eliminowanie-marnotrawstwa.pdf

lEAn Management w logistyce

Jakub Opaczewski, Program Manager LEAN Eastern Europe, CEVA Logistics Polska

Eliminowanie marnotrawstwa

Fot. Fotolia

lEAn Management to coś więcej niż tylko zestaw narzędzi

i technik do eliminowania marnotrawstwa. Poprzez ciągłą

eliminację marnotrawstwa kształtujemy kulturę w irmie

polegającą na tym, że żaden funkcjonujący proces nie jest

procesem optymalnym, zawsze można go wykonać w sposób

lepszy, sprawniejszy lub szybszy. W ten sposób tworzy się

mentalność ciągłej konstruktywnej krytyki i poprawy stanu

obecnego problemów.

nywania tych czynności powinniśmy

redukować (np. manualne ruchy sys-

temowe materiałów przy przyjęciach

lub kompletacji).

❚ Czynności nie przynoszące wartości

dodanej (czyste marnotrawstwo) – za

wszelką cenę powinniśmy starać się je

wyeliminować (np. czekanie na wolne

stanowisko do pakowania, transport

palet z punktu A do punktu B).

Według Taiichi Ohno, aby zredukować

czas w procesach, należy najpierw zro-

zumieć te czynności, które są czystym

marnotrawstwem. Wyróżnić można 8

typów marnotrawstwa.

LEAN (zwany w Polsce szczupłym za-

rządzaniem) jest koncepcją zarządzania

opartą na ciągłej eliminacji marnotraw-

stwa w procesach, czyli czynności nie

dostarczających wartości z punktu wi-

dzenia klienta końcowego. W tym celu

stworzone zostały narzędzia i techniki

wspomagające ten proces, jak na przy-

kład Value Stream Map (Mapa Strumie-

nia Wartości), 5S (metodologia organi-

zacji miejsca pracy) czy też One Piece

Flow (Przepływ jednej sztuki przez pro-

ces).

kujemy ten czas.” W ten sposób Taiichi

Ohno, przez wielu uznawany za twórcę

Systemu Produkcyjnego Toyoty, od lat

90. znanego jako LEAN Manufacturing,

wypowiadał się na temat sukcesu. O co

tak naprawdę mu chodziło?

Według LEAN cały proces można rozbić

na trzy typy czynności:

❚ Czynności, które przynoszą wartość

dodaną w procesie – a więc te, za które

klient końcowy jest gotowy zapłacić

(np. czynność odłożenia materiału na

lokację, pobrania materiału z lokacji,

Vallue Added Services, jeśli są płacone

przez klienta).

❚ Czynności nie przynoszące wartości

dodanej, ale które na obecną chwilę

muszą być wykonane ze względu na

ograniczenia np. technologiczne czy

też naszą kreatywność – czas wyko-

Typy marnotrawstwa

1. Nadprodukcja – występuje wte-

dy, gdy produkuje się szybciej lub

w większych ilościach, niż wyma-

ga tego klient w określonym czasie.

Jest to najgorszy typ marnotraw-

stwa, gdyż powoduje on powstawa-

nie pozostałych marnotrawstw jak

np. zapasów czy zbędnych ruchów.

Przykład

Kompletacja większej ilości linii, niż

wpłynęło zamówień, ponieważ nie

mamy co zrobić z zasobami w okre-

sukces

„Wszystko, co tak naprawdę staramy

się robić, to patrzeć na linię czasu od

momentu otrzymania zamówienia od

klienta do momentu otrzymania zapłaty

za wykonanie tego zamówienia, i redu-

Sierpień-Wrzesień 2012 nr 4/2012 (71) / www.eurologistics.pl

produkty na „replenishment” lokacji,

przestoje wózków ze względu na nie-

właściwe dopasowanie ich ilości do

potrzeb procesów magazynowych.

Przykładowe rozwiązanie

Ustalenie właściwych ilości minimal-

nych na poszczególnych lokacjach,

stosowanie systemu dwóch skrzynek,

analiza zużycia wózków w celu wła-

ściwego dopasowania ich ilości do

potrzeb.

7. Zbędny ruch – jest on efektem nie-

właściwego ustawienia stanowisk

roboczych, bałaganu w miejscu pra-

cy. Zbędny ruch jak np. dźwiganie,

chodzenie, sięganie może powodować

zmęczenie, nadwerężenia, stracony

czas oraz frustracje pracowników.

Przykład w magazynie

Ciągły brak materiałów opakowanio-

wych na stanowiskach do pakowania

i konieczność ich osobistego dostar-

czania z miejsca składowania.

Przykładowe rozwiązanie

Ustalenie minimalnych ilości składo-

wania materiałów opakowaniowych

przy stanowiskach roboczych oraz

ustalenie procesu uzupełniania sta-

nów poprzez osobę spoza procesu (of

line support, waterspider).

8. Niewykorzystywanie potencjału

pracowników – niewykorzystywanie

wiedzy i doświadczenia pracowników

do eliminacji problemów występują-

cych w procesach lub niewłaściwy ich

trening podczas wdrożenia do pracy.

Przykład w magazynie

Projekty usprawniające (np. kaizen)

odbywające się bez udziału pracow-

ników operacyjnych dysponujących

często ogromną wiedzą dotyczącą

procesu.

Przykładowe rozwiązanie

Angażowanie pracowników operacyj-

nych we wszelkie działania uspraw-

niające poprzez sesje burzy mózgów

itp.

sach niższych wolumenów.

Przykładowe rozwiązanie

Odpowiednio wczesne organizowanie

zasobów bazujące na planach sprzeda-

ży klienta lub danych historycznych.

2. Braki – zasoby (ludzkie, materialne)

potrzebne do usunięcia błędów po-

wstałych w poprzednich krokach pro-

cesu. Braki kosztują tym więcej, im

później w procesie je wykryjemy.

Przykład

Błędy przy kompletacji zamówień

(kompletacja niewłaściwej ilości, nie-

właściwego produktu lub uszkodzenie

produktu w trakcie procesu).

Przykładowe rozwiązanie

Użycie technologii RF scanning w celu

wyeliminowania/ograniczenia ryzyka

kompletacji niewłaściwego produktu.

3. Zbędne zapasy – przetrzymywanie

zbyt dużej ilości materiałów/produk-

tów pomiędzy poszczególnymi kroka-

mi w procesie. Powodują one bałagan

w magazynie, zamrożenie gotówki

czy też zbędne zagospodarowanie po-

wierzchni magazynowej, która mogła-

by być wykorzystana w bardziej opty-

malny sposób.

Przykład w magazynie

Nadmierna ilość składowanych pro-

duktów w stosunku do potrzeb, brak

balansu zasobów pomiędzy procesem

kompletacji a procesem pakowania

powodujący powstawanie buforu ma-

teriałów/produktów pomiędzy oboma

procesami.

Przykładowe rozwiązanie

Właściwy podział zasobów bazują-

cy na pomiarach czasów cyklów obu

procesów, konsolidacja obu procesów

przez te same zasoby (pick and pack).

4. Nadmierne przetwarzanie – dodat-

kowe zbędne kroki w procesie, które

są rezultatem zastosowania niewła-

ściwych procedur czy też narzędzi

pracy. Są to kroki, za które klient nie

jest gotowy płacić, gdyż nie przynoszą

one wartości w procesie.

Przykład w magazynie

Często dość kontrowersyjnym przykła-

dem są wszelkie kontrole jakościowe

pomiędzy procesami. Klient z reguły

wymaga, aby proces był skonstruowa-

ny w sposób uniemożliwiający popeł-

nienie błędu przez operatora i nie jest

gotowy płacić za dodatkowe kontrole

jakościowe.

Przykładowe rozwiązania

Jeśli kontrole jakościowe występują,

ich rezultaty powinny być użyte do

określenia przyczyn źródłowych wy-

krytych problemów i dzięki temu ich

trwałej eliminacji, a przez to zminima-

lizowaniu ilości kontroli w dłuższym

okresie.

5. Zbędny transport – jest to zbędne

przemieszczanie ludzi, materiałów lub

informacji ze względu na niewłaściwy

układ magazynu lub poszczególnych

stanowisk. Ten typ marnotrawstwa

powoduje wydłużenie czasu trwania

procesów, spadek produktywności,

a co za tym idzie, wzrost kosztów.

Przykład w magazynie

W zasadzie każde przesunięcie palet

przy pomocy wózków podnośniko-

wych czy też innego sprzętu jest uzna-

wane za marnotrawstwo transportu,

gdyż zbędnie wydłuża czas procesu.

Przykładowe rozwiązanie

Analiza oraz optymalizacja układu

stanowisk przy wykorzystaniu diagra-

mów spaghetti.

6. Oczekiwanie – jest to oczekiwanie

pracowników na dokończenie poprzed-

niego kroku w procesie lub nieaktyw-

ne przestoje sprzętu. Powoduje to wy-

dłużenie czasu trwania procesów.

Przykład w magazynie

Oczekiwanie osób kompletujących

Mapa strumienia

Wartości

LEAN poza określaniem typów marno-

trawstwa daje również narzędzia słu-

żące do jego identyikacji w procesach.

Jednym z najczęściej stosowanych jest

Mapa Strumienia Wartości.

Narzędzie to ma na celu identyika-

cję i wizualizację „strumienia warto-

ści”, czyli przepływu określonego typu

produktów lub rodziny produktów od

momentu otrzymania zamówienia od

klienta do wysyłki produktu końcowe-

www.eurologistics.pl / Sierpień-Wrzesień 2012 nr 4/2012 (71)

rzystywania potencjału pracowników).

Pracownicy poprzez swoje wieloletnie

doświadczenie posiadają wiedzę nie-

zbędną do identyikacji wszystkich pro-

blemów w procesach i dość często wie-

dzą również, jak te problemy rozwiązać,

jednak nikt ich do tej pory nie chciał

słuchać.

rządzającej do nadchodzących zmian

poprzez cykle szkoleń oraz zidentyi-

kowanie „agentów zmian”, którzy mie-

li być motorem napędowym uspraw-

nień w każdym z oddziałów. Osoby

te oprócz przebytych szkoleń miały

możliwość odwiedzenia oddziałów na

poziomach „Advanced” czy „Showcase”

w regionach, gdzie wdrażanie progra-

mu na zasadzie pilotażu rozpoczęło się

wcześniej. Dodatkowym krokiem było

stworzenie centralnego zespołu eks-

pertów LEAN, który wspierał wszelkie

działania i do dziś pełni istotną rolę

doradcy dla oddziałów w drodze do ich

doskonałości operacyjnej.

lEAn Management

u operatora

CEVA jako jeden z pierwszych operato-

rów logistycznych zaadaptowała LEAN

Management na potrzeby łańcucha

dostaw. Proces, który rozpoczął się na

początku bieżącego stulecia, cały czas

ewoluuje. Priorytetowo traktowane jest

w CEVA tworzenie kultury ciągłego do-

skonalenia i ciągłej eliminacji marno-

trawstwa zarówno wśród kadry zarzą-

dzającej, jak i pracowników „pierwszej

linii”.Nie można tego osiągnąć w cią-

gu dwóch czy trzech miesięcy, dlatego

stworzono program, który ma na celu

długoterminowe budowanie kompe-

tencji wszystkich pracowników poprzez

stopniowe wdrażanie doskonałości ope-

racyjnej w każdym oddziale. Program

pod nazwą Site Classiication Asses-

sment (SCA) bazuje na 35 mierzalnych

metrykach i pozwala sklasyikować

każdy oddział na jednym z czterech po-

ziomów doskonałości operacyjnej.

Wdrażanie programu rozpoczęto od

właściwego przygotowania kadry za-

go. Poprzez ową wizualizację można

w łatwy sposób zaobserwować wystę-

powanie poszczególnych typów mar-

notrawstwa w danym strumieniu war-

tości, a jeśli marnotrawstwo zostanie

zidentyikowane, stąd już krótka droga

do jego eliminacji. Dlatego też twórcy

Mapy Strumienia Wartości – James P.

Womack oraz Daniel T. Jones – określi-

li tę technikę nazwą „Learning to See”

w swojej książce o tym samym tytule,

czyli „uczyć się widzieć”.

Tworzenie Mapy Strumienia Wartości

przebiega w dwóch etapach: tworzenia

stanu obecnego i tworzenia stanu doce-

lowego.

Kluczowym czynnikiem sukcesu w obu

etapach jest zaangażowanie pracowni-

ków operacyjnych w tworzenie map, co

samo w sobie jest już eliminacją jedne-

go z typów marnotrawstw (niewyko-

lEAn poza określaniem

typów marnotrawstwa

daje również

narzędzia służące

do jego identyfikacji

w procesach

Program cały czas ewoluuje poprzez

kwartalne aktualizacje kryteriów kry-

jących się pod każdą metryką. Jest to

rezultat „uczenia się” organizacji po-

przez wewnętrzny rozwój, jak również

obserwację najlepszych praktyk proce-

sów magazynowych pojawiających się

w branży.

Mimo że program funkcjonuje dopiero

od około 18 miesięcy, CEVA może po-

chwalić się oddziałami na poziomie Ad-

vanced oraz Showcase.

Fot. Panthermedia

Sierpień-Wrzesień 2012 nr 4/2012 (71) / www.eurologistics.pl

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: