nop.doc

1.       Co to jest i na czym polega metoda ABC?

Analiza ABC wywodzi się z zasady Pareto 20/80 (Zasada ta mówi, że 20% przyczyn powoduje 80% skutków.)Jest instrumentem służącym do wyznaczania podstawowych zadań i priorytetów; przydatna w controllingu, dzięki czemu możliwe jest natychmiastowe przeprowadzenie korygujących działań, których efekty są od razu widoczne. Analiza metodą ABC polega na wzajemnym porównaniu ilości i wartości. W analizie dokonuje się podziału na trzy klasy: A, B i C. Klasa A obejmuje pozycje najdroższe wymagające szczególnej uwagi, do klasy B zaliczane są zasoby o mniejszej wartości, natomiast klasa C - to wszystkie pozostałe.

2.       Klasyfikacja dostawców metodą ABC

Etapy klasyfikacji dostawców:

1. Sumę rocznych obrotów z poszczególnymi dostawcami ustala się na podstawie danych z księgowości finansowej lub z kartoteki dostawców.

2. Wysokość obrotów w malejącej kolejności należy zapisać w pierwszej rubryce zestawienia.

3. W drugiej rubryce podajemy obrót poszczególnych dostawców w procentach obrotów łącznych.

1.       W trzeciej rubryce odnotowujemy narastająco obrót procentowy dostawców.

Metoda analizy ABC wyróżnia trzy klasy dostawców:

- klasa A – to ci, z którymi przedsiębiorstwo dokonuje ok. 75% obrotów, a obroty tej wielkości przypadają zazwyczaj na ok. 5% dostawców.

- klasa B – ci, którzy dokonują 20% obrotów.

- klasa C – to ci, z którymi przedsiębiorstwo dokonuje ok. 5% obrotów, a obroty tej wielkości przypadają zazwyczaj na ok. 75% dostawców.

1.Jakie korzyści można osiągnąć z analizy wielkości zamówień:

Celem analizy tej jest kontrola i poprawa wielkości zamówień (zmniejszanie wielkości zamówień drobnych na rzecz zamówień większych). Korzyści jakie płyną z analizy to: maksymalizacja obrotów, zmniejszenie kosztów, zwiększenie marży pokrycia, zmniejszenie obciążenia produkcji, wysoka sprzedaż, zwiększenie przeciętnej wartości zamówienia. Poprzez małe zlecenia osiąga się minimalne obroty a koszty przypadające na jedno zlecenie są jednakowe dlatego należy skupić się na zleceniach dużych.

2.Sposoby redukcji drobnych zamówień:

·         wprowadzenie minimalnej wielkości zamówienia,

·         ustalenie dopłat do minimalnej wielkości zamówienia,

·         system rabatów dla większych zamówień,

·         zamówienia drobne płatne tylko gotówką, tylko za pobraniem lub tylko na przedpłatę

·         odbiór własny małych zamówień,

·         oddzielna ewidencja części zamiennych,

·         bezpłatna dostawa od określonej wielkości zamówienia,

·         gradacja stawek prowizyjnych według wielkości zamówień,

·         uproszczone rozliczanie małych zamówień,

·         ustalenie kosztów stałych przypadających na jedno zamówienie

·         badanie potencjału małych klientów

·         ustalenie kosztów stałych przypadających na jedno zamówienie i inne.

– Dwa sposoby wykonania diagramu break –even.

·         na podstawie kosztów stałych – na osi x nanosi się wartości związane z wolumenem sprzedaży, przychodami ze sprzedaży lub wykorzystania siły roboczej. Na osi y nanosimy przychody ze sprzedaży i koszty w mln. zł. Następnie odznacza się koszty stałe równolegle do osi x (1,5 mln. zł na przykładowym diagramie), koszty zmienne nanosi się od punktu, w którym prosta kosztów zmiennych przecina os y w prawo do punktu, który odpowiada sumie kosztów stałych z kosztami zmiennymi (4,5 mln). Kolejnym etapem jest wykreślenie prostej, która odpowiada przychodom ze sprzedaży. Rozpoczyna się ona w punkcie zerowym a kończy w naszym przypadku na 5 mln zł. Punkt przecięcia się prostej kosztów całkowitych z linią przychodów ze sprzedaży to próg rentowności. Miejsce to oznacza całkowite pokrycie się kosztów produkcji. W naszym przypadku punkt ten znajduje się na wysokości sprzedaży równej 937500 jednostek lub wielkości współczynnika wykorzystania siły roboczej na poziomie 75% i przy przychodach ze sprzedaży równych 3750 zł. Pole, które zakreślają proste kosztów całkowitych, przychodów ze sprzedaży i os y poniżej progu rentowności określa nam straty, natomiast powyżej tego progu oznacza sferę zysków.

·         na podstawie kosztów zmiennych - w tym przypadku wartości nanosi się odwrotnie, rozpoczynając od punktu zerowego zakreślamy koszty zmienne, po czym równolegle do powstałej linii nanosimy na układ współrzędnych prostą kosztów stałych.

Definicja progu rentowności.

Próg rentowności – nazywany także punktem wyrównania (break even) obrazuje sytuację, w której przychody ze sprzedaży pokrywają koszty stałe i koszty zmienne przedsiębiorstwa. Warunkiem koniecznym obliczenia progu rentowności jest podział kosztów przedsiębiorstwa na koszty stałe (np. amortyzacja jest kosztem stałym) i koszty zmienne (np. energia wykorzystywana w produkcji, materiały, czy też wynagrodzenia pracowników produkcyjnych, o ile rosną one w miarę wzrostu produkcji).

Próg rentowności można wyrazić ilościowo (tzn. ile sztuk produktu trzeba sprzedać), lub wartościowo (tj. jaką wartość musi osiągnąć ta sprzedaż). W progu rentowności firma nie ponosi straty ani też nie osiąga zysku, wynik finansowy jest równy 0. Ale co ważne, w progu rentowności przepływy pieniężne są równe amortyzacji, gdyż jest ona kosztem niepieniężnym (nie wiąże się z nią wypływ gotówki z firmy).

Marża pokrycia - różnica miedzy przychodami ze sprzedaży, a kosztami zmiennymi.

Obniżenie progu rentowności

- podwyższenie ceny sprzedaży

- redukcję kosztów

dlaczego prowizja od marży pokrycia jest lepsza od prowizji od obrotu?

Bardzo ważne jest w przedsiębiorstwach, aby ich przedstawiciele handlowi byli odpowiednio zmotywowani, gdyż od tego zależy skuteczność i dążenie do zdefiniowanych przez przedsiębiorstwo celów.

W niektórych przedsiębiorstwach przedstawiciele handlowi otrzymują prowizję od obrotów, czyli dostają wynagrodzenie z przychodów za sprzedaży. Jednak większość przedsiębiorstw jest niezadowolonych z takiej prowizji. Pracownicy nie patrząc na zyski ze sprzedaży starają się za wszelką cenę zwiększać obroty, a przez to otrzymują prowizję ze sprzedaży produktów, które nie przynoszą zysku.

Rabaty, ustępstwa cenowe czy też inne dodatkowe warunki specjalne mogą prowadzić do sytuacji, w której sprzedaż danych produktów nie tylko nie będzie przynosiła zysku, ale nawet powodowała straty.

Dlatego przedstawioną wyżej prowizję od obrotu należy zastąpić prowizją od marży pokrycia, gdyż zarówno przedsiębiorca jak i przedstawiciel handlowy czerpie korzyści z oszczędności i produktywności przedsiębiorstwa. Ważną zaletą prowizji od zysku jest to, iż wynagrodzenie pracownika w przyszłości zależeć będzie od wysokości marży pokrycia. Jej podstawą jest zysk ze sprzedaży wyrobów czy usług, w którym to przedsiębiorstwo jak i przedstawiciele handlowi mają jednakowy udział.

Przedsiębiorstwa muszą starać się koncentrować na swoich mocnych stronach, motywować pracowników działu sprzedaży do osiągania zysku, jak również wykorzystywać istniejące zasoby. Sytuacje te prowadzą do optymalizacji zysku, co jednocześnie powoduje rezygnację ze sprzedaży produktów, które nie mają wystarczających marż pokrycia.

Jaki wpływ na marżę pokrycia ma dodatkowe udzielanie rabatów?

Udzielając rabatów oraz rabatów specjalnych trzeba być świadomym, że suma rabatu nie wpływa proporcjonalnie na marże i żeby osiągnąć taki zysk jak przed udzieleniem rabatu trzeba dodatkowo sprzedać odpowiednią ilość produktów.

Sprzedający często popełniają błąd zakładając, że gdy udzielają np. 5% rabatu to zysk również spadnie o 5%. Jednak marża pokrycia jednostkowego nie maleje proporcjonalnie.

Przedsiębiorstwo może ponieść straty udzielając rabatów i rabatów specjalnych, które w niektórych przypadkach sprowadzają do zera marżę pokrycia, jeśli odpowiednio nie uwzględni w rozrachunkach ogólnych kosztów stałych i kosztów zmiennych wytworzenia pojedynczej sztuki produktu.

PRZYCZYNY WYŻSZYCH KOSZTÓW SPRZEDAŻY W OBSZARZE DYSTRYBUCJI
• Za mała przeciętna wielkość zamówienia,
• Silniejsza konkurencja,
• Za długie kanały dystrybucji,
• Za organizacja dystrybucji,
• Nieefektywna realizacja zamówień,
• Za duża odległość do klienta,
• Za wysokie koszty samochodów osobowych,
• Mniej wykwalifikowanych sprzedawców,
• Duża ilość drobnych zamówień,
• Za wysokie koszty podróży,
• Za wysokie koszty reklamy,
• Za wysokie koszty płacy pracowników działu sprzedaży,
• Za częste wizyty u mniej ważnych klientów,
• Sprzedaż produktów o niskiej dochodowości,
• Zbyt wielu pracowników w sieci sprzedaży,
• Złe przygotowanie do rozmów handlowych,
• Za wysokie koszty telefonów,
• Złe planowanie tras wizyt,
• Wyższe koszty badań rynkowych.

PRZYCZYNY WYŻSZYCH KOSZTÓW WYSYŁKI W OBSZARZE DYSTRYBUCJI
• Zła organizacja,
• Dłuższe drogi wysyłki,
• Brak odbioru przez klientów,
• Dłuższa realizacja zamówień,
• Bardziej kosztowne opakowania,
• Wielu klientów drobnych,
• Zbyt liczne wysyłki pojedyncze,
• Więcej wysyłek ekspresowych,
• Gorsza technika pakowania,
• Szczególne przepisy wysyłkowe,
• Potrzeba transportu specjalnego,
• Droższe materiały na opakowanie.

Lean management (ang.) - jedna z technik zarządzania przedsiębiorstwem, której celem jest tworzenie prostych i przejrzystych struktur w przedsiębiorstwie oraz nadanie większego znaczenia zasobom pracy, aby można je było wykorzystywać jak najlepiej. Jest to jedno z typowych przedsięwzięć restrukturyzacyjnych stosowanych w przedsiębiorstwach.

Koncepcja Lean (ang. szczupły, chudy) w skrócie definiowana jest jako eliminacja czynności, które wykonywane są przy tworzeniu produktu lub usługi, a które nie dodają wartości temu produktowi lub usłudze. Chcąc osiągnąć odchudzoną z niepotrzebnych czynności produkcję należy wykorzystać narzędzia, którymi Lean dysponuje.

Lean Management - koncepcja zarządzania przedsiębiorstwem, która zakłada dostosowanie go do warunków gospodarowania panujących na rynku na drodze przekształceń organizacyjnych i funkcjonalnych; jest powolnym i ciągłym procesem racjonalizacji całej organizacji oraz jej stosunków z otoczeniem poprzez wprowadzenie licznych zmian w zakresie działalności, w strukturze majątku oraz sposobach zarządzania, ale także w dziedzinie przygotowania zawodowego oraz kształtowania postaw pracowników; wysmuklanie, wyszczuplanie, odchudzanie przedsiębiorstwa. (J.Lichtarski, 1997, s.224)

Założenia

Koncepcja Lean Management zakłada:

1.       Elastyczność struktury organizacyjnej.

2.       Ciągłe udoskonalanie organizacji poprzez liczne szkolenia kadry i pracowników.

3.       Wyodrębnienie małych jednostek organizacyjnych, zespołów pracujących nad określonym zadaniem.

4.       Podział odpowiedzialności.

Lean management jest sposobem zarządzania przedsiębiorstwem, wykorzystywanym szczególnie w procesie restrukturyzacji. Jego istotą jest "wysmuklanie" przedsiębiorstwa poprzez racjonalizacje zadań dotyczących zarządzania majątkiem firmy, zarządzania personelem, jak też skupienie się na kształtowaniu pozytywnych kontaktów z otoczeniem. Koncepcja lean management zmierza do uzyskania wysokiej produktywności i jakości produktów, przy maksymalnym usprawnieniu organizacji i wszelkich procesów pracy.

Do obszarów zastosowań koncepcji Lean management należy:

·         produkcja,

·         zaopatrzenie i zbyt,

·         organizacja i kierowanie.

Lean management koncentruje się na realizacji czterech wzajemnie powiązanych celów, są to:

1.       Krótki cykl produkcyjny, wysoka integracja procesu produkcyjnego.

2.       Terminowość dostaw, partnerska współpraca z dostawcami.

3.       Minimalne zapasy.

4.       Maksymalne wykorzystanie zdolności produkcyjnych.

Zastosowanie

Restrukturyzacja według idei lean management to także zmiany w sposobie myślenia pracowników i kadry zarządzającej. Postulowana jest praca zespołowa, wspólne podejmowanie decyzji, pełne zaangażowanie w pracę oraz stałe podnoszenie kwalifikacji zawodowych. Priorytetem w zarządzaniu wyszczuplającym jest informacja i bezpośredni dostęp do niej dla wszystkich pracowników.

Spory nacisk lean management kładzie na kształtowanie długotrwałych i bezpośrednich kontaktów z dostawcami oraz odbiorcami, wówczas zastosowanie znajduje metoda just in time. Tymczasem dla odciążenia przedsiębiorstwa ze zbędnych kosztów stosuje się outsourcing, który równocześnie upraszcza i usprawnia system zarządzania poprzez zlecenie na zewnątrz niektórych funkcji. W dążeniu do optymalizacji produkcji wykorzystywany jest także controlling.

Leasing jest umownym stosunkiem cywilnoprawnym.

W ramach leasingu jedna ze stron umowy (finansujący, leasingodawca) przekazuje drugiej stronie (korzystającemu, leasingobiorcy) prawo do korzystania z określonego dobra materialnego na pewien uzgodniony w umowie leasingu okres, w zamian za ustalone ratalne opłaty (raty leasingowe).

Przedsiębiorstwo

Wg ekonomisty – jest instytucją procesu ekonomicznego, w którym zostały zorganizowane zasoby w celu wyłożenia kapitału czyli osiągnięcie zysku.

Wg organizatora – stanowi wyodrębniony prawnie i finansowo podmiot gospodarczy działający w 3 sferach: sferze marketingu, przygotowania produkcji; sferze organizacji przetwarzania czynników produkcji, wyroby gotowe lub usługi; sferze sprzedaży i sferze serwisowej usługi.

Wg podręcznika zarządzania – jest jednostką prowadzącą (motywowaną chęcią korzyści majątkowej) działalność gospodarczą mającą na celu zaspokojenie potrzeb innych podmiotów życia społecznego przez wytwarzanie lub świadczenie usług przy czym działalność ta jest prowadzona samodzielnie na ryzyko właścicieli.

Wg kodeksu cywilnego art. 55a. – zespół składników materialnych i niematerialnych przeznaczony do realizacji zadań gospodarczych obejmuje wszystko to co wchodzi w sprawy przedsiębiorstwa w szczególności:

1. Firmę (nazwę), znaki towarowe, inne oznaczenia indywidualizujące przedsiębiorstwo.

2. Księgi handlowe.

3. Nieruchomości i ruchomości należące do przedsiębiorstwa w tym produkty i materiały.

4. Patenty, wzory użytkowe i zdobnicze.

5. Zobowiązania i obciążenia związane z prowadzeniem przedsiębiorstwa.

6. Prawa wynikające z najmu i dzierżawy lokali zajmowanych przez przedsiębiorstwo.

Atrybuty:

1. przedsiębiorstwo jest powoływane do życia nie dla zrealizowania jednorazowego przedsięwzięcia lecz dla prowadzenia działalności w sposób trwały.

2. zaspokaja swoimi wyrobami lub usługami potrzeby innych podmiotów gospodarczych, instytucji lub osób fizycznych stanowiących jego klientów. Przedsiębiorstwo służy otoczeniu co dzisiaj dotyczy bardziej niż w przeszłości.

3. wymienia towary lub usługi z innymi jednostkami organizacyjnymi lub osobami fizycznymi na zasadzie kupna-sprzedarzy co dotyczy sfery zaopatrzenia i jak sfery sprzedaży przedsiębiorstwa.

4. Posiada pochodzące od właściciela określone zasoby kapitałowe w postaci dóbr materialnych, wartości niematerialnych i prawnych, nabytych praw majątkowych.

5. Posiada samodzielność decyzyjną co do charakteru swojej działalności w stosunku ze światem zewnętrznym oraz w zakresie zaopatrywania w czynniki produkcji i ich wykorzystania, a także swojej wewnętrznej organizacji.

6. Swoje koszty pokrywa uzyskanymi przychodami co określa się jako zasadę równowagi finansowej lub samofinansowanie, bez czego nie mogło by funkcjonować przez dłuższy czas. Swój stan majątkowy wykazuje w bilansie a wynik finansowy w rachunku zysków i strat.

7. Jest instytucją zarobkującą tzn. że dąży do uzyskania ze swojej działalności określonych korzyści. Tym najczęściej do maxmalizacji dochodowości zaangażowanego kapitału.

8. Prowadzi działalność na swoje ryzyko tzn. liczy się z możliwością poniesienia strat, a nawet utraty własnego kapitału.

9. Posiada osobowość prawną którą uzyskuje z chwilą wpisu do Krajowego Rejestru Sądowych.

Poziomy zarządzania w przedsiębiorstwie:

- poziom całej firmy (strategiczny) na którym podejmowane są decyzje decydujące o przyszłości firmy w długim okresie

- poziom operacyjny obejmuje zarządzanie bieżącymi działaniami firmy.

W firmie zorganizowanej w formie korporacji możemy wyróżnić 3 poziomy zarządzania:

- poziom firmy

- poziom biznesu

- poziom funkcjonalny

Na poziomie firmy podejmowane są decyzje jakie biznesy i  w jakim kierunku będą przez firmę rozwijane.

Na poziomie biznesowych podejmuje się decyzje dotyczące zarządzania biznesem .

Na poziomie funkcjonalnym podejmowane są decyzje dotyczące zarządzania funkcjami przedsiębiorstwa w ramach biznesu.

Zarządzanie strategiczne wg Andrews.

Części składowe:

1. Formułowanie strategii które obejmują:

- identyfikacja szans i zagrożeń przedsiębiorstwa

- identyfikacja sił i słabości przedsiębiorstwa

- określenie wartości i opcji strategicznych

- analiza strategiczna pozycji przedsiębiorstwa

2. Opracowanie rozwiniętej strategii:

- sformułowanie misji przedsiębiorstwa

- wyszczególnienie celów działania do ustalonych dziedzin gospodarowania

- przygotowanie programów, polityk i planów

3. Implementacja strategii:

- transformacja struktury organizacyjnej

- kształtowanie procesów i zachowań

Koncepcja szkół zarządzania strategicznego wg Martwe:

a) szkoły oparte na paradygmacie racjonalności: harwardzka, planowania strategicznego, pozycjonowania macierzowego, ilościowa

b) szkoły oparte na paradygmacie zachowań strategicznych: szkoła behawioralna, systemowa, inkrementalistów.

Cechy szkoły planistycznej:

- organizacje przedsiębiorstwa dzięki budowaniu planów strategicznych mogą i powinny swoją przyszłość kształtować w racjonalny i uporządkowany sposób

- w tworzeniu strategii najbardziej liczy się perspektywa naczelnego kierownictwa

- budowanie strategii jest zdyscyplinowanym i formalnym procesem

- efektem procesu planowania powinna być gotowa do wdrożenia strategii.

Cechy szkoły ewolucyjnej:

- organizacje mają immanentną zdolność do uczenia się

- wzorce decyzji i działań kształtują się ewolucyjnie w trakcie działania firmy

- formalne planowanie i nieformalne formy, wartości, przypadki, szanse i zagrożenia o osobowości lidera składają się na powstanie na miarę.

Cechy szkoły pozycyjnej:

- fundamentem jest założenie że źródłem sukcesu strategii jest osiągnięcie przewagi konkurencyjnego

- punktem wyjścia do budowy strategii jest analiza otoczenia konkurencyjnego

- funkcją strategii jest walka konkurentów

- strategie opierają się na minimalizacji kosztów i zróżnicowanie produkcji.

Cechy szkoły zasobów, umiejętności i uczenia się:

- źródłem sukcesu organizacji jest konfiguracja jej unikalnych zasobów i umiejętności

- cenność zasobów i umiejętność jest określona wg 2 orientacji: jedna stoi na stanowisku, że zasoby są ważne wtedy gdy są cenne, rzadkie trudne do imitacji oraz efektywnie zorganizowane i wykorzystywane; druga oparta jest na stanowisku że źródła przewagi wynikają różnorodności firm ograniczonej expos i expos.

- między założeniami firmy i jej zasobami musi istnieć dynamiczne napiecie.

Rola gospodarstwa domowego:

- konsumpcja

- dostarczyciel podstawowego czynnika gospodarczego jakim jest praca

- reprodukcja siły roboczej krótkookresowym jak regeneracja sił i jak w długookresowym wymiana pokoleń pracowników

- dostarczają gospodarce kapitału

Rola przedsiębiorstw:

- wytwarzają i upowszechniają różne produkty w celu pomnożenia włożonego kapitału

- osiągnięcie zysku

- maksymalizacja korzyści ze swoich dochodów

Rodzaje przedsiębiorstw:

Wg własności:

Państwowe, prywatne, samorządowe (komunalne), spółdzielcze, o mieszanej formie własności

Ze względu na formę prawną:

Przedsiębiorstwa jednoosobowe, spółki cywilne, spółki prawa handlowego

Ze wz...