2006.02. Widzieć gdzie będzie krążek.pdf

COVER STORY

Wiedzieć ,

gdzie będzie krążek...

W 1994 roku miałem szczęście szkolić się w USA. Wśród materiałów, które wów-

czas otrzymałem, znalazł się również podręcznik zarządzania strategicznego,

gdzie znalazłem zdanie słynnego hokeisty Wayne`a Gretzky’ego. Podobno miał

on powiedzieć: „Wszyscy na lodowisku widzą, gdzie jest krążek; sztuka polega

na tym, żeby wiedzieć, gdzie będzie on za chwilę – i tam się ustawić”. Rozmawia-

my z dr. med. Krystianem Oleszczykiem , od 15 lat dyrektorem GCR „Repty”,

szpitala, który właśnie obchodzi 45-lecie działalności.

Marek Jarzębski: Gdzie zatem panie dyrekto-

rze będzie krążek?

Krystian Oleszczyk: Odpowiedź jest

jeszcze bardziej ogólna niż pańskie

pytanie. Kilka lat temu Nagrodę Nobla

w dziedzinie zarządzania przyznano za

sformułowanie pewnych ogólnych tez

dotyczących zarządzania w środowisku

nieprzewidywalnym. Środowisko, w któ-

rym działamy, za chwilę będzie jeszcze

bardziej nieprzewidywalne niż jest dzisiaj.

Ono zmienia się bardzo dynamicznie.

Trwałych punktów odniesienia – finanso-

wych, politycznych czy organizacyjnych

– jest bardzo niewiele.

Skoro zatem świat otaczający zakład

opieki zdrowotnej jest zmienny, płynny,

powinniśmy zachować maksymalną ela-

styczność, zdolność przystosowania się

do każdych nowych warunków, pojawia-

jących się wyzwań, nowych produktów

etc. Powinniśmy działać jak radar, który

stale śledzi otoczenie. I umieć wykorzy-

stać zebrane informacje dla dostosowa-

nia naszej jednostki do tych zmiennych

warunków. Tyle, jeśli chodzi o otoczenie

zewnętrzne.

Co zaś tyczy się „wnętrza” jednostki

– należy koncentrować się na umacnia-

niu jej zasobów. Mam tu na myśli po

pierwsze, stałe podnoszenie kwalifikacji

ludzi, a po drugie dbałość o wyposażenie,

trwałość budynków i kondycję finansową

placówki.

ich żale. Chcę natomiast zwrócić w tym

miejscu uwagę na fakt, iż zarządzający du-

żymi szpitalami otrzymali pewną strukturę

niejako w spadku. Ich wpływ na jej kształt

jest bardzo ograniczony (co nie znaczy, że

nie dokonaliśmy w „Reptach” wielu istot-

nych zmian). Gdybym na przykład miał

skonstruować zupełnie nowy podmiot,

mógłbym pozbyć się tego całego „pięć-

dziesięcioletniego garbu”, przeprowadzić

kalkulację, zoptymalizować koszty i pod-

jąć decyzję, czy taki projekt ma sens, czy

też nie. Dyrektor SPZOZ-u nie ma takiej

możliwości. Szpital po prostu musi być, bo

są chorzy, bo w powiecie nie ma innego.

Nie ma też chyba jeszcze przyzwolenia na

większe prywatyzacje.

To zacznijmy od finansów. Podstawowym źró-

dłem finansowania „Rept” jest kontrakt z NFZ.

Czy widzi pan możliwości dywersyfikowania

przychodów?

Dla szpitala głównym źródłem finansowa-

nia rzeczywiście jest kontrakt. Staramy się

pozyskiwać również dodatkowe dochody,

tak z działalności medycznej, jak i pozame-

dycznej. Na przykład na zasadach wolnego

rynku wykonujemy część świadczeń na

rzecz innych podmiotów opieki medycz-

nej. W odróżnieniu od NZOZ-ów, prawo

nie pozwala nam na leczenie chorych poza

systemem. To jest zupełnie niezrozumiałe

i – jak sądzę – również niekonstytucyjne,

ponieważ dzieli podmioty na lepsze i gor-

sze, skrępowane i bardziej swobodnie

działające na rynku.

Inicjatyw w tym kierunku też zbyt wielu nie

widać.

Widać za to ogromny opór pracowników

publicznych zakładów, których zarobki

są wprawdzie rażąco niskie, ale którzy,

nie widząc dla siebie żadnej możliwości

zaistnienia na rynku, bronią swoich miejsc

pracy za wszelką cenę.

NZOZ-y oburzają się, bo wprawdzie mogą

leczyć „za pieniądze”, ale czują się dyskry-

minowane w kontraktach.

A czy widział pan NZOZ, który splajtował?

No, chyba że został źle skonstruowany lub

był nieumiejętnie zarządzany. Rozumiem

Nie kusi pana, żeby sprywatyzować „Repty”?

Nigdy nie zastanawiałem się nad tym

poważnie.

REHABILITACJA W PRAKTYCE 2/2006

COVER STORY

Dlaczego?

Ponieważ nie widzę ideologicznej wyższości

podmiotów prywatnych nad publicznymi ani

odwrotnie. Na świecie są zarówno świetne,

jak i marne szpitale publiczne i prywatne,

przy czym rynek podmiotów niepublicznych

stawia nieco większe wymagania.

Owszem formuła SPZOZ jest dla dyrektora

nieco dokuczliwa. Głównie dlatego, że

spowalnia proces decyzyjny. Nie chcę przez

to powiedzieć, że mam złe kontakty z radą

społeczną czy organem założycielskim, nie-

mniej np. procedury akceptacji projektów

trwają, a czas w warunkach gospodarki

rynkowej ma bardzo istotne znaczenie.

Nie należy pomagać upadającym zakładom?

Pomoc ma sens tylko wtedy, jeśli wiąże się

z poważną, a nie udawaną restrukturyza-

cją. Tymczasem u nas dalej uruchamia się

środki na fikcyjne programy restrukturyza-

cyjne, o których wszyscy wiedzą, że nigdy

nie będą zrealizowane. Być może, gdyby

w służbie zdrowia działały prawa rynku,

te środki nie byłyby marnowane.

...załoga (cytując premiera) odpowiada: yes,

yes, yes! Dlaczego?

W badaniu zapytaliśmy także, czy praca

w tym szpitalu jest źródłem satysfakcji

zawodowej? i otrzymaliśmy duży odsetek

odpowiedzi twierdzących (ryc. 2). Wysoka

lojalność wobec zakładu wynika z tego,

co ci ludzie wzajemnie sobie tu dają:

z dobrej organizacji, dobrej współpracy,

poczucia wykonywania pracy sensownej,

która owocuje szacunkiem pacjentów

i satysfakcją.

Ale jest i druga strona medalu – rynek

pracy. Zdaję sobie sprawę, że gdyby w na-

szym otoczeniu działały podmioty gotowe

zapłacić więcej, znacznie trudniej byłoby

mi utrzymać tak dobrą załogę. Zdarzało

się, że opuszczali nas zdolni fachowcy,

w których rozwój dużo zainwestowaliśmy.

Na szczęście dotyczyło to pracowników

niemedycznych. Alternatywą dla nieak-

ceptującego zasad wynagradzania w służ-

bie zdrowia pracownika medycznego jest

wyjazd za granicę. To jednak wiąże się

z poważnym wyborem życiowym, a nasza

załoga nie jest już bardzo młoda.

Pacjenci mówią: Jak cię w „Reptach” nie wyleczą,

to nikt inny tego nie zrobi. To zasługa wysokich

kwalifikacji i umiejętności załogi?

Wyręczył mnie pan w odpowiedzi. Jeśli jakiś

duży publicznie w ciągu czterdziestu pięciu

lat oceniany podmiot jest tak postrzegany,

wartość przytoczonej opinii pozostaje bardzo

duża. Gdybyśmy istnieli krótko, kilka lat,

można by powiedzieć: świetnie wystartowali,

rokują dobrze, poobserwujmy ich. Jeśli nato-

miast, pracując z najciężej poszkodowanymi

(a głównie tacy do nas trafiają), po kilkudzie-

sięciu latach nasze zespoły wciąż cieszą się

dobrą opinią, to wydaje mi się, że jej ciężar

gatunkowy jest znaczący.

Posiadanie takiej opinii w ekonomii określa

się czasami jako dodatkowy zasób. U nas

pracują nań i wysokie kwalifikacje załogi,

i dobra organizacja pracy, i dobre zarządza-

nie. Dysponujemy rzecz jasna bardzo dobrym

wyposażeniem, niemniej – jak to się mówi

– czynnik ludzki decyduje.

A spółka pracownicza?

To mogłoby być świetne rozwiązanie. Pi-

łeczka nie jest jednak po stronie dyrektora.

Ja mogę zarządzać zakładem, tak publicz-

nym, jak i prywatnym. Powiem więcej, ja

nawet nie mam czasu na myślenie o tym,

żeby przekonywać kogokolwiek o potrze-

bie prywatyzowania tego szpitala.

Uparcie drążę ten temat, bo wciąż słyszę

opinie, że SPZOZ to taka dziwaczna forma,

którą nie da się efektywnie zarządzać.

Istnieje coś takiego jak nieuprawniona

tendencja do uogólnień. O szpitalach mówi

się na ogół językiem menedżerów, którzy

mają problemy. Tymczasem z mojej wiedzy

wynika, że co najmniej 1/3 dużych szpitali

w Polsce jest świetnie zarządzana, doskona-

le wyposażona i nie ma przeterminowanych

żadnych znaczących zobowiązań. Cały czas

mówimy o tych, którym się nie udaje, na-

tomiast nie pokazuje się placówek, które

odnoszą sukces. Inna rzecz, że ci, którym się

świetnie powodzi – pozostając pod presją

środowiska – dość niechętnie o sobie mó-

wią. Znam wielu dyrektorów wyśmienitych

szpitali, którzy w ogóle nie chcą się chwalić,

bo a nuż coś im odbiorą, tylu przecież jest

słabszych i potrzebujących... Funkcjonuje

taki mechanizm, żeby pomagać, nieraz za

wszelką cenę, tym, którzy ledwie zipią....

– bo to jedyny pracodawca w powiecie, bo

do innego szpitala daleko etc.

Czy związki zawodowe nie przeszkadzają

w zarządzaniu szpitalem?

Boję się, że zabrzmi to jak kokieteria,

ale moje doświadczenia z działaczami

związkowymi są zupełnie inne niż wielu

kolegów dyrektorów. Oczywiste jest, że

związki wyrażają dezaprobatę wobec wy-

sokości (a raczej niskości) wynagrodzeń.

Nawet nie próbuję z nimi polemizować,

zwłaszcza że myślę tak samo.

Jestem dyrektorem od piętnastu lat i z tej

perspektywy wydaje mi się, że jedynym

sposobem na dobre kontakty ze związkami

zawodowymi jest dostarczanie im pełnych,

wyczerpujących informacji dotyczących

sytuacji zakładu. W „Reptach” działacze

biorą udział w cotygodniowych odprawach

zarządu szpitala i wiedzą wszystko, więc

mają poczucie, że nie są okłamywani.

Skoro dysponujemy takim samym zaso-

bem informacji – nasze wnioski też są

takie same.

A ile pan płaci załodze?

Katastrofalnie mało. Średnia na etat, z uwzględ-

nieniem dyżurów, wynosi ok. 1,6 tys. zł.

Pielęgniarki otrzymują ok. 1,1 tys. zł wynagro-

dzenia podstawowego. Lekarze z II stopniem

specjalizacji – ok. 1,8 tys. zł. Do tego dochodzą

pochodne, ale też potrącenia. Zatem nasze

wynagrodzenia w sposób rażący odbiegają

od średniej krajowej, która zdaje się do-

chodzi już do 3 tys. W moim przekonaniu

średni personel powinien zarabiać właśnie

tyle. Z przeprowadzonych przez nas badań

wynika, że 76% pracowników swoje wynagro-

dzenie ocenia jako złe lub bardzo złe (ryc. 1),

ale na pytanie: „Czy wiążesz swoją przyszłość

ze szpitalem”...

8 REHABILITACJA W PRAKTYCE 2/2006

COVER STORY

W kraju aż huczy od informacji o akcjach

protestacyjnych lekarzy walczących o wyższe

pensje. Kiedy ostatni raz dał pan załodze

podwyżkę?

W oparciu o katastrofalną ustawę „203”,

która de facto przetrąciła kręgosłup wielu

instytucjom. W sposób graniczący chyba

z cudem w dziedzinie zarządzania wypła-

ciliśmy całą tę podwyżkę, gwarantując ją

odpowiednimi zapisami w umowach o pra-

cę. Dwukrotnie też – w roku 2004 i 2005

– załoga otrzymała premię świąteczną, co

zresztą spowodowało, że mieliśmy ujemny

wynik finansowy (postanowiłem zaryzy-

kować, mając nadzieję, że NFZ zapłaci

nam za całość nadwykonań, tymczasem

dostaliśmy mniej niż nam się należało).

Jestem zadowolony z mojego wynagrodzenia

Praca w tym szpitalu jest źródłem satysfakcji zawodowej

Zdecydowanie nie (140)

Raczej nie (82)

Ani tak, ani nie (48)

Raczej tak (21)

Zdecydowanie tak (3)

Zdecydowanie nie (11)

Raczej nie (23)

Ani tak, ani nie (66)

Raczej tak (140)

Zdecydowanie tak (54)

18%

16%

48%

22%

28%

48%

Ryc. 1.

Ryc. 2.

inwestował je w procedurę specjalnych

konkursów w służbie zdrowia. Z tych środ-

ków udało nam się kilka razy skorzystać.

Powyższe było dla nas zjawiskiem zupełnie

nowym, ponieważ były to pierwsze pienią-

dze z samorządu województwa śląskiego,

jakie pojawiły się od roku 1998. I to na

dodatek znaczące, stanowiące więcej niż

10-15% naszego budżetu.

chorych. Wykorzystując wszystkie moce,

możemy rocznie przyjąć 8 tys. pacjen-

tów stacjonarnych. Skierowań wpływa

13-15 tys., więc żeby zagwarantować

sobie tzw. pełne obłożenie – nie musimy

wykonywać żadnych działań. Zabiegi mar-

ketingowe wykonujemy natomiast po to,

żeby umocnić naszą pozycję, aby zobiek-

tywizować to przekonanie, o którym pan

mówił. Jednym z najlepszych sposobów

jest działalność naukowa (publikowanie

obiektywnych wyników) i dydaktyczna.

Jesteśmy szpitalem posiadającym akredy-

tację Ministerstwa Zdrowia do prowadze-

nia specjalizacji lekarzy i fizjoterapeutów

w dziedzinie rehabilitacji. Organizujemy

kursy akredytowane przez Centrum Me-

dycznego Kształcenia Podyplomowego.

Działamy również poprzez obecność

w krajowej i europejskiej sieci szpitali

promujących zdrowie. Dbamy o kontakty

z mediami, kiedy mamy coś ważnego do

zakomunikowania – czyli często.

Czy chociaż kontrakt na 2006 rok jest wy-

starczający?

Nie jest. O roku 1999 działamy tak jakby

jeden z naszych 12 oddziałów pracował

bez kontraktu. To stały element gry.

Co roku mamy nadwykonania, za które

NFZ, kiedy ma pieniądze, płaci, a jak nie

ma – nie płaci.

„Repty” to także ośrodek naukowy.

Ma to swoje uwarunkowania historyczne.

Od początku działały tu osoby liczące

się w świecie nauki. Trzeba wymienić

prof. Hieronima Powiertowskiego, świa-

towej sławy neurochirurga. Do roku 2002

funkcjonowała u nas Klinika Rehabilitacji

Śląskiej AM, której pierwszym kierowni-

kiem był doc. Józef Juszko, a spuściznę po

nim przejęła prof. Krystyna Dobosiewicz.

W chwili obecnej pracuje u nas prof. Józef

Opara, który niedawno miał wystąpienie

na światowym kongresie neurorehabi-

litacji, a w najbliższych dniach organi-

zuje w „Reptach” konferencję naukową

poświęconą rehabilitacji pacjentów po

udarach mózgu. Osobą wykazującą dużą

aktywność naukową jest dr Jerzy Rybicki.

Podczas ubiegłorocznego kongresu kar-

diologicznego w Katowicach wygłosili-

śmy cztery doniesienia. Nasze trzy prace

zostały zakwalifikowane na europejską

konferencję na temat prewencji i rehabi-

litacji kardiologicznej, która odbędzie się

w maju w Atenach. Osobą aktywną na-

ukowo i stale rozwijającą się jest dr Anna

Zielińska-Meus.

To skąd pan bierze środki na te wszystkie

niemałe przecież inwestycje, choćby termo-

modernizację całego obiektu czy kriokomorę,

w której otwarciu uczestniczyłem ostatnio?

Szpital ma hojnych sponsorów?

Sponsorom i darczyńcom – których ogrom-

nie cenimy – zawdzięczamy rzeczywiście

całkiem sporą liczbę urządzeń, które na

przestrzeni lat udało nam się zainstalo-

wać. Niemniej trzeba jasno powiedzieć,

że ich pomoc nie może rozstrzygać o losie

szpitala. Nasz szacunek dla nich jest nie-

skończony. Pomagają nam wykonać pewne

cząstkowe zadania. Natomiast ich udział

w całości rocznych przychodów szpitala

oscyluje wokół 1,5%.

Mamy inne poważne źródła finansowania,

o których zresztą pisałem niedawno na ła-

mach „OPM” 1 . Są to fundusze europejskie,

specjalne programy ministerialne i zasoby

organu założycielskiego, który w ostatnich

latach wypracował pewne nadwyżki i za-

Ważnym obszarem oddziaływania marketin-

gowego jest środowisko decydentów.

W normie ISO 9001 określa się to jako

dobre kontakty z dostawcami. Naszym do-

stawcą jest przecież także NFZ, który usi-

łujemy uzbrajać w informacje o powadze

i randze naszego leczenia. Są nimi samo-

rządy zawodów medycznych, nasz organ

założycielski, który cały czas informujemy

o naszych osiągnięciach i potrzebach.

Lubi pan muzykę kameralną? Zadałem to

pytanie, ponieważ miałem okazję wysłuchać

w „Reptach” koncertu Kwartetu Śląskiego,

który zorganizował pan dla załogi z okazji

podsumowania ubiegłego roku. Było bardzo

uroczyście.

To już tradycja. Muzycy zagrali u nas po

raz bodaj dziesiąty. Koncert był częścią

szerszego projektu pod nazwą „Muzyczna

akademia zdrowia”, w ramach którego

co czwartek pacjenci i pracownicy mogą

uczestniczyć w jakimś wydarzeniu mu-

zycznym.

Czy publicznemu szpitalowi zależy na pozyski-

waniu pacjentów? Po co wam marketing?

Zacznijmy od pacjentów. Oczywiście, że

nam zależy! To przecież główny powód

istnienia szpitala.

Ale oni sami i tak do was przyjdą.

Ktoś mógłby powiedzieć, że jesteśmy

w komfortowej sytuacji, bo nie ma w kraju

drugiego szpitala, który dysponowałby

12 oddziałami rehabilitacyjnymi. Mamy

też markę, o której pan wcześniej wspo-

minał. Naszym problemem jest nadmiar

1 Krystian Oleszczyk: O inwestowaniu. „OPM”

nr 3/06, s. 64

REHABILITACJA W PRAKTYCE 2/2006

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: