R4.DOC

POBUDZANIE MOTYWACJI

202

MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU

POBUDZANIE MOTYWACJI

203

1.

INSTRUMENTY POBUDZANIA MOTYWACJI

•[pobudzanie motywacji jest procesem złożonym, wieloaspe-

Jr ktowym. Wynika to z faktu, że każdy człowiek ma swój system wartości zawierający zarówno wartości uniwersalne -ogólnoludzkie, jak i jednostkowe - osobiste, zależne od jego indywidualności, odczuwanych potrzeb i aspiracji życiowych. Sy­stem ten „wpływa na to, jak postrzega on otaczającą go rze­czywistość i jak ją ocenia, jakie podejmuje decyzje i jak działa, na co i w jakim rozmiarze przeznacza i gotów jest przeznaczyć swój czas, wysiłek i uczucie, jak traktuje swoje otoczenie: ro­dzinę, kolegów w pracy, przełożonych"1.

Wiele z tych wartości wiąże się bezpośrednio z pracą w przedsiębiorstwie, przy czym związek ten ma charakter sprzę­żenia zwrotnego: wartości określają oczekiwania pracowników wobec przedsiębiorstwa, a jego funkcjonowanie i osiągane przezeń wyniki wpływają na stopień realizacji tych wartości i w następstwie - na ich postawy oraz zachowania produkcyjne.

Aby właściwie rozbudzić motywację, trzeba tworzyć warunki umożliwiające zaspokajanie różnych potrzeb, a więc pozyski­wanie różnych wartości, czyli tego wszystkiego, co ma rzeczy­wistą i wyobrażalną zdolność do ich zaspokajania. Oznacza to, że trzeba umożliwiać pracownikom zaspokojenie zarówno po­trzeb deficytu (niedoboru)* jak i potrzeb wzrostu, a w tym także potrzeby samorealizacji.

Proces motywowania należy oczywiście traktować szeroko i nie ograniczać go wyłącznie do polityki kreowania i różnico­wania płac. Jeśli bowiem ma być skuteczny, powinien obejmo­wać cały kompleks oddziaływań dostosowanych do systemu wartości i oczekiwań pracowników. Zdaniem B. Glińskiego, po­winien on obejmować następujące czynności2:

1              A. Sarapata, Praca robotnika, Warszawa 1986, s. 12.

2              B. Gliński, Motywowanie - niedoceniona funkcja zarządzania, „Gospodarka
Ranowa" 1980, nr 4, s. 194.

•            rozpoznanie kwalifikacji, predyspozycji, zamiłowań, po­
trzeb i aspiracji pracowników, aby lepiej dobrać i dosto­
sować pracę do oczekiwań zatrudnionych;

•            wszechstronne informowanie, a także organizowanie pra­
cy, aby zapewnić maksimum świadomego uczestnictwa
i zaangażowania pracowników, rozumienie współzależno­
ści ich pracy z pracą kolegów, z wymaganiami odbiorców
i otoczenia;

•            wyznaczanie zadań i miar ich wykonania w sposób umo­
żliwiający samokontrolę postępu, jak i uwzględnienie
wkładu pracy przy ustalaniu wynagrodzeń;

•            ustalanie płac podstawowych, a także ruchomej części
płacy zależnej od dodatkowego wkładu pracy i inwencji;

•            okresowe oceny pracowników w celu dokonania korekt
w ich wykorzystaniu, sterowaniu ich rozwojem rtp.;

•            uruchomienie gamy bodźców pozapłacowych, w tym
kształtowanie korzystnych stosunków międzyludzkich.

Tak pojmowane motywowanie wymaga podejścia sy­stemowego, tzn. tworzenia w firmie pewnego układu logicznie spójnych i wzajemnie wspomagających się środków motywacji (motywatorów), a także ich zespo­łów działających na zasadzie wzmocnienia i dających „efekt synergetyczny".

Celowo tworzony w przedsiębiorstwie układ będący kompo­zycją różnych narzędzi pobudzania nazywa się systemem mo­tywacji. Stanowi on układ bodźców, środków i warunków, które mają zachęcać pracowników do angażowania się w swoją pracę i obowiązki służbowe w sposób możliwie najkorzystniejszy dla przedsiębiorstwa i dający im satysfakcję osobistą. Powinien on być tak skonstruowany, aby był zdolny do tworzenia nęcących sytuacji motywacyjnych i aby rozbudzał oraz utrwalał motywację pozytywną, a także zachęcał do działań przedsiębiorczych, kre­atywnych. Warunki te spełnione są przez system, jeśli cele pra­cowników, których realizację on stymuluje, są zgodne z celami organizacji. Jak słusznie zauważa R.L. Ackoff, „efektywność prą-

204

MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU

POBUDZANIE MOTYWACJI

205

cewników można zmaksymalizować tylko wtedy, gdy to, co ma wartość dla nich, nie stoi w sprzeczności z tym, co ma wartość dla organizacji"1.

W literaturze przedmiotu rozróżnia się wiele takich systemów, w zależności od tego, jakie rodzaje motywatorów w nich domi­nują; i tak mówi się o systemach motywacyjnych opartych na przewadze:

motywacji witalnych;

motywacji ekonomicznych,

motywacji prawnych,

motywacji poznawczych

motywacji etyczno-ideologicznych2.

Dla praktyki kierowania takie rozróżnienie systemów moty­wacji jest mało inspirujące. Ważne jest bowiem to, jakie kom­ponenty i jaka ich zawartość oraz struktura są w danej sytuacji dostosowane do wewnętrznej motywacji pracownika, która za­leży od takich czynników, jak3:

*            percepcja,   czyli   indywidualny   sposób   postrzegania
i uświadamiania sobie rzeczywistości oraz doznawania wrażeń
płynących z jej akceptacji bądź negacji;

*            poglądy i wartości, od których zależy to, jakie sobie czło­
wiek stawia cele, czy akceptuje cele pochodzące z zewnątrz,
w jaki sposób podejmuje decyzje, jak komunikuje się z innymi
ludźmi itp.;

*            zainteresowania, od których zależy stopień akceptacji
pracy, intensywność zaangażowania się w jej wykonywanie, na­
stawienie na powodzenie itp.;

*            uczucia, które decydują o stosunku do innych ludzi, chęci
lub; niechęci do współpracy i współdziałania, nastroju wewnę­
trznym pracownika (zadowolenie, apatia, frustracja itp.), inten­
sywności działania;

*            osobowość, która decyduje o specyficznych sposobach
przystosowania się danej jednostki do jej środowiska oraz do
wymagań tworzonych przez samą pracę i jej organizację.

Każdy menedżer ma wiele możliwości pobudzania i utrwalania motywacji. Może on operować różnymi motywatorami, a więc może motywować przez kreo­wanie wyższych zarobków, ale i przez zainteresowa­nie pracowników samą pracą, przez stwarzanie per­spektyw awansu, uzyskania korzystniejszych świad­czeń socjalnych, lepszych warunków pracy, wię­kszych możliwości uczestnictwa w zarządzaniu, wię­kszej swobody działania dzięki poszerzeniu możliwo­ści wyboru itp.

W literaturze wszystkie te środki (motywatory, narzędzia mo­tywacji) dzieli się na trzy podstawowe grupy: środki przymusu, zachęty i perswazji1.

Środki przymusu

obejmują wszelkie rozkazy (nakazy i zakazy), polecenia i za­lecenia oraz rady przełożonego, a także własne zobowiązania i powinności przyjęte na siebie dobrowolnie, zmuszające do określonego zachowania i działania w organizacji. Różnią się one między sobą stopniem imperatywności (stanowczości) co do terminu, sposobu i metod realizacji. Środki te zakładają podporządkowanie się woli przełożonego lub interesom organi­zacji, bez względu na interesy i potrzeby pracownika. Generalnie mają one charakter obligatoryjny (np. rozkaz, zlecenie) i zawie­rają termin, w którym wykonawca powinien zakończyć wykona­nie. Niektóre z nich, jak np. zalecenie czy rada, są fakultatywne i pozostawiają pracownikowi swobodę zdecydowania o samym zadaniu i sposobie jego wykonania. Najczęściej jednak stosu­jący środki przymusu przełożeni uważają, że ich sugestie (rady) są „jedynie słuszne" i że podwładni powinni się do nich zasto­sować, gdyż „rozum i inteligencja rozmieszczone są zgodnie ze szczeblami służbowymi". Jeśli zaś tego nie uczynią, mogą się narazić na zarzut lekceważenia autorytetu, dezaprobatę czy nie-

1              R.L. Ackoff, Zarządzanie w małych dawkach, Warszawa 1993, s. 37.

2              Por. J. Kossecki, Cybernetyka społeczna, Warszawa 1975, s. 310.

3              Por. H.J. Chruden, A.W. Sherman, Managing Human Resources, Cincinati,
Ohio 1984, s. 259-260.

1 S. Borkowska, System motywowania w przedsiębiorstwie, Warszawa 1985, S. 22-^3.

206

MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU

POBUDZANIE MOTYWACJI

207

uprzejmość ze strony kierownika1. Inne środki tego rodzaju, jak np. własne zobowiązania, będące przedmiotem swobodnego wyboru bądź nacisku grupy, nie mają sformalizowanego chara­kteru, ale zawierają pewien imperatyw wewnętrzny (nakaz mo­ralny), który zmusza do określonych zachowań, zgodnych z de­klarowaną postawą lub zajętym stanowiskiem czy też podjętym zobowiązaniem. Zachowania te stają się niezbędne, aby być w zgodzie z otoczeniem i samym sobą.

Środki zachęty

obejmują wszelkie obietnice dawane pracownikowi, że w ra­zie „zastosowania się do zalecenia nastąpią konsekwencje, któ­rych pozytywna cenność (wynik użyteczny) przekracza koszt wykonania zlecenia"2. Intencją ich stosowania jest zaintereso­wanie motywowanego lepszym wykonaniem pracy, która pro­wadzi do realizacji jego celów a zarazem celów organizacji. Środki te służą więc jako instrumenty oddziaływania na motywy postępowania ludzi z zewnątrz, a więc modyfikacji i kształto­wania pożądanych zachowań i ich wzorców poprzez sterowanie otoczeniem, nie zaś bezpośredniego zmieniania postaw, nawy­ków i odczuć, czyli motywacji wewnętrznej3. Środki zachęty dzielą się umownie na bodźce materialne, które oferują pracow­nikowi korzyści ekonomiczne, zmieniające jego stan posiadania (płace, premie, awans, świadczenia socjalne itp.), oraz niema­terialne - dodające mu powagi i godności (awans, uznanie spo­łeczne, prestiż, możliwości samorozwoju, możliwości decydo­wania itp.)4. Motywowanie za pomocą środków zachęty wystę­puje w trzech formach: wzmacniania, pobudzania systemowego i pobudzania doraźnego. Poglądowo obrazuje to rysunek 27.

Środki perswazji

są to środki motywacyjne odwołujące się do motywacji we­wnętrznej, wynikające z wzajemnej negocjacji czy konsultacji motywującego i motywowanego. Nagrodą jest tutaj integracja

...