Waters04-Vizir.pdf

Planowanie oraz wprowadzanie na rynek środków do prania

Ten przykład jest poświęcony planowaniu i wprowadzaniu na rynek środków do prania.

Składa się on z trzech części:

w części I zapoznacie się z procesem planowania i innowacji produktów w firmie

Henkel;

w części II poznacie klasyczny przykład, który przedstawia, jak menedżerowie

w Procter & Gamble stworzyli produkt przeznaczony specjalnie na europejski rynek.

Poznacie jedną ze strategii, jakie P&G stosuje w rozbudowywaniu międzynarodowego

biznesu. Będzie to historia wprowadzenia Vizir Liquid Laundry Detergent (Vizir,

płynny detergent) w Europie;

w części III zostanie przedstawiona analiza polskiego rynku detergentów.

Po zapoznaniu się z metodami firm wiodących na rynku europejskim (Procter &

Gamble i Henkel) oraz po analizie obecnej sytuacji na rynku krajowym będziecie mogli

sprawdzić się jako menedżerowie i zaproponować własny model planowania detergentu oraz

wprowadzenia go na polski rynek.

Część I. Planowanie produktu oraz produkcji w firmie Henkel KGaH

Produkty Grupy Henkel oferowane są na całym świecie, większość nich sprzedawana

jest jednak jedynie w Europie, a szczególnie w Niemczech. Z Europy pochodzi 75% obrotu

firmy, z czego z samych Niemiec aż 28%. Kolejnymi ważnymi rynkami są Ameryka

Północna, Azja i Australia. Ameryka Łacińska i Afryka odgrywają jedynie niewielką rolę.

Środki do prania i czyszczenia oraz produkty chemiczne są najważniejszymi grupami

produktów. Każda z nich stanowi 26% obrotu firmy Henkel.

Specjaliści z firmy Henkel są przekonani, że długotrwały sukces na rynku może zostać

osiągnięty jedynie za pomocą produktów zoptymalizowanych ekologicznie. Optymalizacja

produktów jedynie pod względem ceny i wydajności jest sprawą przestarzałą. Dziś nowym

wymiarem jakości jest stopień przyjazności dla środowiska. Dlatego też Henkel stara się być

liderem nie tylko pod względem jakości, ale też ekologii. Często nazywa się go ekologicznym

liderem w branży.

Klasyczny przykład planowania i innowacji produktu w firmie Henkel KGaH

Pomysł na nowy produkt może zostać wprowadzony przez każdego. Ze względu na

powagę decyzja dotycząca tego, czy daną ideą należy się dalej zajmować, czy też nie,

podejmowana jest przez wyznaczone osoby z danego działu, specjalny dział zajmujący się

planowaniem produktów lub przez zarząd firmy. Dlatego też ludzie podejmujący te decyzje

zawsze biorą pod uwagę aktualne strategie marketingowe oraz popyt na danym rynku. Jeśli

decyzja jest pozytywna, komitet składający się na pracowników działu planowania i rozwoju

produktów, a także biologów i ekologów pracuje nad konkretną koncepcją. Zajmuje się ona

nie tylko technologicznymi cechami produktu i aspektami marketingowymi, ale również

wpływem na środowisko i zdrowie ludzi. Nie są dawane żadne precyzyjne wskazówki

dotyczące kosztów, aspekt ten nie powinien jednak być traktowany jako najważniejszy.

Na podstawie tej koncepcji Dział Planowania Produktów wydaje dyspozycje do

Działu Rozwoju Produktu. Odpowiedzialność za jego tworzenie jest podzielona na określone

oddziały:

w laboratoriach chemicznych tworzone są nowe lub ulepszone substancje, które

następnie są produkowane w niewielkich ilościach;

Dział Rozwoju Produktu zajmuje się testowaniem właściwości i możliwych

zastosowań. Ponadto przygotowuje produkcję na dużą skalę;

Dział Technologiczny zajmuje się dalszą optymalizacją produktów oraz

różnorodnością technologicznych rozwiązań.

Gdy pomysł na produkt nabierze realnych kształtów, zostaje przetestowany pod

względem ekologicznym, biologicznym, dermatologicznym i toksykologicznym. W trakcie

przeprowadzania prób brane są pod uwagę właściwości biologiczne oraz bezpieczeństwo

produktu. Analiza tych aspektów jest przeprowadzana systematycznie w trakcie badania

biologicznych właściwości produktu, które jest częścią generalnego procesu jego

wprowadzania. Badania biologicznych właściwości produktu podzielone są na dwie części:

w pierwszej kolejności testowane są składniki produktu;

następnie analizowany jest gotowy produkt, aby uwzględnić również interakcje

między substancjami.

Decyzja dotycząca zatwierdzenia biologicznych właściwości produktu jest

podejmowana na podstawie minimalnych kryteriów ustanawianych przez prawo lub

wewnętrznych wytycznych Henkela. Również tutaj, ze względu na powagę procesu rozwoju

produktu, ludzie, którzy ją podejmują, są menedżerami do spraw planowania produktu

określonego działu lub należą do zarządu firmy.

Henkel używa metody oceny cyklu życia produktu (LCA - Life Cycle Assessment ),

która pozwala na zbadanie skutków istnienia określonego produktu we wszystkich fazach

jego „życia” – od wytworzenia surowców poprzez produkcję produktu, jego eksploatację aż

do utylizacji po zakończeniu eksploatacji. Rodzaje oddziaływań ocenianych w ramach oceny

cyklu życia obejmują emisje do powietrza i wody, wytworzone odpady, zużycie energii

izasobów naturalnych oraz wpływ na środowisko pracy osób związanych z jego

wytworzeniem i eksploatacją. Oddziaływania podlegają ocenie, a następnie poszukuje się

możliwości ograniczenia oddziaływań na środowisko związanych z produktem.

Właściwe wynalezienie i planowanie produktu nie polega jedynie na przebadaniu

aspektów ekologicznych. Ważną rolę odgrywają również koszty, realizacja technologiczna

oraz akceptacja ze strony konsumentów. Odpowiednie informacje są dostarczane przez działy

księgowości i marketingu. Nie istnieje żadna stała hierarchia celów. Jest ona zależna od

określonego przypadku, określone kryteria dotyczące właściwości biologicznych muszą

jednak być spełnione całkowicie, niezależnie od aspektów ekonomicznych.

Działania podjęte w dziedzinie rozwoju produktu nie są jedynymi czynnościami

związanymi z tworzeniem nowego produktu. Jednocześnie projektowane są procesy

produkcyjne oraz planowane i budowane jest odpowiednie zaplecze produkcyjne. Cały proces

od planowania produktu do samej produkcji został przedstawiony na rysunku.

Planowanie produktu

Pomysł

Badania chemiczne

Planowanie opakowania

Dostosowanie procesów

technologicznych

Testy: ekologiczne, biologiczne,

dermatologiczne, toksykologiczne oraz analiza

t ń

Ocena Cyklu Życia

produktu (LCA)

Zatwierdzenie

Aspekty finansowe

i marketingowe

Rozwój procesów, systemy

zabezpieczające,

zagospodarowanie odpadów

Techniczne i eksploatacyjne

testy

Rozwój procesu

Zatwierdzenie

Gromadzenie

podstawowych informacji

Wstępne i końcowe planowanie

Planowanie obszaru

produkcyjnego

Autoryzacja

Realizacja planu

Zatwierdzenie

Instalacja maszyn

Kontrola/testy działania

Zatwierdzenie

Produkcja

Budowanie obszaru produkcyjnego

Przykłady produktów firmy Henkel:

Część II. Wprowadzenie przez firmę Procter & Gamble nowego płynnego detergentu

(Vizir Liquid Laundry Detergent) na rynek europejski

Kategoria środków do prania stanowi w Europie największy (obrót w wysokości

około 3 mld USD rocznie), a zarazem najbardziej konkurencyjny rynek, na którym działa

P&G. Rywalizuje na nim czterech głównych producentów i wielu mniejszych. W tak

konkurencyjnym otoczeniu firma stara się jak najszybciej identyfikować nowe potrzeby

konsumentów i jako pierwsza na nie odpowiadać.

Niektórzy z konkurentów firmy po kosztownych testach rynkowych, które przyniosły

klęskę, zrezygnowali z wprowadzenia na rynek detergentów w płynie. P&G jednak

postanowiło próbować dalej. Wierzono, że jeżeli uda się rozwiązać zagadkę receptury

produktu, to europejscy konsumenci zaczną stosować płyny z powodu tych samych zalet, dla

których używali ich konsumenci amerykańscy: lepsze działanie na tłuste plamy, łatwe

i wygodne użytkowanie. Produkt opracowany w Europejskim Centrum Technicznym P&G

zawierał środki powierzchniowo czynne skuteczniejsze niż te, które można zastosować

w proszkach. To dało Vizirowi przewagę w usuwaniu tłustych plam - problemie numer jeden

w opinii europejskich konsumentów. Najtrudniejszym zadaniem okazało się znalezienie

sposobu zastosowania enzymów. Do tej pory nie wynaleziono enzymu, który byłby czynny

i stabilny w płynnym detergencie. Enzymy są jednak niezbędne do usuwania plam

pochodzenia białkowego, takich jak krew czy jajko. W końcu udało się pokonać i tę trudność

i europejski oddział P&G stworzył Vizir - pierwszy płyn o wysokiej wydajności, który

zawierał odpowiednie enzymy i środki powierzchniowo czynne. Dodatkowo zastosowano

kilka innych składników, które zastąpiły konwencjonalny wybielacz, aby poprawić rezultaty

prania w twardej wodzie, powszechnie występującej w krajach Europy, oraz zapewnić

neutralne pH, zmniejszające ryzyko uszkodzenia materiału. W efekcie uzyskano płyn, który

we wszystkich testach porównawczych był wybrany przez europejskie gospodynie domowe

jako lepiej piorący niż środki granulowane.

Gdy tylko produkt był gotowy, osoby odpowiedzialne za promocję marki Vizir zajęły

się organizowaniem odpowiedniej kampanii reklamowej. Reklama miała spełnić trzy cele:

1) promować doskonałe rezultaty w usuwaniu tłustych plam nawet w niskich

temperaturach, jakie osiąga Vizir. To była główna potrzeba, wyrażona przez konsumentów,

którą Vizir zaspokajał lepiej niż inne detergenty dostępne na rynku;

2) przekonanie konsumentów, że Vizir jest środkiem do prania do codziennego

użytku, a nie specjalistycznym produktem do prania wstępnego lub sporadycznego

stosowania przy silnym zabrudzeniu tłustymi plamami;

3) przezwyciężenie sceptycznego stosunku konsumentów do płynnych detergentów,

powstałego na podstawie doświadczeń z innymi, nieudanymi produktami tego typu, które

pojawiły się na rynku.

Samo wprowadzenie odpowiedniego produktu i jego reklama nie gwarantują jeszcze

sukcesu. Ważne jest, aby być pierwszym na rynku. W przeszłości Procter & Gamble oraz

firmy konkurencyjne wprowadzały nowe produkty w kolejnych krajach prawie w tym samym

czasie, prześcigając się. Czasami doprowadzenie takiego procesu do końca trwało kilka lat.

Zdarzało się, że konkurencja pokonywała P&G w ostatnim kraju. Europejscy menedżerowie

odpowiedzialni za Vizir nie chcieli, aby taka sytuacja się powtórzyła. Podczas wprowadzania

nowego produktu na rynek francuski, menedżerem we Francji był Alfredo Gangotena. Był on

również członkiem Vizir Euro Brand Team, w której skład wchodzili menedżerowie tej marki

z każdego kraju w Europie.

WYWIAD: Oto jak Alfredo Gangotena wspomina ten pierwszy etap:

„Naszym głównym wyzwaniem strategicznym było nie dać się wyprzedzić konkurencji.

Rozpoczęliśmy od koncepcji, która traktowała Europę jak jeden rynek i nie zawężała planów

nowego przedsięwzięcia do jednego kraju. Członkowie równoległych grup w każdym kraju

pracowali razem, aby określić, które czynniki są ważne dla wszystkich, a które są mniej

istotne w skali całej Europy. Czynniki te dotyczyły całego spektrum naszego biznesu:

wydajności produktu, produkcji, dystrybucji, finansów, reklamy i marketingu.

Szybko zdaliśmy sobie sprawę, że wymyślanie i planowanie ekspansji produktu na

rynki europejskie powinno nastąpić przed wprowadzeniem produktu do jednego kraju,

ponieważ budzi to natychmiast czujność konkurencji. Mając gotowy plan wprowadzenia

naszej marki w Europie, musieliśmy zrobić dwie rzeczy - przetestować nasz sposób wejścia

na rynek oraz osiągnąć zdolność produkcyjną.

Ograniczyliśmy testy rynkowe do Niemiec i Francji, aby uzyskać dane w całej

Europie. Następnie, ze względu na dobre wyniki badań konsumenckich produktu,

zdecydowaliśmy się zaangażować duży kapitał w przygotowywanie kampanii, zanim wyniki

testów rynkowych były znane tak, by przygotować się do płynnego wejścia do Europy

i zminimalizować ryzyko związane z konkurencją. Wyniki testów rynkowych przerosły nasze

oczekiwania. Szybko zorientowaliśmy się, podobnie jak konkurencja, że zapowiadają

ogromny sukces.”

Ówczesnym menedżerem Działu Marketingu w Niemczech i osobą kierującą tym

projektem był Wolfgang Berndt.

WYWIAD: Oto jak Wolfgang Berndt wspomina ten projekt:

„Zazwyczaj prowadziliśmy testy rynkowe przez rok, zanim decydowaliśmy się na ekspansję

produktu. Tym razem jednak stworzyliśmy dodatkowy plan asekuracyjny, dzięki czemu

mogliśmy podjąć decyzję o wejściu na rynek wcześniej.

Po zaledwie ośmiu miesiącach testów rynkowych w Berlinie wprowadziliśmy Vizir

w płynie na rynek niemiecki. Nie było to nawet o minutę za wcześnie, ponieważ tego samego

dnia - i to bez testowania rynku - nasz główny konkurent wprowadził do sprzedaży inny płyn

do prania wysokiej wydajności. Był to początek bardzo interesującej walki o miejsce na

rynku. Vizir pozostał na czele. Ponieważ wstępne rezultaty testów rynkowych we Francji

pokrywały się z wynikami osiągniętymi w Berlinie, podjęliśmy ryzyko wprowadzenia Viziru

na cały rynek europejski. W bardzo krótkim czasie wprowadziliśmy produkt w Austrii,

Szwajcarii i Francji.”

Następnie Vizir został wprowadzony na rynki Belgii i Holandii. Szybko we

wszystkich tych krajach stał się numerem jeden w kategorii płynnych środków do prania. Po

dwóch latach od wprowadzenia pozycja Viziru w płynie zaczęła słabnąć, co w efekcie

przyniosło w ciągu roku 15% spadek sprzedaży. Stawało się oczywiste, że jeżeli firma szybko

nie dotrze do istoty problemu, to Vizir może zniknąć z europejskiego rynku. Istniały duże

różnice między poszczególnymi krajami - Belgia i Francja nie miały kłopotów, Niemcy,

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: