R3.DOC

MOTYWACJA W DZIAŁANIU

136

MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU

MOTYWACJA DZIAŁANIA

137

1.

ISTOTA l RODZAJE MOTYWACJI

O

siąganie znaczących rezultatów w pracy i działalności zależy w głównej mierze od motywacji działania. W teo­rii kierowania zespołami ludzkimi formułuje się nawet tezę, że przydatność zawodowa pracownika, mierzona tym, co wnosi on w rozwój firmy, jest funkcją jego kwalifikacji i motywacji1. Fun­kcja ta ma charakter multiplikatywny, co oznacza, że obie te wartości muszą się wzajemnie wspomagać i że człowiek źle umotywowany może być dla przedsiębiorstwa mało przydatny, choćby nawet miał wysokie kwalifikacje.

W nauce zarządzania kształtowanie motywacji uznawane jest za jedną z głównych funkcji kierowania, a nawet jedną z bardzo ważnych technik zarządzania (management by motivation). Ist­nieją też interesujące studia i rozważania w tej dziedzinie, ale także i poważne obszary niewiedzy. Ciągle bowiem otwarte jest pytanie, co tak naprawdę motywuje ludzi do działania, jak na ich motywację wpływają takie czynniki, jak: inspirowanie, pobu­dzanie, zachęcanie a nawet wymuszanie, oraz w jakich warun­kach chcą oni wydajnie pracować, przy założeniu, że zmieniają się zarówno ludzie jak i warunki.

Motywacja jest różnie rozumiana, rozbudzana i utrwalana, wiele jest bowiem czynników, które wpływają na ludzi i aktywne oraz świadome kształtowanie środowiska ich życia i pracy. Jak słusznie zauważa A. Maslow, „nie znaleziono jak dotąd dobrej behawioralnej definicji motywacji"2.

Motywacja odnosi się do przeżyć psychicznych człowieka, od których zależy możliwość i kierunek ludzkiej aktywności. Sta­nowi ona proces „regulacji, który pełni funkcje sterowania czyn­nościami tak, aby prowadziły do osiągnięcia określonego wyniku (celu)"3.

Motywacja zatem - jako mechanizm psychologiczny urucha­miający i organizujący zachowanie człowieka skierowane na osiągnięcie zamierzonego celu - stanowi jego wewnętrzną siłę, analogiczną do siły fizycznej. Siła ta to „popędy, instynkty i ży­czenia, a także stany napięć", które nazywa się „mechanizmami organizmu ludzkiego"1. Od jej wielkości i struktury {siły i rodzaju reakcji emocjonalnych) zależy ogólna aktywność psychofizyczna jednostki, mobilizacja jej sił i energii oraz chęć podejmowania zadań trudniejszych i ponoszenia ryzyka. Wpływa ona głównie na intensywność i trwałość wysiłków zmierzających do osiąg­nięcia wytyczonego celu, a więc decyduje o codziennej goto­wości do pracy.

Im silniejsza jest motywacja, tym energiczniejszą aktywność przejawia pracownik i tym większą wyka­zuje uporczywość w dążeniu do pożądanego rezulta­tu, naturalnie w zależności od tego, jakie stawia sobie cele i jak ocenia możliwości ich urzeczywistnienia w sytuacji swego działania.

Nie oznacza to, oczywiście, że nadmierne natężenie moty­wacji jest dla jakości jego działania korzystne, a zwłaszcza dla jakości rezultatu tego działania. Zbyt silna motywacja bowiem pogarsza działanie, a nawet je paraliżuje, gdyż silne stany uczu­ciowe {nadmierne napięcie emocjonalne) zakłócają i deformują ludzkie czynności i powodują ich dezorganizację. Przy silnej mo­tywacji „pojawiają się liczne błędy, zahamowania, zawęża się pole uwagi, zmniejsza się zakres dostępnych skojarzeń (pustka w głowie), pewne tory rozwiązań utrwalają się, mimo że nie prowadzą do pożądanych rezultatów (fiksacja). Czasami orga­nizacja czynności obniża się do poziomu charakterystycznego dla wczesnych faz treningu w danej dziedzinie (regresja). Należy podkreślić, że zmiany sprawności zależą od intensywności, a nie

1              V.H. Vroom, Work and Motivation, New York 1964, s. 203.

2              A. Maslow, W stronę psychologii istnienia, Warszawa 1986, s. 27.

3              J. Reykowski, Teoria motywacji a zarządzanie, Warszawa 1975, s. 23-24. We­
dług Ch.N. Cofera i M.H. Appleya motywacja oznacza proces wzbudzający

działanie człowieka, utrzymujący je w toku i regulujący jego przebieg. (Ch.N. Cofer, M.H. Appley, Motywacja. Teoria i praktyka, Warszawa 1972, s. 15). 1  F. Michori, Organizacja i kierowanie w przedsiębiorstwie w świetle socjologii i psychologii pracy, Warszawa 1976, s. 118.

138

MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU

MOTYWACJA DZIAŁANIA

139

od siły motywacji. Nawet silna motywacja, jeśli nie pociąga za sobą znacznego wzrostu intensywności, nie wptywa pogarsza­jące na poziom wykonania"1.

Przy silnej motywacji sprawność działania - naturalnie czyn­ności złożonych - spada, a wydajność pracy ulega obniżeniu. Dzieje się to z następujących powodów2:

*           zbyt silna motywacja powoduje niepokój, a człowiek pełen
niepokoju staje się mniej sprawny;

*           pracownik tak się przejmuje śledzeniem wyników bezpo­
średnich i czynników, które na nie wpływają, że traci świa­
domość tych elementów sytuacji, których oddziaływanie
jest bardziej długofalowe, a w ostatecznym rachunku musi
się to odbić ujemnie na wydajności;

*           przy silnym napięciu i niepokoju ludzie tracą zdolności
rozwiązywania problemów i uruchamiają mechanizmy ob­
ronne .

Dla efektywnego działania, szczególnie zaś wymagającego rozwiązywania zagadnień trudnych i złożonych, najkorzystniej­sza jest motywacja przeciętna. Zależność bowiem między sprawnością wykonywania zadań a intensywnością motywacji ma charakter krzywoliniowy, a krzywa ma kształt odwróconej litery „U" (prawo Yerkesa-Dodsona). Oznacza to, że maksimum wykonania zadania przypada na motywację średniej intensyw­ności. Graficznie obrazuje to rysunek 18.

Motywacja jest więc procesem złożonym, a kierowanie nim wymaga wiedzy i umiejętności. Stanowi ona przecież rację dzia­łania, a ta zawsze jest zależna od człowieka i pobudek skła­niających go do określonych zachowań (np. poczucie obowiąz­ku, chęć uniknięcia trudności, chęć zarobienia pieniędzy itp.). Człowiek jako system biopsychiczny i społeczny jest układem bardzo złożonym, mającym swój własny świat wartości i nie reagującym w sposób bezpośredni na bodźce zewnętrzne. „Każ-

1              J. Reykowski, Teoria motywacji a zarządzanie, dz. cyt, s. 56.

2              K.W. Chung, Motivational Theories and Practics, Columbus, Ohio 1977, s. 112.

3              „Silne napięcie emocjonalne o jednostajnym zabarwieniu - pisze K. Obucho-
wski - powoduje zablokowanie informacji z wyższych pięter mózgu" (K. Obu-
chowski, Psychologia dążeń ludzkich, Warszawa 1983, s. 199).

Rys. 18.

Intensywność motywacji a sprawność działania (wg Yerkesa-Dodsona)

co

wielkość motywacji

sprawność przy wykonywaniu zadań łatwych sprawność przy wykonywaniu zadań trudnych

Źródło: J. Reykowski, Teoria motywacji a zarządzanie, Warszawa 1975, s. 57.

dy bodziec - pisze L. von Bertalanffy - jest odbierany nie jako taki, lecz zależnie od tego, jak dany organizm na niego reaguje, a tym samym obraz świata jest zdeterminowany przez organi­zację psychofizyczną"1.

Właściwe zrozumienie motywacji i pokierowanie nią w praktyce (motywowanie) wymaga zatem uwzględ­nienia w procesie poznawczym czynnej roli człowieka oraz otaczającego go świata rzeczy i symboli.

1 L. von Bertalanffy, Ogólna teoria systemów, Warszawa 1984, s. 283.

140

MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU

MOTYWACJA DZIAŁANIA

141

Aktywnością człowieka kierują różne cele, do których on dą­ży, cele, które są wynikiem cenionych przez niego wartości, jego wiedzy i doświadczenia, posiadanych aspiracji i sposobu myślenia. Te wszystkie czynniki jako całość kształtują jego racje określonego zachowania się i działania. „U podstaw motywacji człowieka, racji, na jakich opiera on swoje działania - za­uważa Kazimierz Obuchowski - leży jego twórcze myślenie, jego wiedza o świecie przekształcona za pomocą reguł my­ślenia w system przewidywania i rozwiązywania nowych sy­tuacji, a także tworzenia nowej wiedzy, która nie została na­byta empirycznie"1.

Poznanie motywów wyzwalających aktywność człowieka w pracy zawodowej to poznanie celów, do których on dąży. Oz­nacza to, że wszelkie sposoby pobudzania motywów działania ludzi mają wtedy szansę skuteczności, gdy pomagają im osiągać cele, które kierunkują ich działania, a cele te są formułowane według pewnych ocen: co jest dobre, a co złe, prawdziwe lub fałszywe, korzystne lub przeciwne ich interesom.

Sprawne zarządzanie powinno umożliwić łączenie ce­lów indywidualnych pracowników z celami firmy, gdyż dzięki temu łatwiej wyzwalać motywację. Jeśli pracow­nik identyfikuje swoje interesy z interesami firmy, sta­je się bardziej podatny na różne oddziaływania moty­wacyjne, zmierzające do optymalnej realizacji jej ce­lów, zwłaszcza gdy ma świadomość wpływu własnej pracy na ich urzeczywistnianie.

Motywację można pobudzać na wiele sposobów: zagrażając temu, co człowiek już osiągnął (tj. przez stosowanie ujemnych bodźców motywacyjnych), lub tworząc warunki umożliwiające pełniejsze urzeczywistnianie celów pracownika (tj. przez stoso­wanie dodatnich bodźców motywacyjnych). W pierwszym przy­padku uruchamia się motywację negatywną (ujemną), w drugim - pozytywną (dodatnią).

Motywacja negatywna opiera się na obawie (lęku), która pobudza do pracy przez stwarzanie poczucia zagrożerrtsirjak np. groźba utraty części zarobków w razie gorszego wykonania zadań, zagrożenie naganą, obniżeniem uznania, przesunięciem do pracy mniej płatnej czy o mniejszym prestiżu.

Motywacja pozytywna natomiast polega na stwarzaniu pra­cownikowi perspektyw coraz lepszego urzeczywistniania jego celów w miarę spełniania oczekiwań pracodawcy, jak np. osiąg­nięcie wyższych zarobków, stanowiska, większej samodzielno­ści, wyjazd do pracy za granicą itp.

W praktyce częściej pobudza się do działania stosując bodźce ujemne. Ma to pewne uzasadnienie. Ich wpływ bowiem na postawę pracownika jest wyraźny, gdyż poczucie zagrożenia pozwala stosunkowo łatwo uruchomić silniejsze dążenia i wy­zwolić więcej energii, a poza tym są one „mniej kosztowne", albowiem łatwiej jest pracownikowi coś zabrać lub zagrozić utra­tą już posiadanych korzyści, niż stworzyć nadzieję otrzymania czegoś, tym bardziej że zobowiązuje to do dotrzymania obiet­nicy.

W przypadku działania bodźców negatywnych pracownik na­
stawiony jest na to, aby jak najmniej stracić lub minimalizować
przykrości, natomiast w przypadku działania bodźców pozytyw­
nych - na to, aby więcej zyskać i maksymalizować przyjemności.
Działanie bodźców negatywnych jest więc mniej korzystne, gdyż
wyzwala w pracowniku poczucie obawy (lęku), które powoduje,
że stara się on nie o to, aby jak najlepiej wykonać swoje zadanie,
lecz o to, by zaspokoić oczekiwania przełożonych, by się nikomu
„nie narazić" i by nikt nie miał do niego pretensji. Kierowanie
się motywacją negatywną (obawa przed sankcjami) wywołuje
pewne spustoszenia w osobowości pracownika. Można do nich
zaliczyć zwłaszcza:              „

...