TQM.pdf

Plan pracy

Wstęp ....................................................................................................................................3

Rozdział I Kompleksowe Zarządzanie Jakością ..............................................................4

1. Pojęcie jakości................................................................................................................4

2. Pojęcie TQM.................................................................................................................7

3. Charakterystyka TQM...................................................................................................8

4. TQM a normy ISO 9000..............................................................................................10

5. Polska Nagroda Jakości................................................................................................11

Rozdział II Struktura organizacyjna i działalność biblioteki na przykładzie

Biblioteki Głównej Śląskiej Akademii Medycznej w Katowicach ...............14

1. Struktura organizacyjna biblioteki ŚAM....................................................................14

2. Zadania biblioteki Głównej.........................................................................................16

3. Zbiory i udostępnianie zbiorów..................................................................................16

4. Informacja naukowa....................................................................................................18

Rozdział III (TQM) w sferze usług biblioteczno-informacyjnych ...............................19

1. Przyczyny zainteresowania TQM w placówkach biblioteczno – informacyjnych....19

2. Początki wprowadzania TQM do sfery usług biblioteczno – informacyjnych.........20

3. Podstawowe założenia TQM w odniesieniu do funkcjonowania bibliotek i innych

placówek informacyjnych...........................................................................................21

4. Model wprowadzania TQM do placówek biblioteczno-informacyjnych...................23

5. Walory stosowania podejścia TQM w bibliotekach...................................................25

Wnioski ...............................................................................................................................27

Bibliografia ..........................................................................................................................29

Załączniki ............................................................................................................................30

Wstęp

Kompleksowe zarządzanie jakością jest obecnie bardzo popularne na świecie. Pojęcie to

powstało na gruncie szerszej problematyki zarządzania przez jakość. Jest ono jednym z kilku

podejść jakościowych w zarządzaniu. Podstawy i założenia TQM wykształcały się od początku

powstania koncepcji jakościowych i do dnia dzisiejszego ulegają rozbudowie oraz

przekształceniom. Inne propozycje dotyczące zarządzania jakością, przede wszystkim popularny

w krajach europejskich nurt związany z zapewnianiem jakości i związane z nim normy ISO serii

9000, stają się stopniowo instrumentami w dążeniu do TQM.

Celem niniejszej pracy jest:

1. Przedstawienie przyczyn zainteresowania TQM w placówkach biblioteczno –

informacyjnych.

2. Analiza wdrażania TQM oraz walory jego stosowania w odniesieniu do funkcjonowania

bibliotek i innych placówek informacyjnych.

W rozdziale pierwszym omówione zostało pojęcie jakości, Zarządzanie Przez Jakość oraz

została scharakteryzowana Polska Nagroda Jakości przyznawana firmom na polskim rynku.

Drugi rozdział zawiera informacje na temat struktury organizacyjnej oraz działalności

placówki biblioteczno-informacyjnej – na przykładzie Biblioteki Głównej Śląskiej Akademii

Medycznej.

Trzeci rozdział opisuje przyczyny zainteresowania TQM w placówkach biblioteczno-

informacyjnych oraz etapy wdrażania i korzyści wynikające ze stosowania TQM w tychże

placówkach.

Rozdział I Kompleksowe Zarządzanie Jakością.

1. Pojęcie jakości

Jakość jest pojęciem złożonym, rozmaicie interpretowanym przez inżynierów,

ekonomistów, towaroznawców, prawników. Znaczenie tego słowa zmieniało się w

czasie. Za produkt dobrej jakości uznawano wyrób:

• zgodny z warunkami technicznymi,

• przydatny do użytku,

• przydatny do użytkowania,

• zdolny do spełnienia oczekiwań użytkownika.

Jakość można również zdefiniować jako: „dostarczanie klientom wyrobów lub usług,

które zaspakajają ich potrzeby” 1 . Jakość jest z jednej strony osiągnięciem przez produkt

wyższych standardów, z drugiej strony zaś jest to istota zadowolenia klienta.

Powszechna jakość (total quality) może być zdefiniowana jako: „kultura działania firmy,

która pozwala na wytwarzanie wyrobów lub usług na wymaganym poziomie jakości” 2 .

Kultura ta (kultura współdziałania wszystkich) jest odbiciem tego, co ludzie zatrudnieni w

firmie, myślą o swej firmie, o jej wyrobach, jej strukturze i powodach takiego jej

ukształtowania. Jest też odbiciem tego jak ludzie postrzegają cele firmy, jaki jest ich własny

udział w ich osiąganiu oraz czy widzą te cele jako dążenie do osiągnięcia zadowolenia klienta.

Kultura ta wyraża sposób, w jaki firma jest zorganizowana do wykonywania tych zadań tzn.

jakimi posługuje się metodami i systemami działania.

Powszechna jakość może być zdefiniowana jako: „efektywna integracja ludzi na

wszystkich szczeblach organizacji w celu ciągłego ulepszania dostarczanych wyrobów lub usług,

które zaspokajają potrzeby klienta”.

Pojęcie Zarządzanie Przez Jakość kojarzy się często z firmami, które stoją na szczycie

swojej branży, lub które w ostatnim okresie polepszyły swą konkurencyjność. Autorzy koncepcji

zarządzania przez jakość, W.E. Deming 3 i J.M. Juran 4 wyjechali z USA do Japonii, gdzie jako

doradcy przyczynili się do „japońskiego cudu gospodarczego”. Deming szacował, że około 94%

problemów wynika z niedoskonałości systemu, a jedynie pozostałe 6% jest wynikiem błędów

popełnianych przez pracowników realizujących wytyczne. Kierownictwo zbyt często obwinia

pracowników za swoje błędy i niedopatrzenia co ma znaczny wpływ na stosunek załogi do

pracy. Deming wskazywał na konieczność wprowadzenia totalnej transformacji stylu

zarządzania oraz włączania pracowników w ciągły proces zmian, w celu szerszego zrozumienia

1 BANK J., Zarządzanie przez jakość, Gobethner&S-ka, Warszawa 1997 s. 8

2 DRUMMOND H.,W pogoni za jakością, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1998 s.12

3 DEMING W.E., Quality, productivity and competitive position, MIT Centre for Advanced Engineering Study,

Cambridge, MA 1982 s.45

4 JURAN J.M., Upper management and quality, Juran Institute, New York 1982 s.36

przez nich istoty i znaczenia owego procesu. Najważniejsze wytyczne przez jakość zawarł

Deming w 14 punktach zarządzania jakością 5 :

1. Określenie stałych w odniesieniu do usprawniania produktu lub usługi.

2. Wprowadzenie nowej filozofii. Funkcjonowanie w nowej epoce ekonomicznej wymaga

odrzucenia akceptacji powszechnie występujących opóźnień, pomyłek, uszkodzeń

materiałów, błędnie wykonywanej pracy.

3. Rezygnacja z metody masowej kontroli jako narzędzia gwarantującego osiągnięcie

określonego poziomu jakości. Miejsce kontroli masowej zastępują metody statystyczne,

na podstawie których należy budować jakość.

4. Odejście od doboru dostawców uwzględniającego jedynie proponowane warunki cenowe.

W zamian stała współpraca z jednym odbiorcą prowadząca do minimalizacji kosztów

całkowitych.

5. Ciągłe i niekończące się ulepszanie procesu planowania, produkcji i usług.

6. Wprowadzanie nowoczesnych metod szkolenia i edukacji pracowników w zakresie

wykonywanej pracy, które powinny obejmować także kierownictwo.

7. Wprowadzenie instytucjonalnego przywództwa.

8. Odrzucenie obaw, niepokojów, tak aby wszyscy mogli pracować efektywnie i oszczędnie.

9. Likwidacja barier między pracownikami.

10. Eliminacja wszelkich form promocji zachęcających do osiągnięcia poziomu „zera

defektów” na każdym poziomie produktywności. Działanie tego typu nie uwzględniają

faktu, że przeważająca liczba powodów niskiej jakości i produktywności jest wynikiem

niewłaściwego systemu i jest poza zakresem kompetencji pracowników.

11. Likwidacja liczbowych kontyngentów dla siły roboczej oraz liczbowych celów

kierownictwa.

12. Likwidacja barier pozbawiających pracowników dumy z wykonywanej pracy. Eliminacja

rocznych ocen oraz systemu nagradzania zasług.

13. Wprowadzanie energicznych programów edukacyjnych oraz zachęcania do samo

usprawnienia.

14. Zaangażowanie wszystkich pracowników w proces transformacji.

Jakość wymaga słuchania klienta tak, aby optymalnie zaspokoić jego potrzeby przy

uzasadnionym koszcie i we właściwym momencie. Kto jest klientem? Aby odpowiedzieć na to

pytanie, trzeba uświadomić sobie, że w procesie produkcji i świadczenia usług każdy jego

uczestnik jest jednocześnie dawcą i biorcą, czyli twórcą (producentem lub świadczącym usługi),

i klientem (odbiorcą). Oznacza to, że każdy biorący udział w wytwarzaniu, na poszczególnych

jego etapach jest klientem wewnętrznym — w ramach organizacji (przedsiębiorstwa, urzędu)

5 W.E. Deming, Out of the Crisis, Cambridge 1982 s. 11

lub klientem zewnętrznym — spoza organizacji. Podział klientów na wewnętrznych i

zewnętrznych nie jest stały. Połączenie kilku przedsiębiorstw, biorących udział w wytworzeniu

wyrobu finalnego (np. samochodu), w jedno powoduje, że dotychczasowi klienci zewnętrzni

stają się wewnętrznymi. Dlatego też, każdy biorca (wewnętrzny, zewnętrzny) jest klientem, a

każdy dawca — twórcą (wyrobu lub usługi). Zarówno przedsiębiorstwo, jak i urząd, jest

organizacją wytwarzającą produkty zaspokajające potrzeby swoich klientów zewnętrznych.

Zatrudnieni w tej organizacji pracownicy zaspokajają potrzeby swoich klientów wewnętrznych

oraz zewnętrznych.

Twórcy, tj. producenci i świadczący usługi, powinni dążyć do osiągnięcia jakości idealnej, czyli

zaspokajać wszystkie potrzeby (rys I.1.):

• uświadomione i nieuświadomione,

• wyrażone i niewyrażone,

• zrozumiane i niezrozumiane.

Źródło: opracowanie własne na podstawie schematu znajdującego się na stronie internetowej

pod adresem: www.econ.law.uj.edu.pl.

Często producenci i usługodawcy ograniczają faktyczną realizację potrzeb klientów do

poziomu niższego od potrzeb zrozumianych, a nawet poniżej potrzeb przyjętych do realizacji.

Zbyt często oportunistycznie nastawiony do klienta urzędnik realizuje umyślnie tylko część

potrzeb wyznaczonych do realizacji. Zdyscyplinowany, pozbawiony wyobraźni urzędnik,

realizuje często potrzeby wyznaczone do realizacji, a więc na poziomie niższym niż potrzeby

zrozumiane. W obu tych przypadkach mamy do czynienia z brakiem jakości, czyli sytuacją, w

której jakość dostarczona jest znacznie niższa od jakości idealnej.

2. Pojęcie TQM.

TQM nie ma w polskiej literaturze powszechnie przyjętej polskiej wersji językowej.

Dlatego też coraz częściej przyjmuje się w literaturze krajów europejskich angielską wersję

językową. W naszym języku „Total Quality Management” najlepiej tłumaczyć jako

„zarządzanie przez jakość”. Zarządzanie przez jakość jest bowiem formą „zarządzania przez

cele”, gdzie celem jest ciągły wzrost jakości produktu. Zamiennie używa się także określenia

– „kompleksowe zarządzanie jakością”. Ta wersja tłumaczenia TQM także ma sporo

zwolenników.

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: