Baruk A.I. Rola marketingu personalnego we współczesnym przedsiębiorstwie.pdf

Rola marketingu personalnego we wspó³czesnym przedsiêbiorstwie

211

ANNALES

UNIVERSITATIS MARIAE CURIE-SK£ODOWSKA

LUBLIN POLONIA

VOL. XXXIX, 15

SECTIO H

2005

Zak³ad Marketingu Produktów ¯ywnociowych

Katedra Ekonomiki i Organizacji Agrobiznesu AR w Lublinie

AGNIESZKA IZABELA BARUK

Rola marketingu personalnego

we wspó³czesnym przedsiêbiorstwie

The Role of Personnel Marketing in a Contemporary enterprise

WSTÊP

W nowoczesnym przedsiêbiorstwie dzia³aj¹cym w silnie turbulentnym oto-

czeniu, w którym coraz czêciej stosowane jest w realizacji poszczególnych pro-

cesów podejcie zespo³owe, nie wolno zapominaæ o koniecznoci traktowania

ka¿dego pracownika nie tylko w kategoriach cz³onka okrelonego zespo³u, ale

tak¿e jako odrêbn¹, wra¿liw¹ i jednoczenie cenn¹ dla firmy indywidualnoæ,

której satysfakcja z ¿ycia zawodowego odzwierciedla siê nie tylko w szczêli-

wym ¿yciu osobistym, lecz równie¿ w dynamicznym wzrocie i rozwoju zatrud-

niaj¹cego j¹ przedsiêbiorstwa.

Po³¹czenie obu wspomnianych podejæ, tj. podejcia zespo³owego oraz po-

dejcia zindywidualizowanego leg³o u podstaw wyodrêbnienia siê nowej koncep-

cji marketingowej, okrelanej mianem marketingu personalnego lub kadrowego.

Intuicyjnie potrzebê takiego traktowania pracowników dostrzegano ju¿ od daw-

na, gdy¿ z jednej strony, zgodnie ze starym chiñskim przys³owiem, ³atwo zbu-

dowaæ warsztat, ale trudniej zbudowaæ za³ogê

Jednak dopiero marketing personalny wskaza³

H. C. T i n g, Truth and Facts: Recollections of a Hong Kong Industrialist, Hong Kong

1974, s. 43.

, z drugiej za strony mened¿er

musi zdawaæ sobie sprawê z tego, ¿e ¿adne przedsiêbiorstwo nie osi¹gnie powo-

dzenia bez zachêty i ciep³a ze strony wspania³omylnego szefa, który potrafi

zdobyæ serca swoich pracowników.

Ibid., s. 45.

212

Agnieszka Izabela Baruk

drogê, któr¹ powinno kroczyæ ka¿de przedsiêbiorstwo, aby osi¹gn¹æ rynkowy

sukces.

ISTOTA MARKETINGU PERSONALNEGO

Uto¿samianie pracowników firmy z wewnêtrznymi nabywcami, bior¹cymi

aktywny udzia³ w grze rynkowej rozgrywaj¹cej siê wewn¹trz organizacji, po-

zwoli³o na nawi¹zanie i zacienienie optymalnych w danych warunkach dwu-

stronnych relacji pomiêdzy organizacj¹ i poszczególnymi pracownikami. Jakkol-

wiek dzia³ania z zakresu marketingu personalnego realizowane w samej organi-

zacji nie s¹ bezporednio widoczne dla nabywców tworz¹cych docelowe zewnêtrzne

rynki zbytu przedsiêbiorstwa, jednak ich prawid³owe prowadzenie w bardzo du-

¿ym stopniu wp³ywa na efektywnoæ dzia³añ podejmowanych w ramach klasycz-

nej mieszanki transakcyjnego marketingu zewnêtrznego, adresowanej do odbior-

ców zewnêtrznych. Jedynie pracownicy silnie emocjonalnie zwi¹zani z firm¹,

w której pracuj¹, s¹ sk³onni w pe³ni wykorzystywaæ swoje zdolnoci i kreatyw-

noæ w opracowywaniu unikalnej wartoci dla nabywców finalnych, dostarczaj¹c

im tê wartoæ w po¿¹danej przez nich formie, miejscu i czasie.

