Rekrutacja rzeczywistych umiejetnosc.pdf

REKRUTACJA

RZECZYWISTYCH

UMIEJĘTNOŚCI

Aneta Juszczuk

Od wyborów menedżera działu sprzedaży zależy, na

ile pożądane obroty będą generowane przez dział

handlowy. Wybór nie dotyczy tylko narzędzi zarządzania,

tematu szkolenia, kanału dystrybucji, systemu motywa-

cji, ale również (a może przede wszystkim!), pierwszego

wyboru dokonanego już w trakcie procesu rekrutacji do

swego działu. Podstawowe pytania, jakie nasuwają się

przed rozpoczęciem rekrutacji brzmią: co zrobić, aby

w dziale sprzedaży pojawiły się osoby zapewniające

sprzedaż na odpowiednim poziomie? i jak dokonać

właściwego wyboru w stosunkowo krótkim czasie?

pytania jest istotna, gdyż de-

cyzja o podjęciu współpracy

z nową osobą jest dopiero początkiem

wspólnej drogi. Różnie się ona układa.

Często jesteśmy bardzo zadowoleni

z pozyskanej osoby. Oczekujemy, że na-

stępna będzie podobnie ambitna i zde-

terminowana w osiąganiu celów. Zda-

rza się też (niestety), że pokładane na-

dzieje nie mają znajdują pokrycia. Po-

mimo bardzo dobrze rokujących roz-

mów, efekty współpracy nie są zadowa-

lające. Zastanawiamy się wtedy, co jest

przyczyną takiego stanu rzeczy. Co jest

przyczyną niepowodzenia? Co można

było zrobić, żeby zapobiec rozczarowa-

niu, i w którym momencie? Jakie infor-

macje pozwolą przewidzieć ewentual-

ne rozczarowania? Co mogło wskazy-

wać na słabe miejsca?

Warto poszukać narzędzi dających

odpowiedź na tak postawione pytania

i pozwalających na większą pewność

w dokonywaniu właściwych wyborów

– tak, aby ta droga była źródłem korzy-

ści, a nie utrapień i rozczarowań. Należy

o to zadbać na samym starcie.

Konsekwencją niewłaściwie dokona-

nego wyboru jest nie tylko rozczarowa-

nie. Jest nią również strata czasu zain-

westowanego w niewłaściwego współ-

pracownika. Czasu, który można było

poświęcić lepiej rokującym osobom.

Antidotum na taką sytuację może

być proces rekrutacji połączony z ana-

lizą obecnych zasobów i zdeiniowa-

niem pożądanych umiejętności han-

dlowca.

Pierwszym krokiem tak opisanego

procesu rekrutacji będzie przyjrzenie

się najlepszym handlowcom. Obser-

wacja pozwoli na zidentyikowanie

cech charakteryzujących ich pracę,

a dzięki temu umożliwi odpowiedź

154

BUSINESS COACHING 1/2010

REKRUTACJA

O dpowiedź na tak postawione

>>>

Rekrutacja rzeczywistych umiejętności

na pytania: co powoduje ich sukces?

Jakimi umiejętnościami dysponują?

Odpowiedzi umożliwią precyzyjniejsze

zdeiniowanie niezbędnych kompeten-

cji pracownika na tym stanowisku. Kom-

petencji sprawiających, że efekty jego

działań odpowiadają założonemu po-

ziomowi sprzedaży.

Wśród cech, które się pojawią, będą

zapewne empatia i determinacja w dą-

żeniu do celu.

Empatia jest umiejętnością po-

zwalającą odczytać emocje, sposób

myślenia i motywacje, które kierują

postępowaniem drugiej osoby. Po-

zwala zrozumieć, co jest dla tej osoby

ważne, a przez to – czym się kieruje,

dokonując wyborów. Dzięki empatii

łatwiej jest rozszyfrować, jakie decy-

zje podejmie klient, jak się zachowa ,

co będzie dla niego najbardziej istot-

ne przy wyborze kontrahenta. Empatia

daje handlowcowi możliwość dostoso-

wania działań do oczekiwań klienta,

pozwala na skorygowanie ich w przy-

padku zmiany sytuacji. Dzięki niej moż-

na uzyskać informacje i wykorzystać je

do przygotowania oferty maksymalnie

dostosowanej do potrzeb odbiorcy.

Sprzedawca posiadający taką umie-

jętność zainteresuje się motywacją

klienta. W efekcie będzie dyspono-

wał większym zakresem wiadomości

o kontrahencie. Duża ilość informacji

umożliwi handlowcowi analizę postę-

powania klienta i dostosowanie dzia-

łań do tegoż postępowania. Tym samym

zwiększą się szanse na zgodny z ocze-

kiwaniami inał.

Osoba posiadająca umiejętność em-

patii potrai z łatwością zrozumieć spo-

sób myślenia klienta i sprawnie reago-

wać na jego obiekcje. Ergo – potrai

przygotować dobrą i efektywną ofertę.

Jest w stanie znaleźć rozwiązanie za-

pewniające sprzedaż i jednocześnie da-

jące klientowi poczucie zabezpieczenia

jego interesów. Gdy handlowiec korzy-

sta z empatii, kupujący staje się doce-

nianym partnerem, który czuje, że dba

się o jego interesy. W rezultacie jest to

klient usatysfakcjonowany procesem

sprzedaży, przekonany, że jego oczeki-

wania są istotne. Prowadzi to do zejścia

się dróg obu stron transakcji i zakończe-

nia jej z sukcesem.

W przypadku osoby niekierującej się

empatią w procesie sprzedaży, sukcesy

są sporadyczne. Ponieważ sprzedawca

nie posiada tak rozwiniętych narzędzi

negocjacji. Zamknięcie transakcji do-

tyczy klienta, który i tak by kupił, nie-

zależnie od umiejętności handlowca.

W takim przypadku handlowiec jest

tylko pośrednikiem w wypełnianiu za-

mówienia, a nie aktywnym graczem

w sprzedaży.

Nietrudno zauważyć różnice w efek-

cie postępowania cechującego się em-

patią lub jej brakiem. W pierwszym

przypadku sprzedawca, okazując klien-

towi zainteresowanie, przekazuje mu

informację, że liczą się potrzeby kupu-

jącego, że jest on ważny. Skutkuje to za-

ufaniem klienta do handlowca, a przez

to do irmy, i przekłada się na umocnie-

nie relacji handlowych. W drugim przy-

padku taki efekt spotykany jest znacz-

nie rzadziej.

Kolejną cechą dobrego handlow-

ca powinna być determinacja w dą-

żeniu do celu. To ona daje siłę, by cią-

gle od nowa podejmować wysiłek

w zmierzaniu do osiągnięcia zapla-

nowanych rezultatów. Pozbawiony

tego atrybutu, nawet najlepiej wyszko-

lony sprzedawca, nie będzie miał zado-

walających rezultatów. Nierzadko do

pracy w dziale handlowym są przyjmo-

wane osoby, które potraią wprawdzie

nawiązać kontakt z klientem, natomiast

nie podejmują działań zmierzających

do zamknięcia kontraktu. Nieustępli-

wość w dążeniu do celu daje pew-

ność, że handlowiec będzie aktywnie

poszukiwał wszystkich możliwych

rozwiązań, które doprowadzą go do

pożądanego inału.

Połączenie korzyści oddzielnie

płynących z empatii i stanowczości

skierowanej na osiągnięcie celu daje

umiejętności, które cechują najlep-

szych handlowców. Dzieje się tak,

ponieważ wewnętrzna determina-

cja zmusza handlowca do podejmo-

wania wszelkich działań przybliżają-

cych go do zamierzonego rezultatu,

zaś empatia pozwala na dostosowa-

nie właściwych metod postępowa-

nia do zmieniającej się sytuacji. Wie-

lu sprzedawców pamięta sytuacje, gdy

wszystko było ustalone, brakowało je-

dynie podpisu klienta (albo przełożo-

nego osoby, z którą prowadzone były

negocjacje). Cóż wtedy po samej deter-

minacji? Kolejne spotkanie czy telefon

niczego nie zmienią. Jeżeli jednak w pro-

ces sprzedaży włączona zostanie em-

patia, pozwoli zorientować się w obiek-

cjach uniemożliwiających wymarzony

kontrakt.

Gdy człowiek pozbawiony jest obu

wymienionych cech, mamy do czynie-

nia z osobą, której brak motywacji do

osiągania celów. Bierną, czekającą, aż

klient sam się zjawi. Wykonana wtedy

niezbędne minimum pracy, które nie

przełoży się na satysfakcję klienta, ani

tym bardziej oczekiwania przełożonego.

Dopóki nie pojawią się empatia i de-

terminacja kolejne szkolenia niczego

nie zmienią.

Empatia gwarantuje dobre relacje in-

terpersonalne, nie stanowi jednak gwa-

rancji zawarcia kontraktu. Obdarzony

nią handlowiec będzie jedynie bardzo

dobrze rozumiał potrzeby klienta. Nato-

miast nie będzie sprzedawał na pozio-

mie, jakiego można by oczekiwać, są-

dząc po jakości kontaktów obu stron.

Niezbędna będzie jeszcze determina-

cja w dążeniu do celu i – oczywiście

– umiejętność przekonywania do do-

konania zakupu.

BUSINESS COACHING 1/2010

155

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: