Dr Joanna Mesjasz
WSHE
Kultura organizacyjna –materiały do zajęć
Kultura organizacyjna
Pojęcie kultury organizacyjnej weszło do kanonu zarządzania wraz z publikacją klasycznej już pracy Jaquesa z 1951 poświęconej fabryce Glacier w Anglii, ale dopiero w latach osiemdziesiątych nastąpił szczególny rozkwit literatury poświęconej temu zagadnieniu, inspirowany z jednej strony rozwojem jakościowych metod zarządzania, a z drugiej poszukiwaniem źródeł sukcesów japońskich przedsiębiorstw. Pojęcie kultury organizacyjnej jest bardzo wieloznaczne, L. Smircich (za: Kostera M., Kownacki S. ,Szumski A., 2000) proponuje trzy główne pardygmaty: interpretatywny, funkcjonalny i metafory rdzennej. W pierwszym ujęciu kultura jest czynnikiem wyjaśniającym lub układem odniesienia wywierającym wpływ na określone elementy procesu zarządzania. Szczególne znaczenie dla badaczy ma zwiększenie efektywności zarządzania w różnych kontekstach kulturowych. Drugie podejście opiera się na rozumieniu kultury jako zmiennej wewnętrznej. Takie widzenie kultury organizacyjnej jest oparte na normatywnych założeniach dotyczących przede wszystkim rekcji między kulturą organizacji a efektywnością. W ostatnim rozumieniu kultura jest metaforą rdzenną, czyli podstawowym sposobem jej widzenia. Kultura z czegoś co organizacja ma staje się czymś czym organizacja jest. To jednocześnie rodzaj filtra, czy sieć znaczeń, przez którą możemy patrzeć na organizację i rozumieć ją.
Kultura organizacyjna to zespół wspólnych znaczeń uznawanych przez członków, odróżniających daną organizację od innych jak twierdzi Schein. W modelu Scheina (za: Makin P.,Cooper C., Cox Ch., 2000) kultura jest wyrażona jako pewna całość, składająca się z kilku poziomów (artefakty, normy, wartości oraz założenia). Najbardziej widoczny poziom to artefakty, które dzielą się na: językowe (język, mity, legendy), behawioralne (ceremonie, rytuały) oraz artefakty fizyczne (sztuka, technologia). Schultz, Schultz (2002) piszą, że kultura organizacyjna jest wzorem przekonań, oczekiwań i wartości organizacyjnych, widocznych w codziennych praktykach. Hofstede (2000) określa kulturę organizacyjną jako zbiorowe zaprogramowanie umysłu, które odróżnia członków jednej organizacji od drugiej. Robbins (2000) wskazuje, że można ją opisać za pomocą siedmiu następujących cech: nowatorstwo i podejmowanie ryzyka, dbałość o szczegóły, nastawienie na wyniki, nastawienie na człowieka, nastawienie na zespoły, agresywność, stabilność. Wielu zwolenników ma porównanie kultury organizacyjnej do osobowości przedsiębiorstwa (Kostera M., Kownacki S. ,Szumski A., 2000). L. Zbiegień-Maciąg (2002) przytaczając kilkanaście definicji kultury organizacyjnej w podsumowaniu wskazuje, że kultura kształtuje zachowania i oczekiwania ludzi, oddziałuje na członków organizacji mimo, że nie zawsze są oni świadomi jej istnienia. Ł.Sułkowski (2003) kulturę organizacyjną definiuje jako wyuczony produkt grupowego doświadczenia członków organizacji, opartego na wartościach oraz normach i wynikających z nich wzorach kulturowych. Autor ten analizując wyróżnione przez różnych badaczy wartości wybrał te, które powtarzają się najczęściej hierarchiczność/równość, indywidualizm/wspólnotowość oraz tolerancja niepewności i stworzył trójwymiarową typologię kultur w odróżnieniu od najczęściej funkcjonującej w literaturze typologii dwuwymiarowych. H.Steinmann i G. Schreyögg (1992) kulturę przedsiębiorstwa określają jako historycznie ukształtowany system wzorców i standardów, wartości i symboli, wyznaczający postępowanie członków organizacji wewnątrz niej i na zewnątrz oraz czyniący działalność organizatorską jednolitą i spójną. Jak zaznaczono wcześniej, kultura organizacyjna to zbiór, wspólnych dla większości ludzi w przedsiębiorstwie, przekonań, nastawień, celów i wartości przedsiębiorstwa, który bez specjalnych nakazów kształtuje sposoby działania i współdziałania pracowników. Jest podstawowym czynnikiem w wypełnianiu strategii, w doskonaleniu efektywności organizacyjnej, w zarządzaniu zmianami, a także wywiera wpływ na zarządzanie oraz objawia się w jego stylu
Badacze zajmujący się kulturą organizacyjną podkreślają, że kształtuje ona zarządzanie. Jeśli będziemy te związki śledzić w Stanach Zjednoczonych, to najbardziej uwydatni się etyka konkurencyjnego indywidualizmu. Wiele amerykańskich korporacji i ich pracowników absorbuje pragnienie bycia zwycięzcami, ich kultury zdominowane są potrzebą nagradzania zachowań przynoszących sukces a karania tych, które kończą się niepowodzeniem. Kultura organizacyjna może być jednym z najważniejszych czynników na drodze do sukcesu jak i klęski przedsiębiorstwa (Morgan 2002). Badacze zajmujący się kulturą organizacyjną podkreślają, że kształtuje ona zarządzanie. Autor ten opisując kulturę organizacyjną amerykańskiego przedsiębiorstwa ITT wskazuje jak może ona oddziaływać na życie członków organizacji. W przedsiębiorstwie tym za najważniejszą zasadę przyjęto, że lojalność względem celów organizacji powinna mieć pierwszeństwo przed lojalnością wobec kolegów czy wobec kogokolwiek czy czegokolwiek innego, a pracownicy nigdy nie byli pewni czy utrzymają swoje stanowiska. Wielu autorów podkreśla związki pomiędzy stylem kierowania, szerzej przywództwem a kulturą organizacyjną (Morgan 2002; Koźmiński, Piotrowski 2000; Hofstede 2000; Sikorski, 2002; Zbiegień- Maciąg 2002). R. Harrison (za: M.Czerska, 2003) wyjaśnia wpływ kultury organizacyjnej na proces kierowania i pracę kadry menedżerskiej, z tego względu, że określa ją jako kod genetyczny, zapisany w świadomości uczestników i powodujący powtarzalność zarówno indywidualnych, jak i zbiorowych zachowań. E. Schein (1997) twierdzi, że przywódcy muszą mieć pełne zrozumienie dynamiki kulturowej i właściwości własnej kultury organizacyjnej. Autor ten podkreśla, że jeżeli organizacja funkcjonuje z powodzeniem, a sukces zawdzięcza swemu przywódcy, jego osobowość zawiera się całkowicie w kulturze organizacji. Neurotyczny szef stworzy neurotyczną organizację, organizacja takie podatne są na konflikty i brak im równowagi. Dokonując zmian w organizacji menedżer musi pamiętać, że niszczenie kultury organizacyjnej pociąga za sobą ogromne koszty ludzkie. Z jednej strony formalni kierownicy kreują kulturę z drugiej zaś podlegają jej wpływom. Dlatego w badaniach własnych ważnym celem jest określenie wzajemnych powiązań pomiędzy kosztami a determinantami organizacyjnymi. W większości przypadków kultura organizacyjna, opisana jest poprzez kategorie pojęciowe socjologii, zarządzania czy antropologii, dla psychologa zarządzania szczególnie interesującym wydaje się nie tyle sama kultura organizacji, ale sposób jej przejawiania- klimat organizacyjny. Pomimo faktu, że wielu badaczy korzysta z metafory osobowości opisując kulturę, to jednak aparat pojęciowy psychologii wydaje się bardziej adekwatny do opisu klimatu organizacyjnego, który korzysta z metafory nastroju. Kultura organizacyjna konstytuuje organizację ale nastrój decyduje jak jest ona przez członków i klientów odbierana.
SIŁA KULTURY ORGANIZACYJNEJ
Siłę kultury organizacyjnej można mierzyć stopniem nasilenia takich jej cech, jak wyrazistość, stopień upowszechnienia i głębokość zakorzenienia (Stahe, 1983).
Wyrazistość wzorów kulturowych odnosi się do stopnia jasności wyobrażenia na temat tego, co jest pożądane, a co nie. Im mniej wątpliwości maja członkowie danej grupy społecznej na temat własnych przekonań kulturowych, tym bardziej przekonania te są wyraziste.
Siła kultury organizacyjnej – (A.L. Wilkins 1983)- polega na tym, że traktowana jest jako coś naturalnego i niekwestionowanego przez członków grupy.
Stopień upowszechnienia dotyczy stopnia, w jakim pracownicy akceptują określony typ kultury. Im mniejsze zróżnicowanie kulturowe członków organizacji, tym większy będzie stopień upowszechnienia danej kultury organizacyjnej. Homogeniczność kultury zależy od wielkości organizacji. Im organizacja jest większa, tym większe zróżnicowanie obszarów i warunków działalności. Różne grupy pracowników tworzą swoje własne subkultury i niewiele jest wzorów kulturowych wspólnych dla wszystkich członków organizacji.
Głębokość zakorzenienia wyraża wreszcie stopień przyswojenia wzorów kulturowych. Im większe przywiązanie pracowników do wzorów danej kultury organizacyjnej i towarzysząca temu niechęć do zmiany, tym głębsze zakorzenienie kultury. Trwałość kultury organizacyjnej zależy od stosunku pracowników do przyjętych wzorów kulturowych. Autonomiczny stosunek do kultury organizacyjnej polega na tym, że wzory kulturowe staja się wartościami samymi w sobie.
Tak więc im wzory kulturowe są bardziej wyraziste, podzielane przez większą liczbę pracowników i głębiej zakorzenione, tym silniejsza jest kultura organizacyjna. Warto jednak zauważyć, że im silniejsza kultura, tym mniejsza świadomość, z jaką wzory kulturowe utrwalają się w danym środowisku. E.H. Schein przypomina, że kultura zakłada pewną strukturalną stabilność w grupie społecznej, co sprawia, że ludzie szybko przyzwyczajają się do wzorów kulturowych i traktują je jako oczywiste i normalne.
Pozytywne:
1. Ukierunkowanie działań przez redukcję złożoności
- przekazuje wyraźny obraz świata czyniąc go zrozumiałym i przejrzystym
- dalekosiężna orientacja
- redukcja nadmiaru interpretacji zjawisk
2. Sprawna sieć komunikacji
- jednolita orientacja sprzyja komunikacji
- szybciej przekazywane informacje
- komunikacja bardziej bezpośrednia
- bardziej jednoznaczna interpretacja
3. Szybkie podejmowanie decyzji
- wspólny język
- wspólny i podzielany system preferencji
- szybciej kompromis
- szybciej rozwiązanie problemów
4. Przyspieszone wdrażanie planów i projektów
- projekty i plany wyrastające ze wspólnych przekonań mogą być szybciej realizowane
- szybciej właściwe rozwiązanie
- szybciej akceptacja
5. Małe nakłady na kontrolę
- kontrola sprawowana pośrednio
- uznane wartości – interioryzacja
- egzekwowanie wartości przez społeczność
6. Silna motywacja i lojalność
- siła wzorców kulturowych
- wspólna wierność wartościom
- gotowość do angażowania się
7. Stabilność i niezawodność
- jednoznaczne i wspólne wzorce mniejszy lęk
- więcej bezpieczeństwa
- mała skłonność do fluktuacji
ZAGROŻENIA PŁYNĄCE Z KULTURY
1. Tendencje do zamykania się w sobie
- zakorzenione głęboko wzorce
- sprzeczne sygnały z kulturą mogą być odrzucane
- wzorce kulturowe mogą opanować wszystko
2. Blokowanie nowych orientacji
- zmiany postrzegane jako zagrożenie tożsamości
- blokuje się lub nie zauważa zwłaszcza tego co sprzeczne
3. Bariery we wdrażaniu nowości
- stabilny i silnie zakorzeniony system kulturowy barierą
- zagrożenie bezpieczeństwa
- obawa i obrona
- brak sposobów radzenia sobie z czymś nowym
4. Utrwalanie się tradycyjnych wzorów sukcesu
- emocjonalne przywiązanie do norm i wartości
- przywiązanie do konwencjonalnych procedur
- nowe projekty i plany są trudne do argumentacji
5. Kolektywna postawa uniku
- podzielany system wzmacnia spójność
- wzajemne wsparcie w argumentacji
6. Kulturowe myślenie
- myślenie zespołowe odrzuca się wszystko co sprzeczne
- jednomyślność
- konformizm
- odrzuca się uwagi ekspertów
- neguje się a nawet deprecjonuje zdania przeciwne
7. Brak elastyczności
FUNKJE ZEWNETrzne kultury
1. Kształtowanie zachowań i postaw wobec otoczenia zewnętrznego bazujących na wnętrzu organizacji
2. Kultura organizacja przenosi na grunt organizacji zmiany oczekiwań otoczenia,
3. Kultura organizacji może kształtować kulturę otoczenia
FUNKJE weWNęTrzne kultury
1. Poznawczo – informacyjna
- wspólny aparat pojęciowy
- dostarczanie wiedzy
- informowanie
- gotowe objaśnienia i interpretacje
- wspólna ocena postaw – właściwe lub nie
- znaczenie władzy i sposoby jej sprawowania
2. Integrująca
- definiuje granice grupy
- kryteria przyjęcia i odrzucenia
- wspólne wzory myślenia wartości normy
- wspólne uczestnictwo w działaniu
- stabilizacja i bezpieczeństwo
- siła spójności
3. Budowanie tożsamości
Każda organizacja tak jak osoba ma swój charakter, specyficzne cechy, a nawet temperament czy usposobienie,, mierzone siłą, energią i potencjałem tkwiącym w jej pracownikach.
4. Adaptacyjna
- zaspokaja potrzeby przynależności
- wspólny system znaczeń redukcja złożoności
- więcej bezpieczeństwa mniejszy lęk
- wspólne schematy reagowania na zmiany
- ograniczenie niepewności
- przewidywalność
- silna motywacja do działania
- większa aktywność
- większa skłonność do ryzyka
5. Zarządzania
- kryteria karania i nagradzania
- wyznacza zasady władzy i kryteria statusu
- kryteria awansowania
- ogranicza działania ze strony kierownika
- korzysta z oddziaływania społeczności
wzz2