32
Instytut Organizacji i Zarządzania WZ UG,
Katedra OiZ WSAiB im. E. Kwiatkowskiego w Gdyni
e-mail: p.walentynowicz@wsaib.pl
Wybrane zagadnienia z Teorii i Praktyki Podejmowania Decyzji
I. Istota kompetencji decyzyjnych menedżerów
Aby realizować podstawowe cele i zadania oraz pokonywać piętrzące się problemy, współczesne przedsiębiorstwo musi funkcjonować na określonym poziomie sprawności. Ale kto ma być za ten odpowiedni poziom sprawności odpowiedzialny? Akcjonariusze, partnerzy handlowi, pracownicy firmy? Nie trzeba być naukowcem, aby się domyślić, że za sprawne funkcjonowanie firmy odpowiedzialni są przede wszystkim menedżerowie (zarządzający bądź właściciele prowadzący swoje przedsiębiorstwa). Prowadzenie firmy to inaczej zarządzanie nią. Zarządzanie realizowane jest poprzez wykonywanie odpowiednich działań w obszarze: planowania, organizowania, motywowania i kontroli działalności przedsiębiorstwa, zarówno w ramach zadań operacyjnych jak i (a może przede wszystkim) strategicznych. Prowadzić one mają do realizacji wiązki podstawowych celów działalności przedsiębiorstwa.
Ale co rozumiemy poprzez planowanie? W największym skrócie: jest to wyznaczanie celów i podejmowanie decyzji odnośnie najlepszych sposobów ich realizacji. A co to jest organizowanie? Najprościej: organizowanie jest to podejmowanie decyzji odnośnie najefektywniejszych sposobów rozmieszczenia posiadanych zasobów w ramach realizacji wcześniej określonych planów (np. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa powinna odpowiadać realizowanej strategii, a nie odwrotnie). Co to jest motywowanie? Odchodząc od mądrych definicji naukowych, motywowanie jest to podejmowanie decyzji, w jaki sposób spowodować, aby ludzie chcieli efektywnie i z zadowoleniem realizować cele organizacji. A kontrola? Jeżeli coś nie działa i nie zrealizowaliśmy założonego celu, przede wszystkim należy podjąć decyzję, jak to poprawić. A zatem, w praktyce zarządzanie to ciągły proces podejmowania decyzji. Zresztą, z taką „inną” definicją zarządzania zgadza się zdecydowana większość specjalistów z zakresu nauki o zarządzaniu. Wobec tego należy stwierdzić, że umiejętność podejmowania właściwych decyzji jest jedną z podstawowych kompetencji współczesnego menedżera. (Pojęcie kompetencji menedżerskich zostało wyjaśnione w jednym z poprzednich artykułów autora, a przedstawione w nim koncepcje H. Mintzberga, P. Druckera, K. S. Camerona i D. A. Whetten’a dodatkowo udowadniają powyższą tezę[1].)
Jeżeli przyjmiemy, że aby posiadać właściwą zdolność konkurencyjną firma musi sprawnie funkcjonować, a sprawne funkcjonowanie przede wszystkim uzależnione jest od właściwych (sprawnych) decyzji menedżerskich, to należy stwierdzić, że we współczesnym zarządzaniu nie ma miejsca na byle jakie podejmowanie decyzji. Bardzo często firmy konkurują ze sobą na progu opłacalności, a dodatkowo wiele zasobów jest tak rzadkich i cennych, że nie ma miejsca na ich marnotrawienie. Z lektury poprzedniego artykułu wiemy również, że na kompetencje menedżerskie, a co za tym idzie, na kompetencje decyzyjne wpływają predyspozycje, doświadczenie i odpowiednia fachowa wiedza na temat zarządzania. Sama intuicja i doświadczenie (bardzo często zdobywane kosztowną metodą prób i błędów) w dzisiejszych, trudnych uwarunkowaniach współczesnego rynku już nie wystarczą do sprawnego zarządzania. Potrzebna jest jeszcze znajomość odpowiednich metod i technik oraz procedur i zasad podejmowania decyzji, co zwiększa nam prawdopodobieństwo uzyskania właściwego wyniku. Ale rodzajów decyzji i różnorodnych sytuacji decyzyjnych w zarządzaniu jest bardzo dużo (np:
· związanych ze wspomnianymi już wcześniej funkcjami zarządzania;
· strategiczne, taktyczne, operacyjne;
· związanymi z funkcjonowaniem poszczególnych podsystemów organizacji takich jak: produkcja, finanse, marketing, logistyka, administracja, ludzie i inne;
· podejmowanych w fazie narodzin, wzrostu, dojrzałości, kryzysu, likwidacji firmy;
· podejmowanych indywidualnie lub grupowo;
· programowalne i takie, których nie da się zaprogramować,
· proste, złożone i bardzo złożone,
· w warunkach pewności, niepewności, ryzyka i inne).
Skoro sytuacji decyzyjnych i rodzajów decyzji jest tak dużo, to jak poznać, a co ważniejsze opanować wszystkie techniki i modele podejmowania decyzji proponowane przez naukę o zarządzaniu? Oczywiście, takie podejście byłoby albo niecelowe, albo nierealne. Menedżer przecież nie musi być naukowcem, ani znać całej teorii z zakresu zarządzania. Jego zadaniem jest przede wszystkim bycie sprawnym i skutecznym. W tej sytuacji można skorzystać ze znanej w zarządzaniu reguły V. Patero - 20/80 i skupić się na opanowaniu tych metod, które z punktu widzenia różnorodnych sytuacji są uniwersalne i użyteczne (podobna zasadę, budując swoje zestawienie zastosowali Cameron i Whetten). Z racji swojej specjalizacji i wieloletnich badań w tym obszarze, autor może posłużyć Czytelnikowi niewielką pomocą.
Okazuje się, że po przeanalizowaniu wszystkich sytuacji decyzyjnych i rodzajów decyzji można je podzielić na 4 grupy, gdzie do podjęcia optymalnej decyzji dochodzi się jedną z 4 grup metod:
· decyzje problemowe,
· decyzje kalkulacyjne,
· decyzje negocjacyjne,
· decyzje proceduralne.
Jeżeli w wystarczającym stopniu:
Ø poznamy uniwersalne zasady, metody i techniki rozwiązywania problemów,
Ø uniwersalne metody dokonywania kalkulacji optymalnych wariantów w warunkach pewności, niepewności i ryzyka,
Ø nabędziemy niezbędne umiejętności negocjacyjne, składające się z odpowiednich zasad i technik oraz
Ø nauczymy się właściwie budować odpowiednie regulaminy organizacyjne i interpretować te nadrzędne, tworzone przez otoczenie, aby część ze swoich zadań delegować, bądź podejmować decyzje bez zbędnego ryzyka,
to w każdej sytuacji doskonale sobie poradzimy z podjęciem odpowiedniej decyzji. W takim przypadku nasza intuicja i doświadczenie będą dodatkowym atutem, mniej będziemy musieli wykorzystywać metodę prób i błędów, a komputer nie będzie musiał być naszym mózgiem, tylko ewentualnie pomocnym narzędziem w samodzielnym, twórczym i kreatywnym podejmowaniu sprawnych decyzji. Pozostaje jeszcze skuteczne wdrożenie naszej decyzji w życie, do czego potrzebna jest oddzielna (dodatkowa) wiedza i dobra praktyka. Warto zatem dokształcać się z zakresu zaprezentowanej wiedzy, bądź samodzielnie (odpowiednia literatura), bądź na określonych kursach lub studiach podyplomowych. A jak dowodzi praktyka, wiedza ta jest niezwykle cenna i rzeczywiście podnosi sprawność zarządzania przedsiębiorstwem [2].
W XXI wieku, w dobie wzrostu turbulencji otoczenia, globalizacji i poziomu konkurencji dla organizacji gospodarczych, coraz większe znaczenie dla pomyślnego ich rozwoju będzie miała sprawność procesów zarządzania i podejmowania decyzji menedżerskich.
Proces zarządzania składa się z 4 wzajemnie ze sobą powiązanych funkcji: planowanie, organizowanie, motywowanie i kontrola. Każda funkcja procesu zarządzania związana jest z podejmowaniem decyzji. Według R. W. Griffina podejmowanie decyzji najbardziej związane jest z procesem określania celów i funkcją planowania[3]. Jednak na każdym etapie procesu zarządzania bardzo ważne jest podejmowanie właściwych decyzji. O jakości i powodzeniu procesu decyduje nie tylko dobry plan, ale także działania związane z prawidłowym tworzeniem warunków realizacji celu, prawidłowym uświadomieniem i zmotywowaniem wykonawców, prawidłowym wykonaniem zadań, nadzorem realizacji oraz w razie wystąpienia odchyleń, właściwym ich skorygowaniem. Wszystkie te działania związane są z określeniem i wyborem sposobów ich realizacji, czyli podejmowaniem decyzji. Zatem należy stwierdzić, że jakość procesu zarządzania w organizacji zależy od jakości podejmowania decyzji menedżerskich. Dlatego w opinii wielu naukowców i praktyków kierowania, zarządzanie to ciągły proces podejmowania decyzji [4].
Analizując wiele różnorodnych definicji na temat podejmowania decyzji kierowniczych, należy odróżnić pojęcie decyzji od pojęcia procesu podejmowania decyzji. W zarządzaniu przez pojęcie decyzji należy rozumieć wszelki celowy, świadomy i nielosowy wybór jednego wariantu spośród wielu możliwości lub świadome powstrzymanie się od wyboru. Gdybyśmy zawęzili obszar rozważań tylko do problemu wyboru, to nasze badania skupione byłyby tylko na poszukiwaniu i usprawnianiu różnego rodzaju technik podejmowania optymalnych decyzji. W zarządzaniu tym problemem zajmuje się teoria badań operacyjnych. Jednak w organizacji problematyka podejmowania właściwych decyzji jest o wiele bardziej skomplikowana. Można ją rozpatrywać zarówno z punktu widzenia różnorodnych sytuacji decyzyjnych, jak również z punktu widzenia etapów działań związanych z podejmowaniem decyzji [5]. Dlatego teoretycy i praktycy podejmowania decyzji w organizacjach, oprócz formułowania różnego rodzaju modeli, metod i technik dokonywania optymalnego wyboru w zależności od sytuacji, poszerzają obszar swoich rozważań, zajmując się badaniami i formułowaniem zaleceń sprawnego podejmowania decyzji menedżerskich z punktu widzenia procesu decyzyjnego. Przez pojęcie procesu decyzyjnego należy rozumieć proces podejmowania decyzji, który jest celowym ciągiem uporządkowanych działań od momentu powstania sytuacji decyzyjnej do momentu wdrożenia decyzji w życie. Z tego względu w organizacjach w procesie podejmowania racjonalnych decyzji ważny jest nie tylko etap wyboru i zastosowanie właściwej techniki decyzyjnej, ale również (a przede wszystkim) etapy związane z preparacją decyzji oraz jej realizacją, czyli wdrożeniem decyzji w życie. Z tymi też etapami związane są zalecenia racjonalności podejmowania decyzji.
2. Istota racjonalności decyzji menedżerskich
Jednym z walorów sprawnego działania, a także syntetyczną miarą jakości wyniku jest racjonalność. Pojęcie racjonalności pełni kluczową rolę w problematyce podejmowania decyzji i jest jednym z podstawowych założeń działania w organizacji i w zarządzaniu. W naukach związanych z zarządzaniem i w nauce w ogóle racjonalność postrzegana jest niejednoznacznie. W najprostszej postaci pojęcie „racjonalność”, wywodzące się od łacińskiego słowa „ratio” – rozum, można określić jako „rozumność”, działanie rozumne, zgodnie ze swoim rozumem. Ale co to może oznaczać? Czy chodzi o wiedzę intuicyjną czy obiektywną, sprawdzoną i skuteczną w praktyce czy naukową? Jakie podejście do podejmowania decyzji jest bardziej prawidłowe? Zdroworozsądkowe czy naukowe?
Czasami w nauce OiZ racjonalność interpretowana jest jako dostosowanie do potrzeb (zgodnie z definicją T. Kotarbińskiego) [6], a czasami jako działanie i wynik zbliżone do ideału (zgodnie z założeniami „racjonalistycznej, idealnej” teorii podejmowania decyzji) [7]. Jak zatem należy interpretować to pojęcie w zarządzaniu, a szczególnie przy podejmowaniu decyzji menedżerskich?
W Słowniku Języka Polskiego PWN pojęcie „racjonalny” definiuje się jako „oparty na nowoczesnych, naukowych metodach, dających dobre wyniki,; rozsądny, przemyślany”, jak również „oparty na rozumie; wyrozumowany, racjonalistyczny; kierujący się rozumem” [8].
W Encyklopedii Powszechnej PWN racjonalność w sensie ekonomicznym określono jako „cechę świadomej działalności ludzkiej, polegającą na dobieraniu odpowiednich środków do osiągnięcia zamierzonych celów. Wyróżnia się racjonalność metodologiczną, gdy ludzie postępują zgodnie z posiadaną wiedzą, niezależnie od tego, czy jej stan jest zgodny z obiektywną rzeczywistością oraz racjonalność rzeczową (przedmiotową) - równoznaczną ze skutecznością działania, występującą, gdy dokonany dobór środków odpowiada obiektywnie istniejącej sytuacji” [9].
Bardzo ciekawą definicję, szczególnie z punktu widzenia nauki OiZ, sformułował T. Kotarbiński. Według tego wielkiego polskiego filozofa, twórcy prakseologii „im lepiej działanie jest przystosowane do okoliczności i w ogóle do wszystkiego, cokolwiek w sądzie prawdziwym stwierdzić można, tym bardziej jest ono racjonalne” [10]. Definicja ta, uznawana za klasyczną w polskiej nauce OiZ, jest szczególnie przydatna z punktu widzenia podejmowania decyzji menedżerskich. W oparciu o tą definicję można rozpatrywać zarówno racjonalność założeń, racjonalność procesu decyzyjnego jak i racjonalność wyniku decyzji [11]. W związku z powyższym decyzja racjonalna to taka, którą podjęto na podstawie prawidłowych (dostosowanych do potrzeb i „w ogóle”) kryteriów, której sposób podjęcia jest prawidłowy i dostosowany do warunków (szczególnie ograniczeń) w jakich przyszło menedżerowi działać, a wynik, z punktu widzenia warunków w jakich wystąpią jej skutki, jest dobry oraz spełnia założone cele i kryteria decyzyjne.
H. Garfinkel i A. Schutz dzielą racjonalność na naukową i potoczną. Racjonalność naukowa to obiektywny pomiar badanych zjawisk, intelektualna niezależność, precyzja pojęć, logiczne i poprawne wnioskowanie na podstawie metod naukowych. U podstaw tej racjonalności leży obiektywizm naukowca i otoczenia, uwolnienie się od emocji, wątpienie, systematyczne zbieranie faktów, budowa modeli zjawisk i weryfikacja ich za pomocą metod naukowych [12].
Racjonalność potoczna jest to sposób postępowania społecznie uwarunkowany, empiryczny, konkretny i „plemienny”. Człowiek w życiu codziennym nie docieka prawdy, ale swoje działania opiera na społecznie potwierdzonych prawidłowościach zachodzących między określonymi typami działań, a ich najczęściej pojawiającymi się skutkami. Człowiek racjonalny może nie znać naukowych teorii, ale musi posiadać wiedzę potwierdzoną praktyką [13].
Przy całym szacunku do zasad i metod naukowych, w praktyce zarządzania, kiedy decyzje podejmuje się w warunkach zmienności otoczenia, niepewności i dynamiki sytuacji, menedżerowie nie mają czasu i środków, aby kierować się tylko zasadami racjonalności naukowej. W związku z powyższym mogą, a z punktu widzenia cech i specyfiki systemu społecznego często powinni, kierować się zasadami racjonalności „potocznej” i jest to również postępowanie racjonalne.
Zdaniem autora, w organizacjach gospodarczych podstawowymi kryteriami decyzyjnymi powinny być skuteczność i ekonomiczność, ale przy zachowaniu jak największej sumy korzystności dla poszczególnych grup społecznych powiązanych z procesem decyzyjnym. Natomiast w organizacjach „non profit”, budżetowych lub administracji państwowej podstawowym kryterium decyzyjnym powinna być szeroko rozumiana korzystność dla grup społecznych, dla zaspokojenia potrzeb których organizacja została utworzona, jednocześnie przy zachowaniu skuteczności i ekonomiczności wyniku [14]. Decyzję maksymalizującą wynik z punktu widzenia tych trzech kryteriów i jednocześnie uwzględniającą ograniczenia występujące w danej sytuacji należy uznać za racjonalną i jednocześnie optymalną. Optymalna, czyli najlepsza, optymalna, czyli dobra z wielu punktów widzenia. Według T. Pszczołowskiego „optimum nie jest zbiorem wyłącznie maksymalnych wartości określonych liczbowo i nie postuluje osiągania samych maksimów, lecz stanowi kompleks takich wartości, które dają wariant z określonych względów najbardziej pożądany, nawet pewnych składowych o wartościach minimalnych” [15]. Zdaniem J. Gordon dobra decyzja w organizacji to taka, która odpowiada potrzebom ludzi, których dotyczą jej skutki oraz uwzględnia finansowe, społeczne, czasowe i inne ograniczenia istniejące w danej sytuacji [16].
Jeżeli decyzja maksymalizowałaby wynik z punktu widzenia wszystkich możliwych do przyjęcia kryteriów, to taką decyzję należałoby uznać za idealną. Ponieważ w praktyce stan taki jest bardzo trudno osiągnąć, a w większości przypadków jest to niemożliwe, za racjonalność działalności menedżerskiej należy uznać nie dążenie do ideału, ale dążenia do optimum. I jest to jedno z zaleceń racjonalności podejmowania decyzji.
W organizacjach występuje wielość grup interesów i jednostek mających różne cele, często sprzeczne wobec siebie. Decyzje najczęściej podejmowane są w warunkach niedoboru informacji, niepewności, pod presją czasu itp. W związku z tym bardzo trudno jest znaleźć wariant zadowalający wszystkich, będący jednocześnie skutecznym i ekonomicznym. Stąd tak rozumiane optimum jest w praktyce również bardzo trudne do osiągnięcia. Dlatego H. Simon wprowadził pojęcie racjonalności ograniczonej, według którego w praktyce menedżerowie dążą do podejmowania decyzji zadowalających [17]. Ponieważ umysł ludzki nie jest w stanie ogarnąć wszystkich kryteriów decyzyjnych oraz przetworzyć informacji związanych z wielością wariantów decyzyjnych i złożonością ich uwarunkowań, przy podejmowaniu decyzji menedżerskich możliwe jest ograniczanie zestawu kryteriów do kilku lub kilkunastu (ale obiektywnych) oraz wybór wariantu pierwszego zadowalającego, który spełnia założone kryteria na poziomie satysfakcjonującym menedżerów. W przeciwnym razie dążenie do ideału lub optimum pochłaniałoby bardzo dużo czasu, energii i zasobów, co wprowadzałoby „paraliż decyzyjny” oraz powodowało nieracjonalne funkcjonowanie organizacji. W związku z powyższym, opierając się na definicji T. Kotarbińskiego, taki sposób działania należy również nazwać racjonalnym, co nie ogranicza postulatu dążenia menedżerów do podejmowania decyzji optymalnych.
Jak już wspomniano, racjonalność podejmowania decyzji menedżerskich można syntetycznie rozpatrywać z punktu widzenia założeń decyzyjnych, z punktu widzenia wyniku oraz z punktu widzenia procesu dochodzenia do tego wyniku. Ponieważ podejmowanie decyzji dotyczy przyszłości, skutki wdrożenia decyzji występują zazwyczaj po pewnym czasie. Decyzje menedżerskie najczęściej dotyczą problemów wieloaspektowych i złożonych. Decydenci działają w warunkach niedoboru informacji, a uwarunkowania realizacji decyzji bardzo często się zmieniają. Zatem nie jest możliwe dokładne przewidzenie wyniku w momencie podejmowania decyzji, szczególnie w ramach decyzji taktycznych i strategicznych. Czasami zdarza się, że prawidłowo podjęta decyzja przynosi spodziewane efekty, czasami, że nie. Czasami decyzja nieprzemyślana i podjęta niezgodnie z zasadami prawidłowego podejmowania decyzji może przynieść pozytywne skutki, ale najczęściej nieracjonalny proces i kryteria decyzyjne prowadzą do nieracjonalnych wyników. Jak więc oceniać racjonalność podjętej decyzji? Czy ważniejsze jest zapewnienie racjonalności procesu, wyboru kryteriów, czy wyniku?
Aby lepiej przedstawić złożoność problematyki podejmowania decyzji menedżerskich, posłużmy się pewnym przykładem.
Przykład:
Właściciel małej firmy produkującej konfekcję męską i damską zastanawia się, jaką kolekcję powinien przygotować na nadchodzący sezon letni. W związku z tym, że musi zaprojektować wzory kolekcji, zamówić surowce, przygotować wykroje, przeszkolić kadrę kierowniczą i załogę oraz zorganizować zbyt, a zasoby finansowe ma ograniczone, aby maksymalizować swój wynik finansowy, z punktu widzenia ekonomiki skali i zdolności produkcyjnej, powinien zdecydować się na jednorodną grupę produktów. W związku z powyższym ma do wyboru: produkcję strojów plażowych i kąpielowych, produkcję dresów bądź kurtek przeciwdeszczowych. Z badań marketingowych i autopsji wie, że jeżeli będzie słoneczna pogoda, to najlepiej będą się sprzedawać stroje plażowe i zarobi na tym najwięcej. Jeżeli będzie lato umiarkowane, to najwięcej zysku przyniesie mu sprzedaż dresów, natomiast jeżeli lato będzie deszczowe, to najbardziej opłacalną będzie produkcja kurtek. Ponieważ do produkcji musi przygotować się wcześniej, to decyzja dotyczy okresu taktycznego. W związku z powyższym podejmowana jest ona w warunkach niepewności, bo menedżer nie ma możliwości obiektywnie przewidzieć jaka będzie pogoda. Wobec tego jaką ma podjąć decyzję?
Wariant 1. Menedżer może spróbować podjąć decyzję intuicyjnie.
W związku z tym, że poprzednie trzy lata były najpierw deszczowe, a ostatnie umiarkowane, menedżer czuje, że kolejne lato będzie słoneczne. Wybiera produkcję strojów kąpielowych. Zgodnie z zasadą ekstrapolacji trendów dla zjawisk społecznych mogło by to być założenie racjonalne. Jednak natura okazała się „złośliwa” i kolejne lato okazało się znowu deszczowym. Decyzja okazała się nieracjonalną na skutek nieracjonalnego (intuicyjnego) podejścia, a firma poniosła straty.
Wariant 2. Przy podejmowaniu decyzji menedżer kieruje się swoim doświadczeniem.
Wiedząc z doświadczenia, że w ostatnich latach w Polsce najczęściej zdarzają się miesiące letnie o pogodzie umiarkowanej oraz to, że jeżeli wystąpi lato upalne, to istnieje większe prawdopodobieństwo osiągnięcia większych przychodów ze sprzedaży dresów niż kurtek deszczowych i odwrotnie, jeżeli wystąpi lato deszczowe, to istnieje większe prawdopodobieństwo osiągnięcia większych przychodów ze sprzedaży dresów niż strojów kąpielowych, decydent wybiera produkcję strojów sportowych. Kryterium to, w myśl którego decyzje podejmuje się w oparciu o stany średnie danego zjawiska, autor nazwał kryterium racjonalnym [18]. Okazało się jednak, że kolejne lato było deszczowe. W związku z powyższym, pomimo zastosowania podejścia zgodnego z pojęciem „racjonalności potocznej”, decyzja okazała się nieoptymalną. Natomiast nie można tej decyzji nazwać nieracjonalną, ponieważ wybierając stan średni decydent „zabezpieczył się” przed poniesieniem strat. Racjonalność podejmowania decyzji tym sposobem można zwiększyć poprzez szczegółowe obliczenie kosztów i korzyści każdego wariantu decyzyjnego.
Wariant 3. Menedżer podejmuje decyzję przy wykorzystaniu metod naukowych.
Ponieważ właściciel zna naukowe zasady podejmowania decyzji, zadecydował się na szczegółowe obliczenie kosztów i korzyści każdego wariantu oraz podjęcie decyzji przy pomocy kryterium maksymalizacji wartości oczekiwanej korzyści. W związku z tym na podstawie roczników statystycznych oszacował prawdopodobieństwo wystąpienia określonej pogody. Ponieważ lato upalne wystąpiło 3 razy w ciągu ostatnich 10 lat, lato umiarkowane 5 razy w ciągu ostatnich 10 lat, a lato deszczowe tylko 2 razy, menedżer oszacował prawdopodobieństwo wystąpienia poszczególnych stanów pogodowych [19]. Dla lata upalnego p = 0,3; dla lata umiarkowanego p = 0,5; dla lata deszczowego p = 0,2.
Z wcześniej przeprowadzonych badań marketingowych menedżer wie, jakie ilości poszczególnych produktów jest w stanie sprzedać w zależności od warunków pogodowych. Przystępuje więc do oszacowania poszczególnych zysków (korzyści) dla poszczególnych wariantów na podstawie różnicy pomiędzy przychodami i kosztami w zależności od wystąpienia poszczególnych warunków pogodowych (stanów natury). Wyniki swoich obliczeń decydent zawarł macierzy decyzyjnej (tablicy korzyści):
Tabela 1. Macierz decyzyjna dla firmy „X”
Prawdopodobieństwo wystąpienia stanów natury
Lato deszczowe p = 0,2
Lato umiarkowane p = 0,5
...
wsaib1