwe, należy się więc skoncentrować na tej części, która ma dla firmy największe znaczenie. Pierwszym krokiem jest zidentyfikowanie dostępnych źródeł wiedzy, następnym zaś ich ocena pod katem przydatności oraz ustalenie, jakiego rodzaju wiedzą źródła te dysponują. Inaczej mówiąc, czy jest to wiedza samoistna - intuicyjna, która prawie nie sposób opisać, czy też jest to wiedza formalna - praktyczna.

Transfer wiedzy może mieć charakter formalny i nieformalny. Podczas rozmów nieformalnych pracownicy często wymieniają się wiedzą i doświadczeniami. Rezultatem tego są nowe, ciekawe pomysły i rozwiązania. Efektywny transfer wiedzy wymaga zlikwidowania barier kulturowych. Najczęściej spotykanymi są nieufność, odmienne kultury organizacji, hermetyczne terminologie i zakres kompetencji. Tę ostatnią można zlikwidować poprzez przez wprowadzenie zasady rotacji funkcji, wspólne dyskusje, pracę zespołową. Znacznym utrudnieniem jest także brak czasu i miejsca na wspólne spotkania; temu można zaradzić, ustalając harmonogram i miejsce transferu wiedzy, np. podczas targów.

Inną metodą transferu wiedzy jest program mentorski. Skuteczność tej metody jest tak wysoka, że zachęcone tym firmy włączają przekazywanie wiedzy do zakresu obowiązków doświadczonych pracowników.

W skład otoczenia organizacyjnego umożliwiającego właściwy przebieg procesu zarządzania wiedzą wchodzą cztery elementy: nowoczesna technologia umożliwiająca kodyfikacje, gromadzenie, wyszukiwanie i udostępnianie wiedzy organizacyjnej, sprzyjającej powstawaniu i dzieleniu się wiedzą, kultura organizacyjna, system pomiarowy umożliwiający przynajmniej częściowy pomiar efektywności wykorzystania kapitału intelektualnego firmy oraz przychylne nastawienie naczelnego kierownictwa do koncepcji zarządzania wiedzą.

Rola menedżerów i pracowników organizacji w procesie zarządzania wiedzą

Wytworzenie wiedzy w organizacji wymaga uczestnictwa szeregowych pracowników i niższej kadry, kierowników średnich szczebli i najwyższej kadry. Wkład każdej osoby zależy nie tylko od jej położenia w strukturze organizacyjnej, co od wagi dostarczonej przez nią informacji5.

Pracownicy szeregowi i najniższy szczebel zarządzania odpowiadają za gromadzenie i wytwarzanie obu rodzajów wiedzy - ukrytej i dostępnej. Osoby te są zatrudnione są na pierwszej linii biznesu, co oznacza, że mają stały dostęp do najświeższych informacji o zmianach rynku, technologii czy warunków konkurencji. Jakość gromadzonej przez nich i wytwarzanej wiedzy zależy od jakości ich bezpośrednich, codziennych doświadczeń. Wśród tej grupy są osoby, które tworzą i gromadzą bogatą wiedzę ukrytą w formie nabytych dzięki doświadczeniu praktycznych umiejętności. W większości przypadków są to szeregowi pracownicy wykonawczy lub przedstawiciele niższej kadry kierowniczej, ulokowani najbliżej praktycznej strony biznesu. Do tej grupy zalicza się mających kontakt z klientem pracowników działów sprzedaży, wykwalifikowanych robotników i bezpośredni dozór produkcyjny, rzemieślników, kierowników liniowych i inne osoby związane z działaniami praktycznymi. Osoby te stykają się bezustannie w rozmaitych obszarach swojego działania z rzeczywistością i gromadzą wiedze ukrytą za sprawą swojego doświadczenia.

Do tej grupy zalicza się również osoby tworzące dobrze sformalizowaną i usystematyzowaną wiedzę dostępną. To rodzaj wiedzy, którą można przedstawić w sposób formalny przy pomocy słów, liczb, znaków i symboli i można gromadzić i przekazywać za pomocą komputera. Do tej grupy zaliczyć trzeba naukowców z badań i rozwoju, konstruktorów i programistów, projektantów sprzedaży, planistów oraz specjalistów od finansów, prawa czy badania rynku.

Wszyscy Ci pracownicy powinni posiadać następujące cechy:

§         wysokie standardy intelektualne,

§         bogate doświadczenia z wewnętrznego i zewnętrznego środowiska organizacji,

§         przeszkolenie w prowadzeniu dialogu z klientami i kooperantami organizacji,

§         otwarcie na dyskusje i spory z innymi

Kadra średniego szczebla odpowiada za przetworzenie wiedzy ukrytej w dostępną i na odwrót. Głównym ich zadaniem jest sterowanie działaniami realizującymi politykę przedsiębiorstwa i równoważenie wymagań ich przełożonych z możliwościami podwładnych. Konstruują nową wiedzę dostawaną do wizji organizacji, syntezując ukrytą wiedzę szeregowych pracowników i wyższej kadry, udostępniają ją i wcielają w nowe technologie, produktu i systemy. Kadra średniego szczebla musi posiadać wiele kwalifikacji, aby mogła stać się sprawnym konstruktorem wiedzy:

§         powinna mieć doskonałe umiejętności koordynowania i kierowania projektem,

§         powinna mieć zdolność formułowania hipotez służących tworzeniu nowych koncepcji,

§         powinna umiejętnie łączyć różne metody tworzenia wiedzy,

§         powinna mieć zdolności komunikowania i wzbudzania dyskusji między członkami zespołu,

§         powinna wzbudzać zaufanie miedzy członkami zespołu,

§         powinna mieć zdolność przewidywania przyszłych wydarzeń na podstawie wiedzy o przyszłości.

Najwyższa kadra odpowiada za kierowanie całym procesem organizacyjnego tworzenia wiedzy na poziomie organizacji. Kadra najwyższego szczebla powinna posiadać6:

§         zdolność formułowania wizerunku wiedzy, wskazującego cel związany z tworzeniem wiedzy,

§         umiejętność przekazywania członkom zespołu projektowego wizji oraz kultury korporacyjnej na której wizja ta jest wsparta,

§         umiejętność potwierdzania wartości wytworzonej wiedzy za pomocą organizacyjnych kryteriów i standardów,

§         talent do znajdywania dobrych liderów projektów,

§         gotowość do tworzenia twórczego chaosu,

§         umiejętność współdziałania z innymi członkami organizacji,

§         zdolność kierowania i zaradzania pełnym procesem organizacyjnego tworzenia wiedzy.

Menedżer wiedzy

Istnieją trzy możliwości zarządzania wiedzą w organizacjach poprzez7:

§         utworzenie samodzielnego stanowiska menedżera wiedzy na szczeblu zarządu i powierzenie osobie sprawującej je odpowiednich zasobów i uprawnień decyzyjnych, pozwala to na partnerską współpracę z innymi działami organizacji, w tym zwłaszcza z działem personalnym i informatycznym, co umożliwia podejmowanie szybszych decyzji, mających istotne znaczenie z punktu widzenia zarządzania wiedzą w skali całej organizacji,

§         równomierne rozłożenie poszczególnych zadań z zakresu zarządzania wiedzą pomiędzy różne działy i stanowiska organizacyjne, rozwiązanie to jest charakterystyczne dla organizacji o zdecentralizowanym systemie zarządzania.

§         powierzenie odpowiedzialności za zarządzanie wiedzą osobie piastującej inne stanowisko - najczęściej w ramach działu informacyjnego lub personalnego firmy, jak wynika z doświadczeń organizacji jest to najmniej skuteczna metoda.

Rola menedżera wiedzy jest szczególnie ważna tam, gdzie wiedza jest zasobem strategicznym, a taki charakter ma w firmach doradczych i rachunkowych oraz agencjach reklamowych. To właśnie te firmy coraz częściej zdają sobie sprawę z tego, że ich klienci są zainteresowani nie tyle produktem lub usługą, ile zbiorową wiedza pracowników rozrzuconych po całym świecie. Dlatego coraz więcej firm decyduje się na utworzenie samodzielnego stanowiska menedżera wiedzy (chief knowledge officer, w skrócie CKO).

Do podstawowych zadań menedżera wiedzy należy budowanie "kultury wiedzy" w organizacji. W krótszej perspektywie sprowadza się to do edukacji i szkolenia pracowników, wyjaśnianie im na czym zarządzanie wiedzą polega i jakie płyną z niego korzyści. W dłuższej - dotyczy kształtowania takich wartości jak zaufanie, otwartość, na których będzie budowana kultura zarządzania wiedzą. Kulturę wiedzy kierownictwo powinno już tworzyć na poziomie rekrutacji pracowników, a potem odpowiednio ich szkolić, wprowadzić dobry system motywacji i dawać przykład własną postawą.

Drugie ważne zadanie to budowanie infrastruktury zarządzania wiedzą. Dotyczy to nie tylko wyboru odpowiednich technologii i oprogramowania wspomagającego proces tworzenia, przetwarzania, gromadzenia, przeszukiwania i udostępniania wiedzy, ale również relacji międzyludzkich. Sprowadza się do tworzenia i kierowania złożonymi formalnymi i nieformalnymi związkami ludzkimi w obrębie różnych działów organizacji w celu pełniejszego wykorzystania potencjału intelektualnego.

Trzecie ważne zadanie to nadzór nad wykorzystaniem wiedzy do celów ekonomicznych, ważne jest tutaj opracowanie i wdrożenie narzędzi i metod pomiaru efektywności wykorzystania wiedzy.

Pozostałe obowiązki menedżerów wiedzy mają charakter czynności codziennych i obejmują przede wszystkim:

§         propagowanie i popularyzacje koncepcji zarządzania wiedzą we własnym przedsiębiorstwie,

§         podtrzymywanie dobrych kontaktów z dostawcami informacji i wiedzy spoza organizacji,

§         kształtowanie pozytywnego wizerunku firmy poprzez uczestnictwo w konferencjach, udzielanie wywiadów i publikowanie artykułów dotyczących bezpośrednio lub pośrednio firmy i stosowanych w niej rozwiązań,

§         opracowanie i realizacje strategii zarządzania wiedzą,

§         dobór członków zespołu zarządzania wiedza,

§         nadzór i koordynację właściwego przebiegu procesu tworzenia, gromadzenia i wykorzystania wiedzy w organizacji.

Osoba na tym stanowisku powinna8: posiadać duże doświadczenie w różnych aspektach zarządzania wiedzą, mieć obeznanie z organizacjami i technologiami opartymi na wiedzy, prezentować wysoki poziom otwartości na wiedze i znać podstawowe procesy operacyjne w danej organizacji.

Zakończenie

Zarządzanie wiedzą jest koncepcja która ma obecnie coraz większe znaczenie w rozwoju przedsiębiorstw. Zarządzanie wiedzą umożliwia budowanie przewagi konkurencyjnej opartej na efektywnym wykorzystaniu wiedzy i kapitału intelektualnego oraz najnowszych technologii.

Zarządzanie wiedzą powinno przynieść następujące praktyczne rezultaty:

§         obrona lub rozwój pozycji rynkowej,

§         poprawa wyników,

§         zwiększenie konkurencyjności,

§         zdobycie dostępu i odkrycie wiedzy zawartej w organizacjach,

§         pobudzanie innowacyjności, tworzenie nowych pomysłów i wykorzystanie potencjału intelektualnego,

§         zdobywanie wiedzy i doświadczenia aby można je było wykorzystywać niezależnie od tego kto, gdzie i kiedy będzie ich potrzebował,

§         ułatwienie dostępu i korzystania z różnych źródeł know-how,

§         popieranie współpracy, dzielenia się wiedzą, ciągłego doskonalenia się i uczenia się,

§         podejmowanie lepszych decyzji i działań,

§         zrozumienie wartości i wkładu aktywów intelektualnych oraz zwiększenie ich wartości, efektywności i stopnia wykorzystania.

Kadra kierownicza powinna starać się doprowadzić do sytuacji, w której wszyscy pracownicy staną się odpowiedzialni za wiedzę organizacyjną. Można to uzyskać dzięki odpowiedniemu pokierowaniu rozwojem zasobów ludzkich i odpowiedniej ich motywacji.