emocje-wyzszej-wagi.pdf

Inteligencja emocjonalna

Agnieszka Polska-Kamieńska, prezes zarządu Persona Global Polska

Emocje wyższej wagi

Choć tyle mówi się o kryzysie, portale rekrutacyjne pełne

są ogłoszeń o naborze na stanowiska menedżerów. Kogo

i czego szukają irmy? nie tylko specjalistycznej wiedzy

i umiejętności, i nie tylko wysokiego IQ, bo wysoki

iloraz inteligencji nie gwarantuje skuteczności, a same

umiejętności merytoryczne i wiedza techniczna nie

wystarczą, aby być dobrym menedżerem.

kimi trudnościami i stresem, są bardziej

kompetentne społecznie, łatwiej im

w związkach, przyjaźniach, rozumieniu

i wychowaniu dzieci, a także w pracy.

Czym więc jest inteligencja emocjonal-

na, od której aż tyle w naszym życiu za-

leży? Kiedy możemy powiedzieć o sobie,

że jesteśmy inteligentni emocjonalnie?

Według Daniela Golemana, jednego

z najbardziej znanych badaczy tego za-

gadnienia, inteligencja emocjonalna to

zarządzanie sobą i naszymi relacjami

z innymi, czyli zdolność rozpoznawania

i rozumienia własnych uczuć, a także

uczuć innych, panowanie nad własnymi

emocjami, kierowanie nimi oraz wyko-

rzystywanie ich do osiągnięcia sukcesu.

Już na pierwszy rzut oka widać, że zdol-

ności te przydadzą się każdemu, a komuś,

kto ma zarządzać ludźmi – szczególnie.

Daniel Goleman wskazuje również pięć

podstawowych kompetencji emocjonal-

nych i społecznych składających się na

inteligencję emocjonalną.

Są to zdolności odmienne od inteligencji

akademickiej, czyli umiejętności czysto

intelektualnych, mierzonych ilorazem

inteligencji, ale ściśle je uzupełniające.

Robert K. Cooper w swojej wysoko ce-

nionej książce „EQ: inteligencja emocjo-

nalna w organizacji i zarządzaniu” pisze,

że nasz sukces życiowy jedynie w 20%

zależy od naszego IQ, a w całej reszcie

od innych czynników, w tym inteligen-

cji emocjonalnej. Swoją kolejną książkę

zatytułował „Zejdź sam sobie z drogi”,

przekonując, że nawet nasz mózg i jego

przyzwyczajenia mogą być dla nas ogra-

niczeniem i że powinniśmy nauczyć

się odkrywać potencjał, jaki w nas jest.

Spróbujmy więc zacząć od dowiedzenia

się, w jakim punkcie jesteśmy i jak moż-

na zwiększyć swoją inteligencję emocjo-

nalną.

Ważne są również zdolności innego

typu. Rekruterzy oczekują więc od

przyszłych pracowników zdolności do

współpracy w grupie, zdolności przy-

wódczych, komunikacyjnych, umiejęt-

ności pracy w stresie itd. Te wymogi

to elementy inteligencji emocjonalnej,

która – w przeciwieństwie do ilorazu

inteligencji – nie jest nam dana raz na

zawsze i przez całe życie możemy pra-

cować nad jej rozwojem.

Z badań prowadzonych w ostatnich

latach wynika niezbicie, że ludzie po-

siadający wysoki poziom inteligencji

emocjonalnej łatwiej budują pozytywne

relacje międzyludzkie, osiągają z nich

satysfakcję, unikają destrukcyjnych form

rozwiązywania konliktów i generalnie

szybciej i trafniej rozwiązują problemy.

Osoby takie lepiej radzą sobie z wszel-

Jak to zmierzyć?

Dostępne są specjalistyczne programy

badające nasze zdolności emocjonal-

ne oraz pozwalające na ich rozwija-

nie i wzmacnianie istniejącego w nas

potencjału. Klasycznym testem jest

pomiar inteligencji emocjonalnej ska-

lą Mayer-Salovey-Caruso, czyli tzw.

MSCIET. Wiele irm prowadzi także

Fot. Panthermedia

Grudzień 2012 - Styczeń 2013 nr 6/2012 (73) / www.eurologistics.pl

warsztaty dotyczące inteligencji emo-

cjonalnej. Na takich warsztatach me-

nedżer (lub też każdy pracownik) może

dowiedzieć się, w jaki sposób on sam

postrzega innych i jak jest postrzegany

przez otoczenie. Otrzyma także prak-

tyczne wskazówki, co i jak warto zmie-

nić, by poprawić swoje relacje z innymi,

np. jak wzmocnić zdolność do empatii,

perswazji, współpracy. Dalsza praca

nad sobą pomoże mu w poprawie rela-

cji międzyludzkich, a w efekcie pomoże

mu być lepszym szefem. Bazując na naj-

nowszych badaniach nad tą dziedziną

Persona Global opracowała Proil moż-

liwości emocjonalnych. To narzędzie

pomiaru opiera się na badaniu postrze-

gania siebie i innych oraz daje informa-

cję zwrotną o sposobach wykorzysta-

nia umiejętności, które są uznawane

za przejaw inteligencji emocjonalnej

w pracy. To także praktyczne spojrzenie

na umiejętności związane z zarządza-

niem własnymi emocjami i działaniami

oraz pomoc w wypracowaniu trwałych

i właściwych relacji z innymi ludźmi.

Proil jest wykorzystywany jako narzę-

dzie pomocy dla liderów, którzy chcą

podnieść swoje umiejętności przywód-

cze lub jako część programu rozwoju

przywództwa i zmiany kultury w or-

ganizacjach. Może być także skuteczną

częścią programu budowania zespołu.

Air

Ocean

Logistics

Inteligencja emocjonalna

to jeden z kluczowych

czynników warunkujących

skuteczność biznesową

A passion for solutions

www.panalpina.com

Po pierwsze:

wnikliwa analiza

Określenie Proilu możliwości emo-

cjonalnych jest punktem wyjścia inte-

raktywnych warsztatów wspierających

proces nauki i zmiany. Poprzez wybór

modułów nauczania powinny być one

dostosowane do potrzeb rozwojowych

danej grupy w taki sposób, aby mogły

być włączone w szerszy program roz-

woju dla pracowników organizacji. Ich

celem jest zidentyikowanie mocnych

stron uczestników oraz obszarów do

dalszego rozwoju, aby rozwijali swoje

umiejętności zgodnie z predyspozy-

cjami emocjonalnymi. W trakcie zajęć

opracowuje się dla każdego osobisty

plan działania, aby menedżerowie mo-

gli kontynuować ten proces także poza

warsztatami. Uczestnikami mogą być

wszystkie osoby zajmujące funkcje

kierownicze oraz uważane za kluczo-

we dla organizacji. Warsztaty takie są

przydatne w podnoszeniu efektywno-

ści oraz budowaniu więzi wewnątrz

zespołu, a także dostarczają pracow-

nikom pierwszej linii praktycznych

umiejętności postępowania w rela-

cjach z klientami.

Proil możliwości emocjonalnych stoso-

wany na warsztatach zawiera 66 pytań,

które obejmują 24 działy w 5 kompo-

nentach składających się na potencjał

emocjonalny. Proil rozpoczyna się prze-

glądem badań, konstruktów, modeli, de-

inicji i wytycznych dotyczących inter-

pretacji raportu. Wynik jest podany jako

ogólny opis, po którym przytaczane są

dane, a następnie – w ramach każdego

działu – dane połączone są z wykresami.

Każdy komponent zawiera opis wskazu-

jący zarówno indywidualne mocne stro-

ny, jak i obszary, które mogą i powinny

być rozwijane. W raporcie podane są

także sugestie dotyczące działań, które

mogą okazać się przydatne. Na koniec

uczestnik otrzymuje propozycję działań

rozwojowych, podkreślających kluczowe

kroki, jakie może podjąć w celu popra-

wy lub zwiększenia swoich możliwości

emocjonalnych.

Po drugie:

praca i jeszcze raz praca

Proil może być skutecznie wykorzy-

stywany między innymi jako część

programu szkoleń powitalnych, aby

www.eurologistics.pl / Grudzień 2012 - Styczeń 2013 nr 6/2012 (73)

w Whangarei, w Nowej Zelandii. Coraz

bardziej zróżnicowani mieszkańcy-po-

datnicy i zwiększająca się społeczność

zmusiła lokalne władze tego dystryktu,

aby zwróciły szczególną uwagę na sku-

teczną współpracę i innowacyjne zarzą-

dzanie zespołami przez poszczególnych

kierowników. Proil możliwości emocjo-

nalnych stał się kluczowym programem

rozwoju dla wszystkich menedżerów

i liderów. Efekty były wręcz nieocenio-

ne. Ludzie zwiększyli swoją wydajność,

a ich działania pozwoliły na szybszy

rozwój całej organizacji. Wynikiem była

większa spójność, otwartość i zdolność

do twórczej współpracy, a także zdolność

do realizacji szerszych planów nawet

przy ograniczonych funduszach. Insty-

tucja została także wyróżniona nagrodą

doskonałości biznesowej.

Samoświadomość – wiedza o swoich

stanach wewnętrznych, preferencjach,

możliwościach i ocenach intuicyjnych, czyli

świadomość emocjonalna, poprawna

samoocena, wiara w siebie, tj. silne

poczucie własnej wartości i świadomość

swoich możliwości i umiejętności.

Samoregulacja – panowanie nad swoimi

stanami wewnętrznymi, impulsami

i możliwościami czyli samokontrola,

utrzymywanie norm uczciwości i prawości,

sumienność, elastyczność

w dostosowywaniu się do zmian,

innowacyjność.

Umiejętności społeczne –

umiejętność wzbudzania

u innych pożądanych reakcji,

czyli wpływanie na innych,

porozumienie, łagodzenie

konfliktów, przewodzenie,

tworzenie więzi, współpraca

i współdziałanie, umiejętności

zespołowe.

Motywacja – skłonności

emocjonalne, które prowadzą

do nowych celów lub ułatwiają

ich osiągnięcie, czyli dążenie do

osiągnięć, zaangażowanie,

inicjatywa, optymizm.

Empatia – uświadamianie

sobie uczuć, potrzeb i niepokojów innych

osób, czyli rozumienie innych, doskonalenie

innych, nastawienie usługowe, świadomość

polityczna, tj. rozpoznawanie emocjonalnych

prądów grupy i stosunków wśród

przedstawicieli władzy.

pomóc pracownikowi lepiej zrozumieć,

w jaki sposób jego kompetencje wpisu-

ją się w kompetencje organizacji. Może

także być głównym celem szkolenia

w programie rozwojowym dla lide-

rów i menedżerów, podnoszącym ich

umiejętności interpersonalne i zdol-

ności przywódcze. Proil możliwości

emocjonalnych to także narzędzie dłu-

goterminowego rozwoju, a możliwość

powtórzenia badania pozwala mierzyć

dokonywane postępy.

Badania inteligencji emocjonalnej

mogą stać się także narzędziem co-

achingu. Tak właśnie stało się w przy-

padku pewnego menedżera - inżyniera,

który w ramach restrukturyzacji został

zdegradowany. Był absolutnie załama-

ny zmianą swojej pozycji w irmie. Był

również osobą, której brakowało em-

patii. Zaproponowano mu coaching,

który miał pomóc mu w zaakcepto-

waniu nowej sytuacji i nauczeniu się

umiejętności niezbędnych w jego no-

wej roli w irmie. W ramach coachingu

przeprowadzono badanie inteligencji

emocjonalnej. Informacje zwrotne, ja-

kie pracownik ten otrzymał po badaniu,

pokrywały się ze słownymi komenta-

rzami i uwagami, jakie otrzymywał już

wcześniej. Jednakże, jako inżynier, był

w stanie dużo lepiej zrozumieć te infor-

macje w formie liczb i danych zawar-

tych w uzasadnieniu. Badanie pomogło

mu również w ustaleniu osobistego pla-

nu działania na przyszłość. Już w ciągu

trzech miesięcy zmienił sposób radze-

nia sobie z ludźmi i sam chciał konty-

nuować naukę i rozwój. Wymiernym

efektem dla irmy było więc zarówno

zatrzymanie wysokiej klasy specjalisty

w organizacji, jak i jego osobisty roz-

wój, który na dalszych etapach dodatko-

wo przyczynił się do poprawy wyników.

Kto na tym zyskuje?

Jak wynika z badań, mniej niż 30 pro-

cent tego, czego ludzie uczą się na

szkoleniach, naprawdę przydaje im

się w pracy. Warto więc inwestować

w szkolenia, które przynoszą realną

zmianę. A inteligencja emocjonalna to

jeden z kluczowych czynników warun-

kujących skuteczność biznesową. Za-

pewnia ona możliwość maksymalnego

wykorzystania IQ, umiejętności i wie-

dzy. Dlatego też tak ważne jest ciągłe

wzmacnianie i rozwijanie jej, szczegól-

nie u liderów. Pozwala to nie tylko na

rozwój indywidualny pracowników, ale

także wpływa na efekty całej organi-

zacji. Niewątpliwie w XXI wieku inte-

ligencja emocjonalna i związana z nią

inteligencja praktyczna i kreatywna

stają się siłą napędową rozwoju, i to nie

tylko w biznesie.

Po trzecie:

zbieramy owoce

Podniesienie umiejętności z zakresu

inteligencji emocjonalnej pozwala pra-

cownikowi posiadającemu wiedzę tech-

niczną zwiększyć efektywność swojej

pracy i poprawić zdolność współpracy

w zespole. Zwiększenie tych umiejęt-

ności w całym zespole wspiera jego siłę

i integrację, co także przekłada się na

dobrą współpracę i wzrost efektywności

grupy.

Autorka jest doświadczonym trenerem, coachem

i Interim Managerem oraz dyplomowanym me -

diatorem, jest także praktykiem zarządzania

i osiągania rezultatów poprzez zaangażowanie

ludzi. Z sukcesem przewodziła różnorodnym

zmianom organizacyjnym, doskonaliła w rozwoju

trenerów, konsultantów i menedżerów. Od 1994 do

2001 zaangażowana w AchieveGlobal, początko -

wo jako Master Trainer, a następnie jako członek

zarządu i dyrektor generalny. W latach 2002-2004

była prezesem zarządu i dyrektorem zarządzają -

cym TMI Polska (obecnie House of Skills). Od 2004

roku jako Managing Partner wspólnie z Januszem

Kamieńskim budowała irmę Executive-Conver -

sation Polska, pierwszego partnera Persona GLO -

BAL® w Polsce, specjalizującego się w doradztwie

strategicznym. Od lutego 2009 roku pełni funkcję

dyrektora zarządzającego oraz prezesa zarządu

Persona Global Polska. Obecnie doradza, szkoli,

prowadzi executive-coaching oraz Interim Mana -

gement w Executive-Conversation.

Nasz sukces życiowy jedynie

w 20% zależy od naszego IQ

Badania inteligencji emocjonalnej są

stosowane w różnych typach organizacji:

w sektorze publicznym, FMCG, w wie-

lu gałęziach przemysłu i organizacjach

not-proit. Instrument ten jest odpowied-

ni dla różnej wielkości przedsiębiorstw

i instytucji i może być wykorzystany

na każdym poziomie kierownictwa. Te-

stowały go organizacje z całego świa-

ta. Ciekawy przykład zaobserwowano

Grudzień 2012 - Styczeń 2013 nr 6/2012 (73) / www.eurologistics.pl

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: