3W.ZAJAK'10.4dzD.pdf

Cztery dni z dr. Demingiem

na podst.: Latzko W. J., Saunders D. M. „Cztery dni z dr. Demingiem. Nowoczesna teoria

zarzĢdzania”

William Edwards Deming był pierwszym amerykaıskim specjalistĢ,

który w sposób metodyczny przekazywał japoıskim inŇynierom i

menedŇerom wiedzħ na temat statystycznej kontroli jakoĻci. W

czasie II wojny Ļwiatowej pracował w gałħziach przemysłu

zbrojeniowego, gdzie wdroŇył statystyczne sterowanie procesami.

Dzieı 1.

Perspektywa historyczna

Po II wojnie Ļwiatowej Ameryka przeŇywała okres

ogromnej zamoŇnoĻci, osiĢgała fantastyczne zyski. Na

całym Ļwiecie sprzedawano towary pochodzĢce z

amerykaıskich fabryk.

Od poczĢtku lat 50. zaczĢł prowadzię wykłady dla japoıskich

inŇynierów poĻwiħcone statystycznemu sterowaniu procesami oraz

statystycznemu sterowaniu jakoĻciĢ.

Po powrocie do USA prowadził firmħ konsultingowĢ, jednak jego

dokonania nie były szerzej znane. Dopiero w 1980 roku, po

wywiadzie dla NBC poĻwiħconym sukcesowi gospodarczemu

Japoıczyków, stał siħ wielkim odkryciem menedŇerów

amerykaıskich.

DLACZEGO?

Czy dlatego, Ňe amerykanie byli tak błyskotliwi, Ňe ich

towary były tak wartoĻciowe?

Czy dlatego, Ňe ich zakłady były tak sprawnie prowadzone?

W USA prowadził czterodniowe szkolenia dla kadry kierowniczej. PoniŇsza

prezentacja przedstawia główne tezy przedstawiane w czasie tych szkoleı.

Jacek Temperowicz, ZT-61

Dzieı 1.

W zasadzie zniszczenia wojenne nie dotknħły Ameryki

Północnej. JeĻli chodzi o produkcjħ przemysłowĢ, liczyła

siħ jedynie Ameryka. Kiedy siħ chciało mieę ciĢgniki,

pociĢgi, statki czy samoloty, trzeba je było kupowaę w

jakiejĻ firmie północnoamerykaıskiej.

Dzieı 1.

Wg Deminga obecnie USA ma coraz wiħcej

problemów:

Fabryki w innych krajach były całkowicie zniszczone.

• ujemny bilans handlowy

• duŇe wydatki paıstwowe

• wyczerpane zasoby naturalne

• niepewny rynek kapitałowy

Przy tej ogromnej zdolnoĻci przemysłowej amerykanie

łatwo mogli osiĢgnĢę zamoŇnoĻę.

Jacek Temperowicz, ZT-61

Dzieı 1.

Stosowanie doraŅnych Ļrodków zaradczych, kierujĢc siħ

tylko dobrymi chħciami, a bez posiadania głħbokiej

wiedzy nt. przedsiħbiorstwa nie przyniesie oczekiwanych

skutków. ĺrodki te to m.in..:

• maszyny i automatyzacja – nie wystarczy sama wiedza techniczna

• dokładnie na czas (JIT) – czħsto przystħpuje siħ do tego z

niewłaĻciwej strony

• obniŇanie kosztów – „uganianie siħ za drobnymi”

• suboptymalizacja ludzi i techniki – usprawnienie w jednej dziedzinie,

jednoczeĻnie doprowadzajĢc do pogorszenia w innych

• zarzĢdzanie przez wyniki – patrzenie w przeszłoĻę

Dzieı 1.

Deming twierdzi, iŇ kierownictwo powinno podjĢę 14

zobowiĢzaı. Oto pierwsze piħę:

1. WytrwałoĻę w zamierzeniach

2.Przyjħcie nowej filozofii

3.Rezygnacja z uzaleŇnienia od masowej kontroli

technicznej

4. Koniec zamawiania towarów i usług jedynie na

podstawie ceny

Jacek Temperowicz, ZT-61

Dzieı 2.

Czerwone kulki

Kolejne zobowiĢzania:

6. Uczenie nowych umiejħtnoĻci

Dr Deming proponuje kilku uczestnikom konferencji

zabawħ. Wniesiono pudło z czerwonymi i białymi

kulkami.

7. Przywództwo

8. Wyeliminowaę strach

Zadaniem uczestników jest wydobywanie specjalnĢ łopatkĢ

kulek białych, przy jak najmniejszej liczbie braków

(czerwonych kulek).

9. Przełamanie barier miħdzy pionami

Dla kaŇdego „pracownika” zlicza siħ liczbħ braków.

Jacek Temperowicz, ZT-61

Dzieı 2.

Czerwone kulki

Dzieı 2.

Czerwone kulki

Dr Deming motywuje „pracowników” do produkcji

bezbrakowej, podpowiada jak trzymaę łopatkħ, aby

osiĢgnĢę dobry wynik.

Całe to doĻwiadczenie okazało siħ tylko grĢ, wynikało z niego, Ňe:

• pracownicy mogĢ uwierzyę szefowi, Ňe jeĻli siħ skupiĢ, to uzyskajĢ mniejszĢ

liczbħ braków

• liczby braków były tylko wahaniami losowymi

• wpływ pracownika na liczbħ braków jest mały, to kierownictwo

zaprojektowało wszystko – naczynie, łopatki, kulki, instrukcje i procedury

• reagowanie na przypadkowe zmiany nagrodami psychologicznymi

(podwyŇkami za wyniki) prowadzi do przesĢdnego uczenia siħ

RównieŇ sami pracownicy próbujĢ znaleŅę sposób na jak

najmniejszĢ liczbħ braków.

Po kilku seriach najlepsi sĢ nagradzani, najsłabsi

„zwalniani”, mimo Ňe na poczĢtku mieli znakomite wyniki

Jacek Temperowicz, ZT-61

Dzieı 2.

Dr Deming przedstawił resztħ zobowiĢzaı kierownictwa:

Dzieı 3.

10. Bez sloganów, nawoływaı, arbitralnych celów

11. Bez zadaı iloĻciowych dla pracowników

12. PrzejĻcie od ZarzĢdzania Przez Cele do ZarzĢdzania

Przez Planowanie

12A. UsunĢę bariery, które utrudniajĢ ludziom odczuwanie

dumy z pracy

12B. Zrezygnowaę z dorocznych ocen pracowników

13. OĻwiata i rozwój

14. Cel: transformacja

System głebokiej wiedzy słuŇy jako podstawa do zmian

w firmie. WywiĢzujĢc siħ z 14 zobowiĢzaı,

menedŇerowie mogĢ przeprowadzię te zmiany.

Procesowi temu zagraŇa jednak 7 Ļmiertelnych chorób i

mnóstwo przeszkód.

Jacek Temperowicz, ZT-61

Dzieı 3.

Choroba nr 1. Brak wytrwało Ļ ci w konsekwentnym d ĢŇ eniu do

celu

Zadaniem kierownictwa jest wytyczenie kierunku na przyszłoĻę. KaŇdy

powinien zrozumieę takĢ wizjħ. Powinni jĢ znaę pracownicy pracownicy,

dostawcy a nawet klienci.

Choroba nr 3. Oceny efektywno Ļ ci, przegl Ģ dy kadrowe, okresowe oceny

pracowników

W praktyce roczne oceny sĢ chorobĢ unicestwiajĢcĢ długofalowe planowanie,

niweczĢcĢ pracħ zespołowĢ, zachħcajĢcĢ do rozgrywek wewnħtrznych, gnħbiĢcĢ i

niszczĢcĢ ludzi. Traktuje siħ dorosłych jak dzieci przy rozdawaniu Ļwiadectw.

Choroba nr 2. Nacisk na zyski w krótkim okresie

Przedsiħbiorców przeĻladuje choroba, którĢ nazywajĢ „przedsiħbiorczoĻciĢ

na papierze”. Ludzie z Wall Street domagajĢ siħ krótkookresoewyych

zysków z kwartału na kwartał. Nie bierze siħ przy tym pod uwagħ wyników,

w kaŇdym kolejnym kwartale zyski muszĢ pop prostu rosnĢę. W tej sytuacji

menedŇerowie uciekajĢ siħ do „twórczej rachunkowoĻci:, fuzji, kupowania

firm, kombinacji podatkowych i róŇnego rodzaju

Choroba nr 4. Mobilno Ļę członków kierownictwa

Przeskakiwanie menedŇera z jednej firmy do drugiej robi z niego primadonnħ w

osiĢganiu szybkich wyników. Niszczy pracħ zespołowĢ

Jacek Temperowicz, ZT-61

Dzieı 3.

Przeszkody

Choroba nr 5. Zarz Ģ dzanie firm Ģ jedynie na podstawie widocznych liczb

NajwaŇniejsze liczby potrzebne kierownictwu kaŇdej organizacji sĢ nieznane i

nierozopoznawalne. Liczby zwiĢzane z finansami mówiĢ nam, co siħ stało kiedyĻ.

Bez znajomoĻci systemu zakładamy, Ňe na podstawie danych historycznych

moŇemy przewidywaę przyszłoĻę.

• nadzieja na „błyskawiczny budyı” – nie da siħ „wprowadzię” jakoĻci

• załoŇenie, Ňe rozwiĢzywanie problemów, automatyzacja, nowe

przyrzĢdy i maszyny doprowadzĢ do transformacji przemysłu

• poszukiwanie przykładów – przykłady niczego nie uczĢ bez teorii

• poszukiwanie przykładów – zwiedzanie zakładów niczego nie uczy

bez teorii

Choroba nr 6. Nadmierne koszty zwi Ģ zane z ochron Ģ zdrowia

JakoĻę ma Ļcisły zwiĢzek ze stosunkami miħdzy elementami systemu. Aby

umoŇliwię ustalenie konkurencyjnych cen wyrobów powinno siħ obniŇyę koszty

medyczne.

Choroba 7. Nadmierne koszty prawnicze

NaleŇy stawiaę na zaufanie miħdzy dostawcĢ i odbiorcĢ, a nie kontrakty. Znacznie

łatwiej jest naruszyę warunki kontraktu nŇ wzajemne stosunki, z których jest siħ

dumnym.

Jacek Temperowicz, ZT-61

Dzieı 3.

Przeszkody

Dzieı 4.

Czwartego dnia dr Deming opisuje właĻciwe działania kierownictwa

Zadania kierownika

• poszukiwanie przykładów – kopiowanie jest niebezpieczne

• przestarzałe nauczanie w szkołach

• nieumiejħtne nauczanie metod statystycznych stosowanych w

przemyĻle

• stosowanie wojskowych norm jakoĻci 105D i tablic planów

odbiorczych

Przywództwo polega na dĢŇeniu do zwiħkszania efektywnoĻci

człowieka i maszyny, podnoszenia jakoĻci, zwiħkszaniu produkcji, a

jednoczeĻnie umoŇliwieniu ludziom odczuwania dumy z pracy.

Nie polega ono na wyszukiwaniu i rejestrowaniu błħdów

popełnianych przez ludzi, ale na usuwaniu przyczyn takich błħdów;

pomaganiu ludziom, Ňeby lepiej pracowali przy mniejszym wysiłku.

Jacek Temperowicz, ZT-61

Dzie ı 4.

Dzieı 4.

Dlaczego przywódca musi by ę nauczycielem

Kierownik musi dotrzeę do sedna sprawy, aby dowiedzieę

siħ, co siħ dzieje

JeĻli pracownik ma niestabilne wyniki, to szkolenie moŇe mu pomóc

w uzyskaniu wiħkszej efektywnoĻci. JeĻli jednak jego wyniki sĢ

stabilne, tzn. mieszczĢ siħ w granicach kontrolnych, to dalsze

szkolenie nie ma juŇ sensu. W takiej sytuacji konieczne jest

wprowadzenie zasadniczych zmian w systemie. JednĢ z nich jest

przeniesienie tego pracownika do innej pracy.

Ludzie nie zawsze mówiĢ kierownikowi, jakie majĢ trudnoĻci.

Niekiedy nie potrafiĢ przedstawię problemu. MogĢ sobie nie zdawaę

sprawy z jego istnienia. Kiedy juŇ zdecydujĢ siħ pójĻę z nim do

kierownika, ten moŇe ich nie zrozumieę lub nie chcieę wysłuchaę. Dr

Deming proponuje kierownikom, by zadawali proste pytanie: „Co ci

przeszkadza w pracy?”. PóŅniej powinni tylko słuchaę! A na koıcu

działaę.

Jacek Temperowicz, ZT-61

Dzieı 4.

Kierownik musi wiedzieę, na czym polega kontrola jakoĻci

Czasem moŇe siħ wydawaę, iŇ to pracownicy tworzĢ iloĻci braków

wybiegajĢce poza granice kontrolne. MoŇe siħ jednak zdarzyę, Ňe

sam proces kontroli technicznej wymyka siħ spod kontroli. Byę moŇe

brakarze stosujĢ odmienne definicje operacyjne albo odmienne

przyrzĢdy. Kierownik musi wniknĢę we wszystkie aspekty systemu,

jak detektyw poszukujĢcy przyczyn zmiennoĻci wyników. Z

pewnoĻciĢ potrzebna jest definicja operacyjna, Ňeby zmniejszyę

róŇnice w ustaleniach brakarzy. W przeciwnym bowiem razie grozi

niezadowolenie pracowników z wykonywanej pracy.

Jacek Temperowicz, ZT-61

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: