ROZWÓJ KADRY MENEDŻERSKIEJ.doc

ROZWÓJ KADRY MENEDŻERSKIEJ

Wstęp

Przesunięcia menedżerów na wyższe stanowiska wewnątrz firmy stały się powszechne. Często też powołuje się specjalne zespoły zadaniowe, a kierowanie nimi wymaga od przełożonych szczególnych predyspozycji. Ponadto występuje ogólna tendencja do stosunkowo częstego przenoszenia menedżerów do innych zajęć (jest to nazywane z języka angielskiego - job rotation), by zdobywali nowe umiejętności. W dynamicznie rozwijających się branżach otrzymują oni nowe zadania co 2 - 3 lata.

Zmiany na stanowiskach kierowniczych należą do najbardziej kluczowych problemów w prowadzeniu przedsiębiorstwa. Konieczne jest, by były prowadzone z należyta starannością. Badania pokazują, że zaledwie 3% menedżerów jest dobrze przygotowanych do swoich nowych obowiązków.

Aby zniwelować prawdopodobieństwo nieodpowiedniego obsadzenia stanowiska należy przeanalizować kolejne kroki, jakie trzeba poczynić, by stworzyć odpowiedni system awansów i przesunięć wewnętrznych, wraz ze szkoleniami kadry.

Kryteria

W celu wyłonienia odpowiedniej grupy do szkoleń należy poddać wyselekcjonowaną grupę menedżerów badaniom ich potencjału. Przeprowadzona ocena Assessment Centre pozwoli nam zdefiniować silne strony kandydatów, ich obszary rozwoju na odpowiednich stanowiskach. Uzyskane informacje dadzą podstawę do stworzenia wskazówek i propozycji rozwoju kandydatów. Propozycje dotyczyć będą rozwoju indywidualnego, jak i grupowego.

Wtedy też będzie można stwierdzić jakie szkolenia, treningi potrzebne są wszystkim menedżerom, jakie niektórym z nich.

Jednocześnie, aby sukcesja lub prawidłowe funkcjonowanie obecnego stanowiska były pomyślne potrzeba określić jakie warunki muszą być spełnione, aby menedżerowie na wyznaczonych stanowiskach odnieśli sukces. Mamy tu na myśli kryteria merytoryczne, treści, procedury oraz czynniki osobowościowe. Potrzeba także odpowiedzieć na pytania: dlaczego nowy menedżer powinien poczynić pewne posunięcia i kiedy, jak dokładnie powinny wyglądać zmiany, ulepszenia, jak należy zachowywać się w stosunku do innych. Ważne jest też, jakie oczekiwania pokłada firma w pracy danego działu.

Wszystkie te czynniki powinno się szczegółowo rozpatrzyć, przeanalizować, następnie wybrać odpowiednie kryteria i dołączyć je do programu szkoleń i wymagań wobec menedżerów.

Rozwój kadry

Na wstępie powiedzieć można tylko, w jakich obszarach rozwój i szkolenia mogą przebiegać. Poniżej przedstawiamy te możliwości i obszary.

Gdy sukcesja jest wiadoma

Aby menedżer gotowy był do płynnego przejęcia obowiązków przełożonego potrzeba mu co najmniej trzy-, czteromiesięcznego doświadczenia w pracy ze swoim poprzednikiem. W praktyce oznacza to, że firma wiedząc o zbliżającej się sukcesji stanowiska wybiera przyszłego menedżera, który towarzyszy swojemu poprzednikowi w pracy obserwując go, ucząc się swoich przyszłych zadań i odpowiedzialności. Jest to najefektywniejszy trening. Dzieki niemu firma nie cierpi kłopotów z racji zmiany menedżera.

Gdy tworzymy kadrę rezerwową z wyraźnymi ścieżkami kariery.

Przy wyłanianiu kadry rezerwowej, która poinformowana jest o przygotowanych ścieżkach kariery, efektywne jest przyporządkować sukcesora przyszłemu menedżerowi na pewne okresy praktyki, by nabyć odpowiednią wiedzę i doświadczenia. Takie okresy praktyki powinny trwać kilka tygodni (około dwóch), kilkukrotnie w roku.

Gdy tworzymy kadrę rezerwową bez wyraźnych ścieżek kariery

Wyłoniwszy odpowiednią grupę menedżerów - przyszłych potencjalnych sukcesorów stanowisk, najważniejsze jest przygotować ich na piastowanie kluczowych stanowisk w firmie. Przy braku wytyczonych ścieżek potrzeba stworzyć kompleksowy zestaw szkoleń, oraz obowiązkowych doświadczeń, potrzebnych na przyszłych stanowiskach. Oprócz szkoleń zewnętrznych i wewnętrznych kadrze takiej należy zapewnić odpowiednie doświadczenia: praktyki na wyższych stanowiskach, praktyki w innych firmach, wymianę doświadczeń pomiędzy menedżerami.

Gdy sukcesja przyszła zbyt wcześnie

Zarówno dla firmy, jak i dla sukcesora zbyt wczesna sukcesja (gdy brak menedżerowi potrzebnego doświadczenia) stanowi poważną próbę. W takiej sytuacji zarówno organizacja, poprzednik, jaki nowy menedżer zobowiązani są do przedsięwzięcia nadzwyczajnych kroków: dodatkowych spotkań poprzednika z sukcesorem, warsztatów z podwładnymi, spotkań z zarządem, który przekazałby misje, strategię, cele i zasady firmy.

Ponieważ pierwsze 100 dni na stanowiskach menedżerskich to czas, gdy nowi menedżerowie ustalają politykę zarządzania, zasady pracy z podwładnymi, stosunki, jakie będą panować; warto zapewnić im towarzystwo zewnętrznego, lub wewnętrznego trenera - coach`a, który pomoże podejmować słuszne decyzje. Pierwsze 100 dni na nowym stanowisku pokutuje najczęściej największą ilością popełnionych przez nowego menedżera błędów. Błędy te dotyczą najczęściej ważnych strategicznych decyzji i zadań, toteż towarzystwo osoby doświadczonej może ustrzec menedżera i organizację. Jednocześnie praca menedżera z trenerem stanowi najefektywniejszy rodzaj treningu. Jest to wiec długofalowa inwestycja w umiejętności menedżerskie.

Gdy celem jest rozwój umiejętności menedżerów

Zakładając rozwój umiejętności menedżerskich grupy wyłonionej kadry rezerwowej, należy brać pod uwagę złożoność i wielostopniowość tego rozwoju. Każdy człowiek jest inny, ma odrębne potrzeby, inne silne strony, inne obszary rozwoju. Trudno wyrokować, czy możliwe będzie szkolenie tej kadry jako grupy osób. Możliwe jest, że ich obszary rozwoju podyktują konieczność szkoleń indywidualnych.

Planując szkolenia i rozwój menedżerów musimy brać pod uwagę następujące aktywności :

§       szkolenia indywidualne: zewnętrzne i wewnętrzne ze znajomości zagadnień merytorycznych potrzebnych na przyszłym stanowisku,

§       szkolenia zewnętrzne z umiejętności menedżerskich - szkolenia takie najefektywniejsze są, gdy stosuje się aktywne uczestnictwo menedżerów: odgrywanie ról, ćwiczenia umiejętności menedżerskich (delegowanie uprawnień, kontrola menedżerska, przywództwo indywidualne i grupowe),

§       szkolenia grupowe zewnętrzne i wewnętrzne mające na celu szkolenie tych umiejętności, których potrzebuje cała grupa. Poziom wymagań musi być jednolity,

§       spotkania grupowe wyższym menedżmentem mające na celu przekazywanie założeń polityki firmy, jej misji, jej celów i strategii,

§       mentoring i coaching, czyli przyporządkowanie wybranych menedżerów ich przełożonym, osobom na wyższych stanowiskach, które mogą nauczyć ich odpowiednich umiejętności poprzez wspólna prace nad rozwiązywaniem konkretnych problemów firmowych,

§       indywidualna praca nad rozwojem - jest najtrudniejszym zadaniem menedżera. Pewne obszary rozwinąć można tylko osobiście, konsultując się z przełożonym, przedstawicielem działu personalnego, lub, co najbardziej efektywne z zewnętrznym konsultantem, opiekunem sesji Assessment Centre.

Podczas pierwszych stu dni po sukcesji ustawiane są zwrotnice przesadzające o działalności w następnych latach. Sytuacja stwarza wtedy szansę, jaka może się więcej nie powtórzyć: można zapoczątkować lepszą kulturę, inny sposób prowadzenia zadań i interesów. Zmiany na stanowiskach menedżerskich są więc doniosłym dla przedsiębiorstwa momentem. Obowiązkiem menedżera, a także firmy jest stworzyć odpowiednie procedury i system przygotowywania menedżerów na kluczowe stanowiska.

Dla menedżerów najważniejsza jest znajomość ludzi i sposobów postępowania z nimi. Im wyższe stanowisko, tym bardziej sukces zależeć będzie od umiejętności koordynacji pracy innych. Nowy menedżer musi potrafić współpracować i zdobyć zaufanie i akceptację pracowników. Ta umiejętność jest dla menedżerów najważniejsza.

Informacje zawarte na naszej stronie internetowej są własnością firmy Solution,
która posiada wszelkie prawa autorskie do nich.
Publikacje częściowe lub całościowe bez naszej zgody są zabronione.
Jezeli chcą Państwo skorzystać z tych informacji