TQM dla III rok ZIP materiały 2013 dr Koch.pdf

(3422 KB) Pobierz

ZAPEWNIENIE JAKO ĺ CI W XX WIEKU

- RYS HISTORYCZNY

Strategia Zarz Ģ dzania

przez Jako Ļę

Lata 1920 -

•

Produkcja masowa daj Ģ ca ni Ň szy koszt ale słab Ģ

jako Ļę

•

Narodziny Statystycznego Sterowania Procesem: -

karty „ Ļ redniej i rozst ħ pu”.

•

Nacisk przesuwa si ħ z kontroli ko ı cowej na

sterowanie procesem.

Total Quality Management

Lata 1930 -

•

10.06.2013;

godz.11.15-13.00

4 sale z zestawu 3.05, 3.04, 3.03, 3.02

w bud.C-13

17.06.2013; godz.11.15-13.00

3 sale z zestawu 3.05, 3.04, 3.03, 3.02

w bud.C-13

Akceptowalny poziom jako Ļ ci (AQL): - tabele

próbkowania Dodge’a i Roming’a dla szybkiego

okre Ļ lania poziomów wad.

E-kolokwium 1 termin

•

Poziom jako Ļ ci staje si ħ cz ħĻ ci Ģ uzgodnie ı w

ramach umowy pomi ħ dzy dostawc Ģ i klientem

E-kolokwium poprawkowe

Prof. dr hab. inŇ. Tomasz Koch

ZAPEWNIENIE JAKO ĺ CI W XX WIEKU

- RYS HISTORYCZNY

ZAPEWNIENIE JAKO ĺ CI W XX WIEKU

- RYS HISTORYCZNY

ZACHÓD

WSCHÓD

ZACHÓD

WSCHÓD

Lata 1940

• System AQL spisuje si ħ dobrze,

szczególnie w latach wojny.

• Szerokie zastosowanie

• Pojawienie si ħ odmiennych opinii

ale nie zwrócono na

to szczególnej uwagi

• Produkcja z Dalekiego Wschodu

postrzegana jako coraz wi ħ ksze

zagro Ň enie.

Lata 1980

• BS5750 (UK)=ISO 9000

• Czczenie autorytetów

• Nagroda Baldrige (USA)

• Zastosowanie do sektora

usługowego

• Wzrost paniki w zwi Ģ zku z

osi Ģ ganiem coraz wi ħ kszej przewagi

na rynku przez producentów z

Dalekiego Wschodu

Lata 1990

• TQM nie odnosi takiego sukcesu jak

oczekiwano. Pada wiele inicjatyw.

• Ci Ģ głe doskonalenie zaakceptowane

jako cz ħĻę naturalnego stanu

przedsi ħ biorstwa.

• Skupianie coraz wi ħ kszej uwagi na

wymaganiach klienta.

• Koncentrowanie si ħ

na projektowaniu i innowacjach

Lata 1950

• Zastosowanie statystycznego

sterowania procesem - Deming

• Zaanga Ň owanie naczelnego

kierownictwa.

• Nowe techniki zapo Ň yczone lub

opracowane: KAIZEN, JIT, Poka

Yoke, FMEA, Ishikawa

Lata 1960

• Kolejne techniki: Taguchi, QFD

• Doskonalenie jako Ļ ci na przestrzeni

całego przedsi ħ biorstwa

• Producenci z Dalekiego Wschodu

kontynuuj Ģ zwi ħ kszanie swojej

przewagi rynkowej

Lata 1970

• Kompleksowa jako Ļę (TQM)

Tradycyjne podej Ļ cie do jako Ļ ci

· Wyci Ģ g z kodeksu Hammurabiego

Braki/

Koszt

Koszty

Je Ň eli murarz buduje dla kogo Ļ dom i nie wykona silnej jego

konstrukcji, tak Ňe dom si ħ zawali i spowoduje Ļ mier ę inwestora,

to murarza nale Ň y zabi ę .

JAKO ĺĘ

=

doskonało Ļę

lub stopie ı

doskonało Ļ ci

Je Ň eli zawalenie si ħ domu spowoduje Ļ mier ę syna inwestora, to

nale Ň y zabi ę syna murarza.

Braki

Je Ň eli murarz buduje dom i nie wykona silnej jego konstrukcji,

tak Ňe zawali si ħ jego Ļ ciana, to ma odbudowa ę j Ģ na własny

koszt, ale wzmocnion Ģ .

Czas

• Doskonalenie jakoĻci jest drogie

• kultura zachowania reaktywnego (brak zachowaı zapobie-

gawczych - reagowanie dopiero gdy sĢ problemy)

• przyzwyczajenie do „akceptowalnego poziomu jakoĻci”

• winny jest zawsze pracownik

• podstawowy sposób na jakoĻę to kontrola.

999680968.108.png

999680968.119.png

999680968.130.png

999680968.141.png

999680968.001.png

999680968.012.png

999680968.022.png

999680968.033.png

999680968.044.png

999680968.054.png

999680968.064.png

999680968.067.png

999680968.068.png

999680968.069.png

999680968.070.png

999680968.071.png

999680968.072.png

999680968.073.png

Total Quality Management

Koszty eliminowania bł ħ dów

Braki/

Koszt

JAKO ĺĘ

=

spełnienie

uzgodnionych

wymaga ı

klienta

Przeþamywanie Paradygmatw

Koszty

WŁASNY

PROCES

KONIEC

LINII

KONTROLA

KO İ COWA

Braki

KLIENT

Czas

• JakoĻę płaci sama za siebie

• kultura zachowania pro-aktywnego (zachowania zapobiegawcze

wyprzedzajĢ pojawienie siħ problemów)

• celem jest produkcja „bez braków” poprzez ciĢgłe doskonalenie

• jakoĻę jest odpowiedzialnoĻciĢ kaŇdego

• takie zaplanowanie procesu, aby było „za pierwszym razem

dobrze”. Tu skoıczyłem 25 lutego

Wysiłek maj Ģ cy

na celu

znalezienie i

wyeliminowanie

wady lub

problemu

Kwestia paradygmatów

Kwestia paradygmatów

Kwestia paradygmatów

nn

Paradygmaty

n

nn

n

nn

n

nnnnnn

n

nn

Kwestia paradygmatów

Kwestia paradygmatów

Kwestia paradygmatów

n

n

nnnn

nn

n

n

n

999680968.074.png

999680968.075.png

999680968.076.png

999680968.077.png

999680968.078.png

999680968.079.png

999680968.080.png

999680968.081.png

999680968.082.png

999680968.083.png

999680968.084.png

999680968.085.png

999680968.086.png

999680968.087.png

999680968.088.png

999680968.089.png

999680968.090.png

999680968.091.png

999680968.092.png

999680968.093.png

999680968.094.png

999680968.095.png

999680968.096.png

999680968.097.png

999680968.098.png

999680968.099.png

999680968.100.png

999680968.101.png

999680968.102.png

999680968.103.png

999680968.104.png

999680968.105.png

999680968.106.png

999680968.107.png

999680968.109.png

999680968.110.png

999680968.111.png

999680968.112.png

999680968.113.png

999680968.114.png

999680968.115.png

999680968.116.png

999680968.117.png

999680968.118.png

999680968.120.png

999680968.121.png

999680968.122.png

999680968.123.png

999680968.124.png

999680968.125.png

999680968.126.png

999680968.127.png

Ła ı cuch dostawców i klientów

zewn ħ trznych

Definiowanie Jako Ļ ci

Kwestia paradygmatów

n

n

n

n

JAKO ĺĘ

=

spełnienie uzgodnionych wymaga ı klienta

D o s ta w c y

K lie n c i

D o s ta w c y

K lie n c i

w y m a g a n ia

w y m a g a n ia

T w o ja

O r g a n iz a c ja

G K N

A u to m o tiv

m a t e r ia ły

i u s łu g i

p r o d u k t y

i u s łu g i

n

Ła ı cuch dostawców i klientów

wewn ħ trznych

Proces Dostarczania Jako Ļ ci:

w ła ı cuchu dostawców i klientów wewn ħ trznych

Proces Dostarczania Jako Ļ ci:

w ła ı cuchu dostawców i klientów wewn ħ trznych

KLIENCI I DOSTAWCY WEWNĩTRZNI

1. Utworzenie MISJI dla zespołu roboczego

2. Ustalenie kluczowych PRODUKTÓW zespołu roboczego i

sprawdzenie, Ňe wypełniajĢ one sformułowanĢ misjħ

3. Zidentyfikowanie KLIENTÓW , zarówno wewnħtrznych jak

zewnħtrznych, którzy otrzymujĢ tworzony produkt

4. Dla kaŇdego produktu zdefiniowanie WYMAGA İ KLIENTA , które

muszĢ byę spełnione dla pełnego jego usatysfakcjonowania

5. Ustalenie dla kaŇdego produktu jego SPECYFIKACJI

6. Ustalenie PROCESÓW w zespole, w których tworzony jest produkt,

włĢczajĢc w to zidentyfikowanie materiałów i/lub usług wejĻciowych

(dostarczanych do zespołu) tak aby pociĢgały za sobĢ najmniejszy

koszt wewnħtrzny

7. Definiowanie sposobu POMIARU podczas procesu i wykonanego

produktu dla porównania aktualnego poziomu jakoĻci ze specyfikacjĢ

Dostawcy

zewnħtrzni

DOSTAWCA

ZEWN Ħ TRZNY

DOSTAWCA

ZEWN Ħ TRZNY

Dostawcy

Nasz proces

Dostawcy

Nasz proces

materiał

Klienci

zewnħtrzni

KLIENT

ZEWN Ħ TRZNY

KLIENT

WEWN Ħ TRZNY

KLIENT

WEWN Ħ TRZNY

KLIENT

WEWN Ħ TRZNY

KLIENT

WEWN Ħ TRZNY

materiał

wyrób

Klienci

Klienci

DOSTAWCA

ZEWN Ħ TRZNY

KLIENT

WEWN Ħ TRZNY

materiał

Spełnij wymagania nast ħ pnego klienta na linii produkcyjnej

Zewn ħ trzni dostawcy nale ŇĢ do ła ı cucha jako Ļ ci

B Ģ d Ņ odpowiedzialny za wynik swojej pracy

Ka Ň dy jest zaanga Ň owany jako dostawca i/lub klient.

Kto to jest klient

Dostawcy i klienci wewn ħ trzni

Wymagania klienta

• Klient jest najwaŇniejszĢ osobĢ w twoim biurze – czy we

własnej osobie, w liĻcie, czy poprze telefon.

• Klient nie jest zaleŇny od ciebie - to ty jesteĻ zaleŇny od

klienta .

• Klient , nie przerywa ci pracy, ale jest jej celem. Ty nie

robisz uprzejmoĻci klientom obsługujĢc ich - to oni robiĢ ci

uprzejmoĻę dajĢc ci sposobnoĻę do ich obsługi.

• Klienci to nie statystyka - oni sĢ ludŅmi z ciała i krwi,

uczuciowi, emocjonalni tak jak ty, z uprzedzeniami i

przesĢdami.

• Klient to nie jest ktoĻ z kim moŇna siħ kłócię bĢdŅ zgadzaę.

Jeszcze nikt nie wygrał sporu z klientem .

• Klienci to ludzie, którzy przynoszĢ ci ,swoje potrzeby. To

twoje zadanie zajmowaę siħ nimi i dziħki temu przynieĻę

klientowi i sobie profit

Perspektywa

Klienta

999680968.128.png

999680968.129.png

999680968.131.png

999680968.132.png

999680968.133.png

999680968.134.png

999680968.135.png

999680968.136.png

999680968.137.png

999680968.138.png

999680968.139.png

999680968.140.png

999680968.142.png

999680968.143.png

999680968.144.png

999680968.145.png

999680968.146.png

999680968.147.png

999680968.148.png

999680968.149.png

999680968.150.png

999680968.002.png

999680968.003.png

999680968.004.png

999680968.005.png

999680968.006.png

999680968.007.png

999680968.008.png

999680968.009.png

999680968.010.png

999680968.011.png

999680968.013.png

999680968.014.png

999680968.015.png

999680968.016.png

999680968.017.png

999680968.018.png

999680968.019.png

999680968.020.png

999680968.021.png

8 wymiarów jakoĻci

8 wymiarów jakoĻci

8 wymiarów jakoĻci

SPECYFIKACJA (cechy) produktu lub wynik usługi

Co produkujemy?

Czy to jest to co klient chce?

WARTO ĺĘ

Czy koszt produktu/usługi jest atrakcyjny dla klienta?

Czy stosunek funkcjonalno Ļ ci produktu do jego ceny jest dla niego korzystny?

Czy nie daje si ħ wykona ę tego po mniejszym koszcie wewn ħ trznym?

•

SPECYFIKACJA

ZGODNO ĺĘ ze specyfikacj Ģ

Czy wynik pracy jest zgodny ze specyfikacj Ģ ?

Czy udaje si ħ nam to za ka Ň dym razem?

•

ZGODNO ĺĘ

POSTRZEGANIE

Jak nasz produkt jest postrzegany przez klienta?

Czy nasza firma budzi zaufanie klienta?

•

NIEZAWODNO ĺĘ

•

DOSTAWA

•

WARTO ĺĘ

NIEZAWODNO ĺĘ - zgodno Ļę w ci Ģ gu upływaj Ģ cego czasu

Czy wynik pracy jest zgodny ze specyfikacj Ģ po pewnym czasie?

Czy klient zgłasza si ħ z pretensjami i reklamacjami?

ESTETYKA

Czy design produktu budzi po ŇĢ danie u klienta? (w szczególno Ļ ci

bardzo wa Ň ne dla wyrobów konsumenckich)

Jaki jest styl wykonania usługi?

•

POSTRZEGANIE

•

ESTETYKA

•

ŁATWO ĺĘ OBSŁUGI

DOSTAWA -dost ħ pno Ļę w wymaganym czasie

Czy wła Ļ ciwa ilo Ļę jest dostarczana?

Czy proces produkcyjny trwa nie za długo?

Czy wynik pracy jest dostarczany w umówionym czasie?

ŁATWO ĺĘ OBSŁUGI

Czy produktu jest przyjazny we wszystkich aspektach dla klienta?

Model Kano

Definicja jako Ļ ci wg ISO 9000

Stopie ı

zadowolenia

klienta

Ekstra, nie

okreĻlone przez

klienta

„Fitness for purpose”

„stopie ı , w jakim zbiór inherentnych

wła Ļ ciwo Ļ ci spełnia wymagania”

Jako Ļę

oczekiwana jako

spełnienie

Jako Ļę powoduj Ģ ca

„entuzjazm”

Oczekiwania ustalone

przez klienta

“Jako Ļę to dopasowanie do

zastosowania”

Uwaga:

Termin jakoĻę moŇe byę uŇywany z przymiotnikiem takim jak

zła, dobra lub doskonała.

Obszar wyraŅnych

wymagaı

Poziom

urzeczywistnienia

wymaga ı

Samo przez siħ

zrozumiałe

Uwaga:

„Inherentny”, jako przeciwny do „przypisany”, oznacza

istniejĢcy sam w sobie, szczególnie jako stała właĻciwoĻę.

[Juran, 1974]

Jako Ļę wymaga ı

podstawowych

Korzy Ļ ci z doskonalenia jako Ļ ci:

Jako Ļę jest tworzona przez

podstawowe elementy biznesu

Doskonalenie jako Ļ ci

• poprawa finansowej efektywno Ļ ci

• lepsze wykorzystanie zasobów przedsi ħ biorstwa

• zadowolony klient wraca by znowu kupi ę i rekomenduje

innym

• przewaga w konkurowaniu na rynku

• lepszy duch i motywacja pracowników

• zmniejszenie konfliktów w działach

• poprawa wzajemnych stosunków mi ħ dzy pracownikami

• zmniejszenie czasu przypływu produktu przez proces

• wi ħ cej czasu na zajmowanie si ħ mniejsz Ģ liczb Ģ

problemów.

ZAPOBIEGANIE

PRODUKTY

I

USŁUGI

SZKOLENIE

PROCES

JAKO ĺĘ

KLIENT

PROJEKTOWANIE

LUDZIE

I

KULTURA

PROCESY

•

zmiana PROJEKTU produktu lub usługi

•

zmiana PROCESU w którym produkt lub usługa sĢ tworzone

•

SZKOLENIE pracowników.

999680968.023.png

999680968.024.png

999680968.025.png

999680968.026.png

999680968.027.png

999680968.028.png

999680968.029.png

999680968.030.png

999680968.031.png

999680968.032.png

999680968.034.png

999680968.035.png

999680968.036.png

Zaanga Ň owanie pracowników

liczba godzin sp ħ dzanych w ci Ģ gu roku w pracy

Praca zespołowa

Samokieruj Ģ cy si ħ zespół roboczy (SKZR) jest

• nietykaln Ģ grup Ģ pracowników, którzy s Ģ odpowiedzialni

za „cało Ļę ” procesu pracy albo jego cz ħĻę , w wyniku

której wyrób albo usługa jest dostarczany do

wewn ħ trznego lub zewn ħ trznego klienta.

• W ró Ň nym stopniu członkowie zespołów pracuj Ģ razem w

celu doskonalenia swoich działa ı , rozwi Ģ zywania

codziennych problemów oraz w celu planowania i

sterowania swoj Ģ prac Ģ .

• Innymi słowy, s Ģ oni odpowiedzialni nie tylko za

wykonanie pracy, ale równie Ň za kierowanie samymi

sob Ģ .

Holandia

1288

Niemcy

1309

Irlandia

1470

Kraje OECD

1652

Polska

2015

Rosja

2016

Korea Południowa

2074

0

500

1000

1500

2000

2500

Zaanga Ň owanie pracowników

[Wellins, Byham, Wilson - “Empowered Teams” Jossey-Bass]

Praca zespołowa

Praca zespołowa

TQM kładzie nacisk na pracħ zespołowĢ gdyŇ:

•

Dlaczego PRACA ZESPOŁOWA ?

lata 1950: praca Eric’a Trists’a dotycz Ģ ca górników

brytyjskich

jest to bardziej naturalna metoda organizowania działalnoĻci

niŇ metody wziħte z zakładów pracy, które rozwinħły siħ w

wyniku rewolucji przemysłowej (tayloryzm) .

• Praca w zespole jest bardziej ró Ň norodna ,

• zwi ħ ksza zaanga Ň owanie i motywuje pracowników,

• bħdĢc zarazem istotnym elementem ich upełnomocnienia ,

skoro mogĢ sami decydowaę o tym, w jaki sposób wykonujĢ

powierzone sobie zadania.

• Te cechy zespołów przynoszĢ wiele korzy Ļ ci organizacji , w

której taki system pracy wprowadzono,

• wydobywajĢc niewykorzystany potencjał tkwi Ģ cy w załodze

pracowniczej.

• Rezultatem jest przede wszystkim doskonalenie jako Ļ ci i

doskonalenie wydajno Ļ ci .

lata 1960:

Volvo rozpoczyna eksperymenty w zakładach

w Kalmar

lata 1970:

Kółka jako Ļ ci s Ģ wprowadzane na Zachodzie

•

zespół ma zwykle lepsze pomysły niŇ indywidualni

pracownicy (synergia) .

wczesne lata 1980: pocz Ģ tek SKZR

pó Ņ ne lata 1980: gwałtowny wzrost popularno Ļ ci SKZR

•

zespół łatwiej akceptuje zmiany niezbħdne dla doskonalenia

i szybciej zespół przekona pozostałych do tej akceptacji.

lata 1990: Fortune i Business Week publikuj Ģ artykuły

mówi Ģ ce o tym, Ň e 25% ameryka ı skich

przedsi ħ biorstw wprowadza u siebie próby z SKZR

•

zwykle zespoły potrzebujĢ mniej czasu na identyfikacjħ,

planowanie i efektywne wdroŇenie wymaganych zmian niŇ

pracownicy indywidualnie

•

praca zespołowa daje wiħksze zadowolenie.

Kultura wewn Ģ trz-zakładowa

Kultura wewn Ģ trz-zakładowa

Rodzaje zespołów

zespołowy wynik tego jak ludzie my Ļ l Ģ , czuj Ģ i działaj Ģ gdy

pracuj Ģ razem

Wyra Ň a si ħ w:

W organizacjach mogĢ wystħpowaę róŇnego

rodzaju zespoły:

• na liniach czy w gniazdach produkcyjnych,

majĢcych charakter stały,

• powoływane czasowo do rozwiĢzywania

problemów,

• projektowo-konstrukcyjnych

• zarzĢdzajĢce.

W organizacjach panujĢ głħbokie przekonania o tym

•

jak praca powinna byę zorganizowana,

•

ZACHOWANIU - werbalnym (słownym) i niewerbalnym (w

działaniu)

•

jak powinna byę sprawowana władza kierownictwa,

•

jak ludzie powinni byę nagradzani i sprawdzani,

•

POSTAWIE - wobec osoby, miejsca, rzeczy czy teŇ

zdarzenia

•

jaki poziom formalizmu jest potrzebny,

•

jak dokładnie trzeba planowaę,

•

WARTOĺCIACH - co dobre, a co złe

•

jaka jest właĻciwa kombinacja posłuszeıstwa i własnej

inicjatywy ze strony podwładnych,

•

PRZEKONANIACH - co jest waŇne, a co konieczne

•

czy waŇne jest ile godzin siħ pracuje,

•

jakie nosi siħ ubranie itd. itp.

To wszystko składa siħ na kulturħ organizacji.

999680968.037.png

999680968.038.png

999680968.039.png

999680968.040.png

999680968.041.png

999680968.042.png

999680968.043.png

999680968.045.png

999680968.046.png

999680968.047.png

999680968.048.png

999680968.049.png

999680968.050.png

999680968.051.png

999680968.052.png

999680968.053.png

999680968.055.png

999680968.056.png

999680968.057.png

999680968.058.png

999680968.059.png

999680968.060.png

999680968.061.png

999680968.062.png

999680968.063.png

999680968.065.png

999680968.066.png

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

pytania z poprzednich lat.doc (156 KB)
Jakość - Barbara Sujak Cyrul.pdf (125302 KB)
ZJ 2013 - Wykłady Zarządzanie jakością - wszystkie.rar (7676 KB)
TQM dla III rok ZIP materiały 2013 dr Koch.pdf (3422 KB)

Inne foldery tego chomika:

Seminarium dr Bielecka

Zgłoś jeśli naruszono regulamin