eliminowanie-marnotrawstwa.pdf
(
242 KB
)
Pobierz
lEAn Management w logistyce
Jakub Opaczewski, Program Manager LEAN Eastern Europe, CEVA Logistics Polska
Eliminowanie marnotrawstwa
Fot. Fotolia
lEAn Management to coś więcej niż tylko zestaw narzędzi
i technik do eliminowania marnotrawstwa. Poprzez ciągłą
eliminację marnotrawstwa kształtujemy kulturę w irmie
polegającą na tym, że żaden funkcjonujący proces nie jest
procesem optymalnym, zawsze można go wykonać w sposób
lepszy, sprawniejszy lub szybszy. W ten sposób tworzy się
mentalność ciągłej konstruktywnej krytyki i poprawy stanu
obecnego problemów.
nywania tych czynności powinniśmy
redukować (np. manualne ruchy sys-
temowe materiałów przy przyjęciach
lub kompletacji).
❚
Czynności nie przynoszące wartości
dodanej (czyste marnotrawstwo) – za
wszelką cenę powinniśmy starać się je
wyeliminować (np. czekanie na wolne
stanowisko do pakowania, transport
palet z punktu A do punktu B).
Według Taiichi Ohno, aby zredukować
czas w procesach, należy najpierw zro-
zumieć te czynności, które są czystym
marnotrawstwem. Wyróżnić można 8
typów marnotrawstwa.
LEAN (zwany w Polsce szczupłym za-
rządzaniem) jest koncepcją zarządzania
opartą na ciągłej eliminacji marnotraw-
stwa w procesach, czyli czynności nie
dostarczających wartości z punktu wi-
dzenia klienta końcowego. W tym celu
stworzone zostały narzędzia i techniki
wspomagające ten proces, jak na przy-
kład Value Stream Map (Mapa Strumie-
nia Wartości), 5S (metodologia organi-
zacji miejsca pracy) czy też One Piece
Flow (Przepływ jednej sztuki przez pro-
ces).
kujemy ten czas.” W ten sposób Taiichi
Ohno, przez wielu uznawany za twórcę
Systemu Produkcyjnego Toyoty, od lat
90. znanego jako LEAN Manufacturing,
wypowiadał się na temat sukcesu. O co
tak naprawdę mu chodziło?
Według LEAN cały proces można rozbić
na trzy typy czynności:
❚
Czynności, które przynoszą wartość
dodaną w procesie – a więc te, za które
klient końcowy jest gotowy zapłacić
(np. czynność odłożenia materiału na
lokację, pobrania materiału z lokacji,
Vallue Added Services, jeśli są płacone
przez klienta).
❚
Czynności nie przynoszące wartości
dodanej, ale które na obecną chwilę
muszą być wykonane ze względu na
ograniczenia np. technologiczne czy
też naszą kreatywność – czas wyko-
Typy marnotrawstwa
1. Nadprodukcja
– występuje wte-
dy, gdy produkuje się szybciej lub
w większych ilościach, niż wyma-
ga tego klient w określonym czasie.
Jest to najgorszy typ marnotraw-
stwa, gdyż powoduje on powstawa-
nie pozostałych marnotrawstw jak
np. zapasów czy zbędnych ruchów.
Przykład
Kompletacja większej ilości linii, niż
wpłynęło zamówień, ponieważ nie
mamy co zrobić z zasobami w okre-
sukces
„Wszystko, co tak naprawdę staramy
się robić, to patrzeć na linię czasu od
momentu otrzymania zamówienia od
klienta do momentu otrzymania zapłaty
za wykonanie tego zamówienia, i redu-
30
Sierpień-Wrzesień 2012 nr 4/2012 (71) / www.eurologistics.pl
produkty na „replenishment” lokacji,
przestoje wózków ze względu na nie-
właściwe dopasowanie ich ilości do
potrzeb procesów magazynowych.
Przykładowe rozwiązanie
Ustalenie właściwych ilości minimal-
nych na poszczególnych lokacjach,
stosowanie systemu dwóch skrzynek,
analiza zużycia wózków w celu wła-
ściwego dopasowania ich ilości do
potrzeb.
7. Zbędny ruch
– jest on efektem nie-
właściwego ustawienia stanowisk
roboczych, bałaganu w miejscu pra-
cy. Zbędny ruch jak np. dźwiganie,
chodzenie, sięganie może powodować
zmęczenie, nadwerężenia, stracony
czas oraz frustracje pracowników.
Przykład w magazynie
Ciągły brak materiałów opakowanio-
wych na stanowiskach do pakowania
i konieczność ich osobistego dostar-
czania z miejsca składowania.
Przykładowe rozwiązanie
Ustalenie minimalnych ilości składo-
wania materiałów opakowaniowych
przy stanowiskach roboczych oraz
ustalenie procesu uzupełniania sta-
nów poprzez osobę spoza procesu (of
line support, waterspider).
8. Niewykorzystywanie potencjału
pracowników
– niewykorzystywanie
wiedzy i doświadczenia pracowników
do eliminacji problemów występują-
cych w procesach lub niewłaściwy ich
trening podczas wdrożenia do pracy.
Przykład w magazynie
Projekty usprawniające (np. kaizen)
odbywające się bez udziału pracow-
ników operacyjnych dysponujących
często ogromną wiedzą dotyczącą
procesu.
Przykładowe rozwiązanie
Angażowanie pracowników operacyj-
nych we wszelkie działania uspraw-
niające poprzez sesje burzy mózgów
itp.
sach niższych wolumenów.
Przykładowe rozwiązanie
Odpowiednio wczesne organizowanie
zasobów bazujące na planach sprzeda-
ży klienta lub danych historycznych.
2. Braki
– zasoby (ludzkie, materialne)
potrzebne do usunięcia błędów po-
wstałych w poprzednich krokach pro-
cesu. Braki kosztują tym więcej, im
później w procesie je wykryjemy.
Przykład
Błędy przy kompletacji zamówień
(kompletacja niewłaściwej ilości, nie-
właściwego produktu lub uszkodzenie
produktu w trakcie procesu).
Przykładowe rozwiązanie
Użycie technologii RF scanning w celu
wyeliminowania/ograniczenia ryzyka
kompletacji niewłaściwego produktu.
3. Zbędne zapasy
– przetrzymywanie
zbyt dużej ilości materiałów/produk-
tów pomiędzy poszczególnymi kroka-
mi w procesie. Powodują one bałagan
w magazynie, zamrożenie gotówki
czy też zbędne zagospodarowanie po-
wierzchni magazynowej, która mogła-
by być wykorzystana w bardziej opty-
malny sposób.
Przykład w magazynie
Nadmierna ilość składowanych pro-
duktów w stosunku do potrzeb, brak
balansu zasobów pomiędzy procesem
kompletacji a procesem pakowania
powodujący powstawanie buforu ma-
teriałów/produktów pomiędzy oboma
procesami.
Przykładowe rozwiązanie
Właściwy podział zasobów bazują-
cy na pomiarach czasów cyklów obu
procesów, konsolidacja obu procesów
przez te same zasoby (pick and pack).
4. Nadmierne przetwarzanie
– dodat-
kowe zbędne kroki w procesie, które
są rezultatem zastosowania niewła-
ściwych procedur czy też narzędzi
pracy. Są to kroki, za które klient nie
jest gotowy płacić, gdyż nie przynoszą
one wartości w procesie.
Przykład w magazynie
Często dość kontrowersyjnym przykła-
dem są wszelkie kontrole jakościowe
pomiędzy procesami. Klient z reguły
wymaga, aby proces był skonstruowa-
ny w sposób uniemożliwiający popeł-
nienie błędu przez operatora i nie jest
gotowy płacić za dodatkowe kontrole
jakościowe.
Przykładowe rozwiązania
Jeśli kontrole jakościowe występują,
ich rezultaty powinny być użyte do
określenia przyczyn źródłowych wy-
krytych problemów i dzięki temu ich
trwałej eliminacji, a przez to zminima-
lizowaniu ilości kontroli w dłuższym
okresie.
5. Zbędny transport
– jest to zbędne
przemieszczanie ludzi, materiałów lub
informacji ze względu na niewłaściwy
układ magazynu lub poszczególnych
stanowisk. Ten typ marnotrawstwa
powoduje wydłużenie czasu trwania
procesów, spadek produktywności,
a co za tym idzie, wzrost kosztów.
Przykład w magazynie
W zasadzie każde przesunięcie palet
przy pomocy wózków podnośniko-
wych czy też innego sprzętu jest uzna-
wane za marnotrawstwo transportu,
gdyż zbędnie wydłuża czas procesu.
Przykładowe rozwiązanie
Analiza oraz optymalizacja układu
stanowisk przy wykorzystaniu diagra-
mów spaghetti.
6. Oczekiwanie
– jest to oczekiwanie
pracowników na dokończenie poprzed-
niego kroku w procesie lub nieaktyw-
ne przestoje sprzętu. Powoduje to wy-
dłużenie czasu trwania procesów.
Przykład w magazynie
Oczekiwanie osób kompletujących
Mapa strumienia
Wartości
LEAN poza określaniem typów marno-
trawstwa daje również narzędzia słu-
żące do jego identyikacji w procesach.
Jednym z najczęściej stosowanych jest
Mapa Strumienia Wartości.
Narzędzie to ma na celu identyika-
cję i wizualizację „strumienia warto-
ści”, czyli przepływu określonego typu
produktów lub rodziny produktów od
momentu otrzymania zamówienia od
klienta do wysyłki produktu końcowe-
31
www.eurologistics.pl / Sierpień-Wrzesień 2012 nr 4/2012 (71)
rzystywania potencjału pracowników).
Pracownicy poprzez swoje wieloletnie
doświadczenie posiadają wiedzę nie-
zbędną do identyikacji wszystkich pro-
blemów w procesach i dość często wie-
dzą również, jak te problemy rozwiązać,
jednak nikt ich do tej pory nie chciał
słuchać.
rządzającej do nadchodzących zmian
poprzez cykle szkoleń oraz zidentyi-
kowanie „agentów zmian”, którzy mie-
li być motorem napędowym uspraw-
nień w każdym z oddziałów. Osoby
te oprócz przebytych szkoleń miały
możliwość odwiedzenia oddziałów na
poziomach „Advanced” czy „Showcase”
w regionach, gdzie wdrażanie progra-
mu na zasadzie pilotażu rozpoczęło się
wcześniej. Dodatkowym krokiem było
stworzenie centralnego zespołu eks-
pertów LEAN, który wspierał wszelkie
działania i do dziś pełni istotną rolę
doradcy dla oddziałów w drodze do ich
doskonałości operacyjnej.
lEAn Management
u operatora
CEVA jako jeden z pierwszych operato-
rów logistycznych zaadaptowała LEAN
Management na potrzeby łańcucha
dostaw. Proces, który rozpoczął się na
początku bieżącego stulecia, cały czas
ewoluuje. Priorytetowo traktowane jest
w CEVA tworzenie kultury ciągłego do-
skonalenia i ciągłej eliminacji marno-
trawstwa zarówno wśród kadry zarzą-
dzającej, jak i pracowników „pierwszej
linii”.Nie można tego osiągnąć w cią-
gu dwóch czy trzech miesięcy, dlatego
stworzono program, który ma na celu
długoterminowe budowanie kompe-
tencji wszystkich pracowników poprzez
stopniowe wdrażanie doskonałości ope-
racyjnej w każdym oddziale. Program
pod nazwą Site Classiication Asses-
sment (SCA) bazuje na 35 mierzalnych
metrykach i pozwala sklasyikować
każdy oddział na jednym z czterech po-
ziomów doskonałości operacyjnej.
Wdrażanie programu rozpoczęto od
właściwego przygotowania kadry za-
go. Poprzez ową wizualizację można
w łatwy sposób zaobserwować wystę-
powanie poszczególnych typów mar-
notrawstwa w danym strumieniu war-
tości, a jeśli marnotrawstwo zostanie
zidentyikowane, stąd już krótka droga
do jego eliminacji. Dlatego też twórcy
Mapy Strumienia Wartości – James P.
Womack oraz Daniel T. Jones – określi-
li tę technikę nazwą „Learning to See”
w swojej książce o tym samym tytule,
czyli „uczyć się widzieć”.
Tworzenie Mapy Strumienia Wartości
przebiega w dwóch etapach: tworzenia
stanu obecnego i tworzenia stanu doce-
lowego.
Kluczowym czynnikiem sukcesu w obu
etapach jest zaangażowanie pracowni-
ków operacyjnych w tworzenie map, co
samo w sobie jest już eliminacją jedne-
go z typów marnotrawstw (niewyko-
lEAn poza określaniem
typów marnotrawstwa
daje również
narzędzia służące
do jego identyfikacji
w procesach
Program cały czas ewoluuje poprzez
kwartalne aktualizacje kryteriów kry-
jących się pod każdą metryką. Jest to
rezultat „uczenia się” organizacji po-
przez wewnętrzny rozwój, jak również
obserwację najlepszych praktyk proce-
sów magazynowych pojawiających się
w branży.
Mimo że program funkcjonuje dopiero
od około 18 miesięcy, CEVA może po-
chwalić się oddziałami na poziomie Ad-
vanced oraz Showcase.
Fot. Panthermedia
32
Sierpień-Wrzesień 2012 nr 4/2012 (71) / www.eurologistics.pl
Plik z chomika:
Szymuszka
Inne pliki z tego folderu:
kleska-restrukturyzacyjna-molocha.pdf
(249 KB)
zasoby-ukryte-w-pracownikach.pdf
(535 KB)
eliminowanie-marnotrawstwa.pdf
(242 KB)
przesylka-na-cztery-rece.pdf
(223 KB)
katalizator-postepu.pdf
(309 KB)
Inne foldery tego chomika:
Pliki dostępne do 27.02.2021
Angielski
Anxiety Coaches Podcast
Audiobooks ENG
Audiobooks PL
Zgłoś jeśli
naruszono regulamin