Lepsze_od_premii.pdf

(565 KB) Pobierz

258645831 UNPDF

MOTYWACJA

LEPSZE OD PREMII

Joanna Marzec

Czasem bywa tak, iż z nieznanych nam przyczyn relacje

ze współpracownikami zaczynają się pogarszać

a efektywność spada. Widzimy brak motywacji do

działania, spadek zainteresowania sprawami firmy

i pogorszenie atmosfery w pracy. Warto w tym miejscu

uświadomić sobie, że to my mamy wpływ na atmosferę

i efektywność funkcjonowania firmy

M��

��

Motywacja wewnętrzna i zewnętrzna

to dwie główne drogi do motywowania

pracowników. Oczywistym jest, iż wszel-

kie premie i bonusy oraz nagrody mate-

rialne są bardzo dobrym motywatorem.

Jak się jednak okazuje bardzo krótko-

trwałym. Dużo lepszy wpływ na efektyw-

ność rozwiązywania problemów ma mo-

tywacja niefinansowa. Do takiej moty-

wacji zaliczamy wszelkie gratyi kacje nie-

materialne, takie jak uznanie dla innych,

docenienie ich działania, pochwalenie za

dobre pomysły czy efekty pracy („Chcę być

doceniony”). Tego typu zachowania inte-

grują pracowników, wpływają na lepszą

atmosferę w pracy, tworzą poczucie przy-

należności, wyzwalają motywacje we-

wnętrzną i są długoterminowe w prze-

ciwieństwie do motywacji materialnych.

Ponadto, nie kosztują nic. Starajmy się

więc chociaż raz dziennie pochwalić na-

szych podwładnych. Oczywiście, nie na-

leży przesadzać oraz stosować pochwał

nieadekwatnych do sytuacji czy wyni-

ków pracy. Należy również pamiętać, iż

motywacja słowna nie może istnieć bez

motywacji zewnętrznej jaką są premie

i nagrody materialne. Istotny jest również

fakt, że nagrody słowne przynoszą efekt

jedynie wtedy, gdy stosujemy je bezpo-

średnio po wykonaniu zadania czy uzy-

skaniu efektów.

trzna czyli chęć bycia docenionym, uzna-

nym, ważnym i potrzebnym w i rmie jest

dużo lepszym, trwalszym i efektywniejszym

motywatorem niż bonusy i nansowe.

K��

Liczne badania wykazały, iż kontrola pra-

cowników, czy to za pomocą kamery,

programów na komputerze lub w inny

Starajmy się więc chociaż raz dziennie

pochwalić naszych podwładnych

Warto jednak przytoczyć w tym miej-

scy wyniki pewnych badań, mówiących

o tym, iż jeśli osoba posiada motywację

wewnętrzną do wykonania zadania, sku-

tecznie może ją zmniejszyć dołączenie

np. bonusów i nansowych . „Dlatego też

konkretne efekty pracy lepiej nagra-

dzać pochwałami, zaś nagrody mate-

rialne stosować ogólnie za całokształt

i dłuższy przedział czasowy pracy, bez

przypisywania ich konkretnym efek-

tom czy wynikom”. Motywacja wewnę-

sposób, znacznie obniża ich motywację

i chęć do podejmowania działań. Jeśli

przełożony szanuje autonomie pracow-

ników, konsultuje z nimi swoje proble-

my i decyzje, pyta o opinie i jest zaintere-

sowany jakie mają zdanie na dany temat,

używa nagród i kar jedynie w charakte-

rze informacyjnym – motywacja pracow-

ników jest bardzo wysoka. Jeśli natomiast

nie szanuje ich autonomii, kontroluje, wy-

daje rozkazy i stosuje system kar i nagród

w celu wywoływania określonych efek-

112

BUSINESS COACHING 1/2009

258645831.052.png

258645831.063.png

258645831.074.png

258645831.085.png

258645831.001.png

258645831.003.png

258645831.004.png

258645831.005.png

258645831.006.png

258645831.007.png

258645831.008.png

258645831.009.png

258645831.010.png

258645831.011.png

258645831.012.png

258645831.013.png

258645831.014.png

258645831.015.png

258645831.016.png

258645831.017.png

258645831.018.png

258645831.019.png

258645831.020.png

>>>

LEPSZE OD PREMII

tów – motywacja pracowników staje się

bardzo mała (Richer i Vallerand, 1995).

Warto dodać, że stosowanie nagród jest

dużo lepszym wyjściem niż stosowanie

kar. Nagradzanie za dobre wyniki w pra-

cy minimalizuje konieczność stosowa-

nia „kar”. Atmosfera lęku, strachu czy

obawy przed popełnieniem błędu po-

trai w dużym stopniu wpłynąć na funk-

cjonowanie danej osoby, ograniczając

jej swobodę myślenia, działania i mo-

tywacji. Zaś samo nie satysfakcjonują-

ce czy błędne wykonanie zadania jest

już swoistą karą dla wykonującego, od-

nosi się do jego motywacji wewnętrz-

nej, potrzeby bycia docenionym i waż-

nym. Ponadto lęk przed porażką może

być nawet przyczyną swoistego samo

utrudniania sobie samemu wszelkich

działań. Dzięki samo utrudnianiu, za-

równo porażka będzie bardziej wytłu-

maczalna jak i ewentualny sukces bę-

dzie tym bardziej doceniony (Doliński,

Gromski, Szmajke, 1986).

że być ona bardzo dobrym motywatorem.

Badania pokazują jednak, iż rywalizacja

ma bardzo negatywny wpływ na rozwią-

zywanie problemów wymagających my-

ślenia twórczego, kreatywnego i oryginal-

nego (Amabile, 1982). Prawdopodobnie

wynika to z faktu, że konieczność koncen-

trowania się na akcie rywalizacji w bardzo

dużym stopniu angażuje zasoby poznaw-

cze, zmniejszając tym samym efektywność

w zakresie myślenia kreatywnego (Doliń-

ski, 2002). Dlatego też starajmy się mini-

malizować zjawisko rywalizacji wśród pra-

cowników. Podkreślając wyniki działań jako

efekt pracy zespołu oraz nagradzając po-

dy czuje się potrzebny mając określone za-

danie do wykonania, koncentrując się na

swoim zadaniu, a nie na ogólnym celu całej

grupy czy i rmy.

Dodatkowo rywalizacja obniża moty-

wację wewnętrzną wszystkich „przegra-

nych” i bardzo negatywnie wpływa na

funkcjonowaniu całego teamu wykonu-

jącego zadanie (biorąc pod uwagę fakt,

iż wygrany jest zawsze tylko jeden).

K��

��

Gdy w zawodach przeciągania liny usta-

wimy po jednej stronie 2 osoby, a po dru-

WAŻNE!

Czasem, gdy rzeczywiście sukces uciekł z pola widoku i wiemy, że nie osiągniemy go, a jednak zadanie

trzeba wykonać – skupmy się tym bardziej na poznawczych aspektach sukcesu, zaletach, nowych umie-

jętnościach, które zdobędziemy dzięki wykonaniu tego zadania. Cel przestaje być ważny, a samo dąże-

nie do celu jest już uczącą nagrodą.

szczególne osoby za poszczególne dzia-

łania. Dobrze jest gdy każda z osób wie, jakie

działania są przydzielone innym osobom

oraz gdy sama w czytelny sposób ma przed-

stawione swoje zadania. Tego typu po-

dejście powoduje sytuacje, w której każ-

giej jedną i okaże się, że żadna ze stron nie

wygrywa oznacza to, iż suma sił 2 osób po

jednej stronie jest taka sama jak siła oso-

by po drugiej stronie. Czy jednak na pew-

no? W XX wieku M. Ringelmann stoso-

wał to samo ćwiczenie do porównania

R��

Rywalizacja w pracy to temat nieco kon-

trowersyjny. Wydawać by się mogło, iż mo-

6 GŁÓWNYCH MYŚLI

1 . Kontrolowanie pracowników obniża ich motywacje.

2 . Rywalizacja zmniejsza motywację oraz wpływa negatywnie na rozwiązywanie

zadań wymagających kreatywności.

3 . Świadomość wpływu na wykonywanie zadania oraz możliwość przerwania zadania

w dowolnym momencie zwiększają motywację.

4 . Jeśli osobie bardzo zależy na wykonaniu zadania lepiej powiedzieć,

ile jeszcze jest do wykonania.

5 . Nieadekwatna motywacja wyjściowa obniża efektywność.

6 . Spostrzeżenie, iż możliwość osiągnięcia sukcesu maleje

– skutecznie obniża aktywność.

BUSINESS COACHING 1/2009

113

258645831.021.png

258645831.022.png

258645831.023.png

258645831.024.png

258645831.025.png

258645831.026.png

258645831.027.png

258645831.028.png

258645831.029.png

258645831.030.png

258645831.031.png

258645831.032.png

258645831.033.png

258645831.034.png

258645831.035.png

258645831.036.png

258645831.037.png

258645831.038.png

258645831.039.png

258645831.040.png

258645831.041.png

258645831.042.png

258645831.043.png

258645831.044.png

258645831.045.png

258645831.046.png

258645831.047.png

258645831.048.png

258645831.049.png

258645831.050.png

258645831.051.png

258645831.053.png

258645831.054.png

258645831.055.png

258645831.056.png

258645831.057.png

258645831.058.png

258645831.059.png

258645831.060.png

258645831.061.png

258645831.062.png

258645831.064.png

258645831.065.png

258645831.066.png

258645831.067.png

258645831.068.png

258645831.069.png

258645831.070.png

258645831.071.png

258645831.072.png

258645831.073.png

258645831.075.png

258645831.076.png

258645831.077.png

258645831.078.png

258645831.079.png

258645831.080.png

MOTYWACJA

indywidualnych wydolności poszczegól-

nych uczestników badania z efektem uzy-

skiwanym zespołowo. W 1988 J. Dasz-

kowski opierając się na artykule M. Ringel-

manna przedstawił następujące dane:

„Zespoły dwuosobowe osiągnęły naj-

wyżej 93% swojej teoretycznej przewidy-

wanej siły, trzyosobowe nie przekraczały

85%, a w zespołach ośmioosobowych

łączny wysiłek spadał do poziomu 49%

wartości” jaką powinien uzyskać ten ze-

spół gdyby zsumować wszystkie możli-

we siły poszczególnych osób. (Doliński,

2002). Wyniki te potwierdził badacz A. G.

Ingham wraz ze swoimi współpracowni-

kami, stwierdzając, że niezależnie od czasu

wspólnej synchronizacji, człowiek ciągnący

linę indywidualnie robi tą z większą mocą

niżeli w grupie (Ingham, Levinger, Graves,

Peckham, 1974). Warto więc stworzyć ta-

ką indywidualną „linę” dla każdej z osób

w teamie, na przykład poprzez przy-

dzielanie poszczególnych ról konkret-

nym osobom. Dzięki temu zachowany

indywidualizm i odpowiedzialność za wy-

konanie owego zadania. Mimo bycia w te-

amie, którego celem jest osiągnięcie głow-

myślenia czy pomysły w końcowym efek-

cie. Niestety, jak wiadomo nie zawsze jest

to możliwe. Przyczyn może być kilka aż

po rzeczywisty brak dobrych pomysłów

u danej osoby. Dlatego stwórzmy taką

atmosferę w pracy, w której oczywistym

będzie, że jeśli czyjś pomysł będzie dobry

i pomocny zostanie na pewno zastosowa-

ny. Odnosząc to do praktycznego zastoso-

wania oznacza to ni mniej ni więcej jak py-

tanie o zdanie pracowników, ich pomysły

i sposoby rozwiązania problemu. Może to

być burza mózgów, może to być spotkanie

w grupie. Świadomość decydowania oraz

możliwość wykazania się buduje atmos-

ferę poczucia wpływu na wykonywanie

zadań, atmosferę przynależności i utoż-

samiania własnych dążeń z działaniami

i rmy. Zwiększa motywację wewnętrzną

i motywuje do prawdziwie ambitnej

pracy.

Badania J. Brehma (Brehm, 1966) wy-

kazały, iż brak wyboru oraz świadomo-

ści tego, że nie możemy zrezygnować

z wykonywania jakiegoś zadania powo-

duje zmniejszenie wytrwałości do wy-

konywania go. Dlatego też wszelkie sy-

czenie w przypadku zadań długoter-

minowych, kiedy to skuteczne może się

okazać odwracanie uwagi od możliwej

nagrody, a także skracanie czasu, który

został jeszcze do wykonania (np. „No to

teraz już z górki”).

Natomiast M. Kofta (Kofta, 1979) wy-

kazał, iż skupianie się na poznawczych

walorach nagrody zwiększa motywację.

Warto podkreślać, iż wykonanie zada-

nia przyczyni się np. do lepszej znajomo-

ści języka angielskiego, wpłynie na

znajomość jakiegoś programu kompu-

terowego, nauczy nas dodatkowej umie-

jętności czy pokaże, że coś, co wydawało

się trudne wcale takie nie jest. Możliwo-

ści jest zawsze wiele. Warto wskazywać

na poznawczą gratyi kację i możliwość

zdobycia nowych umiejętności po wy-

konaniu zadania.

T�, ��

��

Dość ciekawa zależność występuje w przy-

padku, gdy zadanie, które jest do wy-

konania w dużym stopniu angażuje oso-

bę wykonującą je. Chodzi o zadania, na

których bardzo komuś zależy, a szczegól-

nie te, gdy głównym motywatorem jest

motywacja wewnętrzna. Badacze Ayelet

Fishbach oraz Minjung Koo zauważyli,

iż jeśli mamy do czynienia z takim właśnie

zadaniem, w dużym stopniu angażują-

cym, najlepszym motywatorem będzie

komunikat ile jeszcze zostało do wyko-

nania np. „jeszcze tylko 2 projekty i mamy

wszystko skończone”. Natomiast jeśli za-

danie jest mało angażujące i osobie wy-

konującej je nie zależy bardzo na wy-

konaniu go, a tym bardziej jeśli osoba ta

nie jest wewnętrznie zmotywowana, lep-

szym wyjściem będzie komunikat infor-

mujący o tym, ile już zostało wykonane

(np. „już połowa za nami”„zrobiliśmy już

3 projekty z 5”).

Podobnie ma się sprawa z rodzajem

nagród, której czekają po rozwiązaniu

problemu. W momencie, gdy możliwa

WAŻNE!

Istnieją znaczące różnice pomiędzy kobietami a mężczyznami jeśli chodzi o ocenę siebie samych

i własnych dokonań. Otóż, jak pokazują badania, kobiety oceniają własne dokonania i efekty pra-

cy niżej niż mężczyźni

nego celu, każda z osób doświadczy od-

powiedzialności indywidualnej. Takie po-

dejście uchroni nas również przed inny-

mi negatywnymi konsekwencjami pracy

„w grupie” jakimi są np. rozproszenie od-

powiedzialności, czy nieświadome dosto-

sowywanie swojego poziomu pracy do

pracy innych, bądź nawet tzw. „chowanie

się w tłumie”, kiedy to zadanie jest rozwią-

zywane przez cały team.

tuacje zadaniowe powinny odbywać się

w atmosferze naturalnej i swobodnej,

a podejmowanie działań powinno być

wyborem motywowanym chęcią bycia

osobą docenioną i potrzebną w i rmie.

S��

��,

��

��

Badacze Mischel i Ebbesen stwierdzili, iż

skupianie się na nagrodzie podczas wy-

konywania zadań powoduje zniecier-

pliwienie, co w konsekwencji zmniej-

sza wytrwałość. Ma to szczególne zna-

B��

Każdy z nas biorąc udział w rozwiązywa-

niu jakiegoś zadania chce czuć się doce-

nionym i ujrzeć własne propozycje, prze-

114

BUSINESS COACHING 1/2009

258645831.081.png

258645831.082.png

258645831.083.png

258645831.084.png

258645831.086.png

258645831.087.png

258645831.088.png

258645831.089.png

258645831.090.png

258645831.091.png

258645831.092.png

258645831.093.png

258645831.094.png

258645831.095.png

258645831.002.png

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Ekspert Perswazji (01-10)(1).rar (570722 KB)
Coaching.pdf (468 KB)
Aureliusz_G_rski_Trening_NLP.pdf (141 KB)
Automotywacja.pdf (388 KB)
Autostrada_kompetencji.pdf (1035 KB)

Inne foldery tego chomika:

Zgłoś jeśli naruszono regulamin