Mo¿na zatem powiedzieæ, ¿e u podstaw sukcesu rynkowego nie le¿¹ trady-

cyjnie rozumiane czynniki organizacyjne i marketingowe, ale ogó³ zmiennych

zwi¹zanych ze sfer¹ psychologiczno-socjologiczn¹ jednostek i zespo³ów, których

nie nale¿y postrzegaæ jako pracowników zajmuj¹cych okrelone stanowiska pra-

cy, wracaj¹cych po jej zakoñczeniu do swojego prywatnego wiata, ale jako inte-

gralne czêci spójnego organizmu firmy. Przy tym ka¿da z nich jest równie istot-

na dla powodzenia ca³oci, podobnie jak aktor odgrywaj¹cy okrelon¹ rolê, która

nawet jeli ma charakter epizodyczny, decyduje o koñcowym sukcesie sztuki

teatralnej.

Marketing personalny nale¿y zatem rozumieæ jako ca³okszta³t dzia³añ we-

wnêtrznych i zewnêtrznych firmy zwi¹zanych z zarz¹dzaniem spo³ecznym poten-

cja³em organizacji, kszta³towaniem jego wielkoci i struktury oraz doskonale-

niem dziêki tworzeniu korzystnych warunków dla anga¿owania siê pracowników

w dzia³alnoci przedsiêbiorstwa i podnoszenie jego efektywnoci rynkowej oraz

pozyskiwaniu w³aciwych pracowników z rynku pracy. 3

Nale¿y zwróciæ uwagê na dwuwymiarowoæ przytoczonej definicji. Pod-

krelono w niej bowiem fakt po³¹czenia w ramach koncepcji marketingu perso-

nalnego dzia³añ o charakterze wewn¹trzorganizacyjnym adresowanych bezpo-

rednio do zatrudnionych w firmie pracowników oraz dzia³añ skierowanych w prze-

ciwnym kierunku, tj. na zewn¹trz firmy, których docelowymi odbiorcami s¹ po-

J. P e n c, Leksykon biznesu, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1997, s. 239.

Rola marketingu personalnego we wspó³czesnym przedsiêbiorstwie

213

tencjalni pracownicy, czyli kandydaci najlepiej spe³niaj¹cy oczekiwania praco-

dawcy. Marketing personalny jest wiêc pojêciem znacznie szerszym ni¿ marke-

ting wewnêtrzny, który skupia swoj¹ uwagê wy³¹cznie na aspektach spo³ecznych

o charakterze wewn¹trzorganizacyjnym.

Równorzêdne znaczenie wewnêtrznego oraz zewnêtrznego rynku pracy dla

przedsiêbiorstwa wyranie podkrelaj¹ równie¿ Schwan i Seigel, których zda-

niem marketing personalny stanowi system sposobów postêpowania i zachowa-

nia przedsiêbiorstwa zorientowanego na interesy i oczekiwania potencjalnych i za-

trudnionych pracowników. 4 W porównaniu z poprzedni¹ definicj¹, autorzy ci

k³ad¹ w swoim okreleniu marketingu personalnego nacisk na koniecznoæ za-

spokojenia przez firmê potrzeb pracowników. Nale¿y je jednak wczeniej ziden-

tyfikowaæ w celu takiego ich spe³nienia, aby pracownik odczuwa³ pe³n¹ satysfak-

cjê z przynale¿noci do okrelonej organizacji, przenosz¹c swoje zadowolenie na

lojalne i efektywne wspó³przyczynianie siê do rynkowego sukcesu firmy.

Po³¹czenie w jednej koncepcji dwóch wymiarów wewn¹trzorganizacyjnego

oraz zewnêtrznego decyduje o wartoci i oryginalnoci omawianego podejcia,

nadaj¹c mu, zdaniem autorki, rangê nadrzêdnej orientacji we wspó³czesnym mar-

ketingu. Podkrelony jest wiêc w niej spo³eczny i psychologiczny aspekt marke-

tingu personalnego, którego za³o¿enia nie mog¹ i nie powinny opieraæ siê wy-

³¹cznie na przes³ankach ekonomicznych, co odró¿nia tê koncepcjê od zarz¹dzania

zasobami ludzkimi.

MARKETING PERSONALNY A ZARZ¥DZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi jest koncepcj¹, u której podstaw le¿y d¹¿e-

nie do osi¹gniêcia przez przedsiêbiorstwo rynkowego sukcesu, dziêki w³aciwe-

mu oddzia³ywaniu na zatrudnionych w nim ludzi. Traktuje siê ich jako wartocio-

we aktywa organizacji, które poprzez przejawianie indywidualnej oraz zespo³o-

wej aktywnoci zawodowej przyczyniaj¹ siê do realizacji celów firmy, anga¿uj¹c

w tym procesie swoje zdolnoci i umiejêtnoci. Przy tym wykorzystanie ich jest

mo¿liwe dziêki zastosowaniu odpowiednich w ujêciu ilociowym i jakociowym

zasobów rzeczowych, informacyjnych oraz finansowych, bêd¹cych w posiadaniu

firmy. Zdaniem Storeya 5 zarz¹dzanie zasobami ludzkimi jest metod¹ zarz¹dzania

zatrudnieniem, która zmierza do uzyskania przewagi konkurencyjnej w wyniku

strategicznego rozmieszczenia wysoce zaanga¿owanych i wykwalifikowanych

K. Schwan, K. G. Seigel, Marketing kadrowy, Wydawnictwo C. H. Beck, Warszawa

1997, s. 7.

M. Armstrong, Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001,

s. 19.

214

Agnieszka Izabela Baruk

pracowników, wykorzystuj¹c w tym celu ró¿norodne techniki o kulturowym,

strukturalnym i personalnym oddzia³ywaniu.

O przewadze konkurencyjnej w coraz wiêkszym stopniu decyduj¹ bowiem

w³anie zasoby osobowe, które nie daj¹ siê powielaæ czy imitowaæ przez inne

organizacje. Pozosta³e rodzaje zasobów staj¹ siê natomiast coraz bardziej wy-

równane i podobne, szczególnie w wymiarze jakociowym. Dlatego te¿ przestaj¹

one odgrywaæ kluczow¹ rolê w rynkowej rywalizacji przedsiêbiorstw, ustêpuj¹c

miejsca zasobom decyduj¹cym o osobowoci i indywidualnoci danego podmiotu

gospodarczego. Ich wartoæ jest jednak przyczyn¹ du¿ych trudnoci w pozyska-

niu odpowiednich pracowników, co dodatkowo wp³ywa na koniecznoæ umiejêt-

nego zarz¹dzania posiadanym kapita³em ludzkim.

Zasoby osobowe okrela siê tak¿e czêsto mianem potencja³u spo³ecznego, na

który sk³ada siê ogó³ cech i w³aciwoci zasobów ludzkich w organizacji, prze-

s¹dzaj¹cych o aktualnej i przysz³ej zdolnoci do rozwi¹zywania zadañ zgodnie

z celami organizacji oraz o pozycji firmy na rynku pracy. 6 Koncepcja zarz¹dza-

nia zasobami ludzkimi w najbardziej ogólnym ujêciu odnosi siê zatem do czte-

rech podstawowych obszarów 7 :

sterowania zasobami ludzkimi,

ich organizowania,

motywowania,

kontrolowania przebiegu wymienionych wy¿ej procesów.

Jakkolwiek nadrzêdnym celem zarz¹dzania zasobami ludzkimi jest osi¹ganie

strategicznych celów firmy, mo¿na w tej koncepcji wyodrêbniæ kilka celów o cha-

rakterze bardziej szczegó³owym 8 :

1. Cele organizacji mog¹ byæ osi¹gniête dziêki jej najbardziej wartociowym

zasobom, czyli sile roboczej.

2. Poprawa wyników pracy tak organizacji, jak i poszczególnych osób, wy-

maga zaanga¿owania siê ludzi na rzecz sukcesu organizacji.

3. Spójna polityka personalna i zbiór procedur powi¹zane z efektywnym

wykonywaniem dzia³añ przez organizacjê s¹ warunkiem koniecznym do opty-

malnego wykorzystania zasobów w osi¹ganiu celów gospodarczych.

4. Powinno siê d¹¿yæ do integracji polityki ZZL z celami dzia³alnoci firmy.

5. Polityka ZZL musi wspieraæ kulturê organizacyjn¹ tam, gdzie to mo¿liwe

lub zastêpowaæ j¹ lepsz¹ tam, gdzie jest ona uwa¿ana za niedoskona³¹.

Dotychczasowe rozwa¿ania pozwalaj¹ na wyci¹gniêcie wniosku, ¿e zarz¹-

dzanie zasobami ludzkimi koncentruje siê na zasobach osobowych, stymuluj¹c

ich zaanga¿owanie w rozwój przedsiêbiorstwa. Koncepcj¹, która wykracza w swo-

J. P e n c, Kreatywne kierowanie, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2000, s. 80.

A. Stabry³a, Podstawy zarz¹dzania firm¹, Antykwa, Kraków 1997, s. 181.

E. McKenna, N. Beech, Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi, Gebethner & Ska, Warszawa

1997, s. 1718.

Rola marketingu personalnego we wspó³czesnym przedsiêbiorstwie

215

ich za³o¿eniach poza takie podejcie, jest marketing personalny. W jego ramach

wnêtrze firmy traktowane jest w kategoriach rynkowych. Uczestnikami tego ryn-

ku s¹ nabywcy wewnêtrzni, czyli pracownicy zatrudnieni obecnie w firmie, nato-

miast jej otoczenie marketingowe uto¿samiane jest z rynkiem zewnêtrznym two-

rzonym przez potencjalnych pracowników. Dzia³ania z zakresu marketingu per-

sonalnego podejmowane przez firmê nie s¹ zatem adresowane wy³¹cznie do cz³on-

ków organizacji, ale równie¿ do odbiorców zewnêtrznych, którzy w przysz³oci

mog¹ staæ siê jej cz³onkami, natomiast obecnie wspó³tworz¹ okrelony wizeru-

nek firmy.

Mo¿na zatem stwierdziæ, ¿e w porównaniu z zarz¹dzaniem zasobami ludzki-

mi, marketing personalny skierowany jest do zdecydowanie szerszego krêgu od-

biorców, którzy s¹ ponadto zupe³nie inaczej postrzegani. Nie s¹ bowiem jedynie

aktualnymi b¹d potencjalnymi pracownikami przedsiêbiorstwa, lecz przede

wszystkim nabywcami produktów oferowanych im przez pracodawcê, czyli dan¹

firmê. Kolejn¹ cech¹ charakterystyczn¹ dla omawianej koncepcji, która odró¿nia

j¹ od wczeniejszej idei zarz¹dzania zasobami ludzkimi, jest fakt, ¿e w marketin-

gu personalnym wykorzystywane s¹ instrumenty zapo¿yczone z tradycyjnego

marketingu. Nie przenosi siê ich jednak z zastosowañ marketingu transakcyjnego

w sposób automatyczny, ale poddaje odpowiedniej modyfikacji, dostosowuj¹c je

do specyfiki podmiotów bêd¹cych ich docelowymi adresatami oraz specyfiki ofe-

rowanych im produktów.

Punktem wyjcia marketingu personalnego, podobnie jak to siê dzieje w wy-

padku marketingu transakcyjnego, s¹ badania marketingowe, których wyniki

pozwalaj¹ na zidentyfikowanie s³abych i mocnych stron oraz szans i zagro¿eñ

zwi¹zanych z wewnêtrznym i zewnêtrznym rynkiem pracy oraz potrzeb odczu-

wanych przez uczestników tego rynku. Kolejnym krokiem jest analiza zidentyfi-

kowanych podczas badañ czynników, która pozwala na dokonanie segmentacji

rynku i stworzenie oraz wypromowanie produktów jak najlepiej zaspokajaj¹cych

indywidualne oczekiwania aktualnych i potencjalnych pracowników. Nale¿y przy

tym podkreliæ, ¿e w ramach marketingu personalnego produktami s¹ w wielu

wypadkach wartoci o charakterze niematerialnym, na przyk³ad mo¿liwoæ samo-

realizacji, presti¿ wynikaj¹cy z przynale¿noci do okrelonej organizacji, za które

pracownik p³aci takimi niewymiernymi wartociami, jak: lojalnoæ, zaanga¿owa-

nie czy twórczy wk³ad w kreowanie rynkowego sukcesu firmy.

Nie mo¿na zatem rozpatrywaæ marketingu personalnego w sposób powierz-

chowny, uto¿samiaj¹c go wy³¹cznie z transakcjami wymiennymi, polegaj¹cymi

na kupowaniu przez firmê umiejêtnoci pracownika i jego czasu za wyp³acan¹

mu pensjê. Takie relacje pozbawione s¹ bowiem wymiaru emocjonalnego i uczu-

ciowego pomiêdzy pracownikami i przedsiêbiorstwem. Brak takich wiêzi powo-

duje z kolei, ¿e w sytuacji, kiedy inna firma zaoferuje korzystniejsze warunki

p³acowe, pracownik mo¿e opuciæ macierzyst¹ organizacjê. Marketing personal-

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: