Analiza systemowa
Podejście systemowe- systemowa rewolucja- jest jedną z najbardziej charakterystycznych cech rozwoju nauki w drugiej połowie dwudziestego wieku w ogóle, a nauk o organizacji i zarządzaniu w szczególności.
Podejście systemowe zostało zapoczątkowane przez Ludwiga von Bertalanffy”ego -twórcę ogólne teorii systemów i N. Wienera- twórcę cybernetyki.
Podejście systemowe przejawia się w poglądach na naturę rzeczywistości, w metodologii jej badania oraz w metodach oddziaływania na tę rzeczywistość. Jej istotą jest traktownie badanych obiektów jako systemów otwartych, czyli zbiorów elementów powiązanych w taki sposób, że tworzą one pewną nową całość wyróżniającą się w otoczeniu. Jedna z definicji określa system jako zestaw składników, między którymi zachodzą wzajemne stosunki, i gdzie każdy składnik połączony jest z każdym innym bezpośrednio lub pośrednio.
Miejsce jednostronnie analitycznego widzenia rzeczywistości zajęło podejście kładące nacisk na ujawnienie ich różnorodnych sprzężeń wewnętrznych i zewnętrznych oraz struktury.
Podstawowymi cechami nurtu systemowego są:
1) dążenie do integracji nauki poprzez przezwyciężenie barier międzydyscyplinarnych
2) dążenie do wypracowania uniwersalnego, sformalizowanego języka umożliwiającego opis różnych klas systemowych
3) wykorzystywanie analogii i podobieństw systemów do budowy modeli i wyjaśnienia systemowego
4) rozwijanie nauk stosowanych jak: inżynieria systemów, badania operacyjne czy psychologia inżynieryjna, służąca konstruowaniu systemów technicznych, ekonomicznych i społecznych oraz sterowaniu nimi.
U podstaw badań systemowych tkwiło dążenie do wypracowania metody, która umożliwiałaby opis i rozwiązywanie wszelkich problemów związanych z funkcjonowaniem zorganizowanych całości.
Charakterystyczne cech podejścia systemowego
1. Łączy: koncentruje się na oddziaływaniach między elementami.
2. Bada efekty oddziaływań.
3. Opiera się na spojrzeniu ogólnym,, całościowym.
4. Modyfikuje jednocześnie grupy zmiennych.
5. Obejmuje trwanie i nieodwracalność.
6. Sprawozdanie wyników dokonuje się przez porównanie modelu z rzeczywistością.
7. Modele są niewystarczająco dokładne, by służyć mogły jako podstawa wiedzy, ale dające się wykorzystać przy podejmowaniu decyzji i działania ( np. model klubu rzymskiego).
8. Ujęcie skuteczne w przypadku oddziaływań nieliniowych i silnych.
9. Ujęcie skuteczne w przypadku problemów o słabo określonej strukturze, mieszanych ( ilościowo- jakościowych).
10. Prowadzi do badań i nauczania wielodyscyplinarnego i interdyscyplinarnego.
11. Prowadzi do działania kierunkowego, nastawionego na cel.
12. Opiera się na znajomości celów; szczegóły płynne.
13. Prowadzi do określenia reguł działania, których celem jest zmiana danego systemu lub stworzenie innych.
Podstawowym kanonem myślenia systemowego jest dążenie do zrozumienia „ istoty rzeczy”, do uchwycenia spraw zasadniczych dla analizowanego procesu, z pominięciem szczegółów i spraw drugorzędnych. Realizacji tego postulatu służy poszukiwanie odpowiedzi na trzy pytania nazwane przez G.M. Weinberga „ trójcą systemową”.
Pytania te brzmią następująco:
1. Dlaczego widzę to co widzę?
2. Dlaczego rzeczy pozostają takie same?
3. Dlaczego rzeczy się zmieniają?
Podstawowym narzędziem podejścia systemowego jest modelowanie, tworzenie modeli i przeprowadzanie na nich eksperymentów. W systemowych modelach, które są celowymi wielowymiarowymi, wieloaspektowymi uproszczeniami, ujmuje się badane obiekty, zjawiska i procesy w ich złożoności, wzajemnych powiązaniach i dynamice.
Budując modele szeroko wykorzystuje się rozumowanie przez analogię. W naukach o organizacji i zarządzaniu popularne są metaforyczne analogie polegające na porównywaniu organizacji do maszyny lub organizmu, a funkcji zarządzania go funkcji realizowanych przez mózg.
Zapoznajmy się z dziesięcioma przykazaniami podejścia systemowego zebranych przez J. de Rosnera:
1. Zachować różnorodność. Zarówno w ekonomii, jak i zarządzaniu zbyt daleko idąca centralizacja pociąga za sobą niebezpieczne uproszczenie wewnętrznej komunikacji i zubożenie wzajemnych oddziaływań jednostki. Wprowadza to wbrew oczekiwaniom bałagan, zakłócenie równowagi i niemożność przystosowania się do szybko zmieniającej się sytuacji.
2. Nie przerywać pętli samoregulacji , lecz wykorzystywać istniejące w systemach autodynamizmy i dominujące tendencje.
3. Ujawnić czułe punkty każdego systemu i na nie przede wszystkim oddziaływać. Koncentracja na wybranych sferach, obszarach kluczowych , przynosi zwykle lepsze efekty niż aktywność wielokierunkowa.
4. Zapewnić równowagę przez decentralizację. Tylko wtedy, gdy odchylenia są wykrywane i korygowane tam, gdzie wystąpiły, lub blisko tych miejsc, możliwe jest szybkie przywracanie równowagi i przystosowanie się do zmian.
5. Umieć zachować przeciwności. Złożony system otwarty może funkcjonować na różne sposoby. Niektóre są korzystne, inne prowadzą do dezorganizacji systemu. Jeśli chcemy otrzymać określone zachowania, uważane za lepsze od innych, należy zaakceptować, a nawet podtrzymać pewne przeciwności.
6. Różnicować, by lepiej integrować, by całość tworzyła nową, wyższą jakość.
7. Dopuścić do agresji by rozwijać się. System otwarty może trwać i utrzymywać sprawność swego funkcjonowania tylko wtedy, gdy jest poddany silnym oddziaływaniom z otoczenia.
8. Preferować cele, a nie szczegółowe programy działania. Jasne sprecyzowanie celów, określenie środków do ich osiągnięcia, ustalenie zależności i uruchomienie procesów kontroli, które pozwalają korygować odchylenia powstałe w trakcie działania, znaczą więcej niż najlepsze algorytmy.
9. Wykorzystać „ energię poleceń”. Energią poleceń jest informacja. Sterujemy informacjami tak, aby uruchomić pożądane działania, a nie tylko po to, by kontrolować sytuację i zapobiegać odchyleniom.
10. Liczyć się z czasem reakcji. Każdy system ma właściwy sobie czas reakcji.
Przedstawione założenia oraz ich teoretyczne i praktyczne konsekwencje w znacznym stopniu określiły charakter ujęć systemowych w naukach o organizacji i zarządzaniu. Koźmiński wyróżnia pięć podstawowych nurtów:
1. systemową teorię organizacji
2. badania operacyjne
3. analizę systemową
4. modele dynamiki przemysłowej
5. cybernetykę ekonomiczną.
Systemowa teoria organizacji obejmuje analizę organizacji jako systemu społecznego złożonego z różnych elementów takich jak: role społeczne, cele, wartości, układy informacyjni – decyzyjne, a także techniki i metody zarządzania nawiązujące do całościowego, systemowego modelu organizacji.
Społeczne role organizacyjne są opisami oczekiwanych zachowań, zespołami zadań i czynności, które zostały przyporządkowane poszczególnym pozycjom w strukturze formalnej. Można sporządzić rozmaite typologie ról organizacyjnych, przyjmując różne kryteria podziału. Na przykład, ze względu na pozycje w hierarchii można wyróżnić role kierownicze i wykonawcze, ze względu na funkcję pełnioną w systemie – role produkcyjne i administracyjne. Te ostatnie zaś można podzielić na liniowe, sztabowe i pomocnicze.
Spoglądając na przedsiębiorstwa przez okulary systemowe można zauważyć, że charakteryzują się one pewnymi szczególnymi cechami.
1. Wszystkie organizacje są jednocześnie systemami sztucznymi i naturalnymi. Są
tworami sztucznymi, gdyż ludzie konstruują je świadomie dla realizacji mniej lub bardziej konkretnie określonych celów i misji. Podstawowe cele formalne zawarte są w aktach o utworzeniu organizacji lub statutach. Organizacje są jednak także systemami naturalnymi, ponieważ składają się z pojedynczych uczestników i grup społecznych dążących do zaspokojenia własnych celów i interesów.
2. Organizacje są systemami otwartymi. Oznacza to, że prowadzą one ciągłą
wymianę energii, materii i informacji ze swoim otoczeniem. Każda organizacja funkcjonuje w tzw. otoczeniu ogólnym, identycznym dla wszystkich instytucji prowadzących działalność w danym kraju, regionie, mieście. Ma jednak również własne, specyficzne otoczenie zadaniowe.
Patrząc systemowo na otoczenie organizacji dostrzeżemy w nim różne subotoczenia, złożone m. in. z dostaw surowców, materiałów, półproduktów, odbiorców wyrobów lub usług, jak również konkurentów.
Wymiana z otoczeniem polega przede wszystkim na tym, że wytwarzane przez organizacje dobra materialne, usługi i wartości przekazywane są (odpłatnie lub nieodpłatnie) na zewnątrz i jakąś istotną potrzebę otoczenia zaspokajają. To z kolei zaspokaja organizację w czynniki materialne i niematerialne. Istotne jest tutaj stwierdzenie, że przedsiębiorstwa, które nie zaspokajają potrzeb otoczenia, powinny przestać istnieć. Z kolei te, które nie przynoszą zysku, winny być poddane działaniom naprawczym, stać się firmami rentownymi lub zbankrutować.
Konieczność dbania przez firmę o swoje otoczenie, o rynek i odpowiednią na nim pozycję deklarowana jest przez wszystkich współczesnych menadżerów. Nie wszyscy jednak potrafią realizować w praktyce hasło: „ bliżej klienta”.
Proces reorientowania wielu organizacji – szczególnie tych wielkich – w stronę ich rynków jest bardzo trudny. Działania te ułatwiają cechy, charakterystyczne dla firm, które osiągają zysk. Są nimi:
· Klarowna wizja i strategia świadczenia usług
· Zarządzanie „przy otwartych drzwiach”
· System funkcjonowania firmy przyjazny dla klienta
· Okresowe dokonywanie przeglądów sposobu świadczenia usług
· Specjalne szkolenia i awanse dla pracowników stykających się z klientami.
Ze względu na tempo i głębokość dokonywania zmian wyróżniamy otoczenia: stabilne, zmienne i
burzliwe. Przewidywane i elastyczne dostosowanie się do zmian zachodzących na zewnątrz
przesądzają, zdaniem systemowców, o powodzeniu większości firm w realizacji ich misji.
3. O organizacjach można również powiedzieć, że są uporządkowanymi systemami społeczno –
technicznymi. Składają się z podsystemów, które różnią się przede wszystkim możliwością przewidywania zachowań i reakcji na rozmaite oddziaływania. Elementy techniczne: struktura formalna organizacji, procedury, systemy informacyjne, wyposażenie techniczno – technologiczne możemy konstruować podobnie jak maszyny. Stosując ściśle inżynierskie metody projektowania i uwzględniając różne parametry uzyskujemy prawie pewność co do przyszłego działania tych elementów.
Składniki społeczne: cele i zadania rzeczywiście realizowane w organizacji oraz różne aspekty zachowań jednostek i funkcjonowania grup są trudno przewidywalne. To, co zdarzy się w podsystemie, jakie będą reakcje na nasze oddziaływania, możemy przewidzieć tylko z prawdopodobieństwem mniejszym od jedności. Pewność jest właściwie wyłącznie dziełem przypadku. Wiemy na przykład, że motywowanie polega na odpowiednim stosowaniu bodźców pozytywnych (nagród) i negatywnych (kar). Zapominamy jednak niekiedy, że obiektywna nagroda może być subiektywną karą i zamiast pobudzić pracownika do efektywnego działania może go tylko zniechęcić. Premia w wysokości 50 zł przydzielona przez przełożonego może być odebrana przez pracownika jako kara, gdy liczył on np. na 80 zł i na tyle oceniał swój dodatkowy wysiłek, nadzwyczajny wkład wniesiony do organizacji.
Elementy techniczne splatają się w organizacji ze społecznymi. Tworzą system „antyintuicyjny”, przewidywalny w bardzo ograniczonym zakresie. Organizacji – całego systemu – nie możemy już zaprojektować tak, jak projektuje się maszynę.
4. Organizację maja również budowę hierarchiczną. Składają się z podsystemów, które z kolei dzieła się na podsystemy, te zaś na elementy jeszcze niższego rzędu. Hierarchiczność organizacji umożliwia nam wykorzystywanie w jej badaniu metody „ czarnej skrzynki”. Stosując te metodę nie wnikamy w wewnętrzną strukturę ani w mechanizm funkcjonowania wybranego elementu, lecz analizujemy wyłącznie zależności, jakie zachodzą pomiędzy zmianami na wyjściach podsystemu „pod wpływem” zmian na jego wejściach. Metoda ta właściwie stosowana pozwala uprościć system przy jednoczesnym zachowaniu jego różnorodności.
5. Systemy organizacyjne charakteryzuje zdolność doskonalenia się. Mogą zwiększać swoją sprawność i stopień zorganizowania, mogą wprowadzać rozmaite rozwiązania techniczne, organizacyjne, ekonomiczne, społeczne itd. Zdolność do doskonalenia się nie oznacza jednak, że wszystkie organizacje automatycznie zwiększają sprawność swego funkcjonowania – mogą, ale nie muszą. Obok firm, które trwają i rozwijają się od lat, istnieją takie, które przeżywają kryzys. Dlatego też wybitni menadżerowie zwykli mówić, że: „nie ma złych interesów, może być tylko złe, nieudolne zarządzanie”.
6. W organizacjach zawsze ścierają się ze sobą dwie tendencje: adaptacyjna (innowacyjna), która zmierza ku zmianom oraz konserwatywna (zachowawcza) dążąca do utrzymania istniejącego stanu rzeczy.
7. Systemy organizacyjne charakteryzują się także ekwifinalnością. Mają zdolność do osiągania podobnych wyników w różny sposób, za pomocą różnych procesów i struktur. Tym, co przede wszystkim interesuje myślącego systemowo teoretyka i praktyka, badacza i menadżera, jest zarządzanie traktowane jako proces informacyjno – decyzyjny. Zawiślak pisze na ten temat: „ zarządzanie jest to proces decyzyjny realizowany na wielu poziomach organizacji, który ma zapewnić eliminację wykrytych zagrożeń, wykorzystywanie zarysowujących się szans oraz efektywne spełnienie przez organizację wszystkich funkcji niezbędnych do osiągnięcia postawionego celu”. Ponieważ decyzje kierownicze są rezultatami przetworzenia informacji w instrukcje działania, kluczowym obszarem zainteresowania stały się subsystemy informacyjne organizacji. Według Kriebla i Van Horna system informacyjny jest to „formalny zespół środków ludzkich i kapitałowych oraz programów, których funkcjonowanie przejawia się w zbieraniu, kodowaniu, magazynowaniu, przetwarzaniu, odnajdywaniu, komunikowaniu, dekodowaniu i użytkowaniu danych dla podejmowania decyzji i zarządzania. Jest to zatem specyficzny układ nerwowy organizacji, który łączy w jedną całość elementy systemu zarządzania. Bardzo istotnym faktem jest to, że system informacyjny wymaga zaangażowania zarówno środków materialnych, takich jak linie dalekopisowe i telefoniczne, kserokopiarki, telefaxy, komputery itd. oraz ludzi pełniących określone role organizacyjne.
hwa_rang