komputerowe systemy wspomagania zarządzania (19 str).doc

KOMPUTEROWE SYSTEMY WSPOMAGANIA ZARZĄDZANIA

GRUPA I

ANNA CYKOWSKA

KAROLINA CYKOWSKA

„Na przestrzeni ostatniego stulecia zmieniły się poglądy i podejścia praktyczne do zarządzania. Wpływ na to miały głównie takie czynniki jak:

-          poziom rozwoju organizacji wytwarzania,

-          stan rozwoju techniki produkcji,

-          posiadanie techniki przesyłania i przetwarzania informacji,

-          uwarunkowania społeczne, kulturowe i polityczne otoczenia,

-          poziom kwalifikacji, kultura osobista i etyka zarządzających.”[1]

Postęp w dziedzinie szeroko pojętej technologii infor­macyjnej, jaki obserwujemy w ostatnich dziesięcioleciach uzasadnia znaczenie jakiego nabierają takie katego­rie, jak: komputery i systemy komputerowe, automatyka, robotyka oraz telekomunikacja. Wszechstronne zastosowania znajdują techniki teleinformatyczne. Nowa era wywiera również wpływ na zarządzanie, zaczynają dominować style zarządzania oparte na strukturach sieciowych, wspomaganiu dochodzenia do zespołowego konsensu itp. Zmienił się także profil menedżera. Pojawiło się zjawisko „telepracy", czyli pracy wykonywanej w domu bez koniecz­ności codziennego odwiedzania firmy. Łatwość dostępu do komputerów i pojawienie się oprogramowania „przyjaznego dla użytkownika" to główne przyczyny, zwiększające wykorzystanie komputerów we wspomaganiu proce­sów decyzyjnych w zarządzaniu. Obecnie programy narzę­dziowe i aplikacyjne pomagają menedżerom w budowaniu, analizowa­niu i wykorzystywaniu modeli, wykresów, tabel czy opracowywaniu i kontroli realizacji całych projektów. Pomoc ze strony komputera jest jednak uzależniona od charakteru decyzji, jakie ma wspomagać. Podejmowanie decyzji dotyczy różnych problemów. Mogą występować problemy rutynowe, powtarzające się, dla których istnieją standardowe roz­wiązania. lub problemy złożone, dla których nie ma gotowych stereotypowych rozwiązań. Przy tych problemach, obciążonych wysokim ryzykiem, ciągle podstawę podejmowania decyzji stanowi ludzka in­tuicja. Decyzje dotyczące problemów rutynowych są wspomagane przez komputery już od początku lat sześćdziesiątych.

W każdej firmie można wyróżnić pewne działy spełniające okreś­lone funkcje, jak np.: techniczne przygotowanie produkcji, gospodar­ka magazynowa, finanse i księgowość, kadry i płace itd. Wszystkie te działy wykorzystują dzisiaj komputery i rozmaite systemy wspomaga­jące ich pracę w różnym stopniu i zakresie.

System Wspomagania Zarządzania (SWZ), jest jednym ze składników Federacji Systemów Informa­cyjnych Zarządzania (FSIZ). Inne składniki tej federacji, takie jak System Kontrolny Zarządzania, System Kierowania Bazą Danych i inne zapewnia­ją dostarczanie podstawowych informacji dla kierownictwa orga­nizacji, koncentrując się na klasycznych funkcjach zarządzania, takich jak planowanie, organizowanie, kierowanie, kontrolowanie. Klasyfikacja Systemów Informatycznych zarządzania (SIZ) jest problemem złożonym i skomplikowanym, dlatego że są to systemy w których wykorzystuje się różne technologie i koncepcje projektowe, wspomagają one różne problemy i różne poziomy zarządzania.

Według klasyfikacji pod względem rodzajów wspomagania (poziomów zarządzania) wyróżniamy takie kategorie:

-          Systemy Transakcyjne (ST)

-          Systemy Informowania Kierownictwa (SIK)

-          Systemy Wspomagania Decyzji (SWD)

-          Systemy Ekspertowe (SE)

-          Systemy Komunikacyjne Kierownictwa (SKK)

System Wspomagania Zarządzania (SWZ), opiera się na modelu dziesięciu podstawowych ról kierownika. Są one nastę­pujące: figura, przywódca, łącznik (rola interpersonalna), kontro­ler, dystrybutor, rzecznik (rola informacyjna), przedsiębiorca, li­kwidator zakłóceń, alokator zasobów i negocjator (rola decyzyj­na). Podejmowanie decyzji zgodnie z ich definicją jest procesem o ograniczonej racjonalności, w którym dokonuje się wyboru, na podstawie strukturalnych (dobrze zdefiniowanych) zasad z do­stępem do ograniczonej informacji w sposób możliwie precyzyj­ny, nie oparty na pewnym modelu dedukcji i dowodu.

„W latach osiemdziesiątych nastąpił znaczny rozwój zastoso­wania automatyzacji w podejmowaniu decyzji. Zaczął się on od propagowania Systemów Wspomagania Decyzji, które wyda­wały się praktycznym narzędziem dla personelu, lecz nie dla zwierzchnictwa (7). Postęp w dziedzinie sztucznej inteligencji pozwolił jednak na automatyzację oceny na podstawie zasad i do­prowadził do wprowadzenia Inteligentnych Systemów Decyzyj­nych i Systemów Eksperckich. Wszystkie te systemy noszą ogól­ną nazwę Systemów Decyzyjnych Kierownictwa.”[2]

Interpersonalne role kierownictwa opierają się na komuni­kacji administracyjnej Bernarda najważniejszą funkcją kierownika jest zapewnienie systemu komunikacji. Po­mocny do spełnienia tej roli może być System Komunikacyjny Kierownictwa, który powinien zwiększyć wydajność kierownika. Informacyjne role kierownictwa wydają się szczególnie odpowiednie do automatyzacji.

Kierow­nicy najwyższego szczebla powinni korzystać z Systemu Informowania Kierownictwa.

„SDK, SIK i SKK, które łącznie tworzą SWZ, mogą wspoma­gać te trzy role kierownictwa. Architekturę SWZ pokazano na rysunku 1. Kierownik został zdefiniowany jako użytkownik systemu. Patrząc pod kątem potrzeb związanych z automatyza­cją można stworzyć hierarchię różnych form wiadomości admi­nistracyjnych oraz przemyśleć manipulowanie nimi lub przetwa­rzanie ich z użyciem odpowiednich SWZ. Hierarchię taką poka­zujemy na rysunku 2.”[3]

Rys.1. Kierownik jako użytkownik systemów [2]

Rys.2 .  Hierarchia formatów komunikatu administracyjnego [2]

              ”Wydruki komputerowe i sprawozdania biznesowe znajdują się na najniższym szczeblu hierarchii formatów wiadomości w administrowaniu. Tego typu wiadomości administracyjne prze­twarza skomputeryzowany w dużym stopniu System Kontrolny Zarządzania. Na pośrednim szczeblu wiadomości przenoszą treś­ci dotyczące mierników, pozycji i stanów z wykorzystaniem takich formatów, jak oświadczenia i ekrany komputerowe. Tego typu wiadomości administracyjne może przenosić System Infor­mowania Kierownictwa. Na najwyższym szczeblu w tej hierar­chii znajdują się deklaracje podające idee i rozwiązania dla róż­nych sytuacji w biznesie. Na tym właśnie szczeblu wiadomości administracyjne niosą największy zakres znaczeniowy, lecz jest go najtrudniej zautoma­tyzować; tym powinien zajmować się System Komunikacyjny Kie­rownictwa. Na szczycie piramidy znajdują się wiadomości admi­nistracyjne, ukierunkowane na bieżące działania. Są to np. ko­munikacja „twarzą w twarz", telefon, przekazywanie wiadomoś­ci głosem, notatki, listy przekazywane w sposób tradycyjny lub przez pocztę elektroniczną. Te formaty komunikatów admini­stracyjnych są najbogatsze, jeśli chodzi o treść. Zajmuje się nimi System Komunikacyjny Kierownictwa. Przy tego rodzaju hierarchii formatów wiadomości kierownik dysponuje większą wie­dzą, o firmie i staje się koordynatorem podobnej wiedzy swoich podwładnych. W organizacjach opartych na efektywnym prze­pływie informacji personel kierowniczy szczebla średniego jest bardzo nieliczny. Kierownik niższego szczebla ma znacznie wię­cej podwładnych, często całą grupę profesjonalistów, będących doświadczonymi użytkownikami komputerów.”[4]

SYSTEMY DECYZYJNE KIEROWNICTWA

„Badanie architektury SDK należy oprzeć na następujących trzech wstępnych założeniach: 1) rutynowe decyzje operacyjne (np. uzupełnienie zapasów) wspomagają Systemy Kontrolne Za­rządzania i częściowo SDK, 2) SDK należy zaprojektować zgod­nie z fazami podejmowania decyzji i 3) fazy podejmowania de­cyzji winny odzwierciedlać postęp osiągany w dziedzinie prze­twarzania danych, informacji i wiedzy.”[5]

Zadaniem kierownika lub praco­wnika jest rozwiązywanie problemu konfliktu (kryzysu) lub okazji. Stosuje się tu takie narzędzia, jak jednostki poznawcze typu danych, informacji, wiedzy i mądrości, uogólnioną strukturę poszczególnych faz rozwiązywania problemu z użyciem ograni­czonej racjonalności pokazano na rysunku 3.

Rys.3.  Elementarne Fazy Cyklu Rozwiązywania Problemu [2]

Cykl rozwiązywania problemu składa się z następujących pięciu faz:

1. Faza identyfikowania problemu, ten moment  nadchodzi po zebraniu sygnałów, kie­dy tworzą one amplitudę, przewyższającą próg inicjacji działa­nia i sygnały są to, innymi słowy, źródła danych, którymi mierzy się sytuacje rozwiązywanego problemu.

2. Faza diagnozy problemu, prowadzi ona do otrzymania infor­macji umożliwiających odpowiedź na następujące pytania: Kto bierze udział? Jakie strony biorą udział? Co się stało? Gdzie to się stało? Dlaczego to się stało? Na ile jest to poważne?

3. Faza formułowania decyzji — jest sercem cyklu rozwiązy­wania problemu i jest najbardziej twórczą częścią procesu po­dejmowania decyzji. Zaczyna się ona od określenia celu i pro­cedury poszukiwania gotowych rozwiązań. Wynikiem tej fa­zy jest otrzymanie koncepcji rozwiązania danego problemu, kie­runku działań i spodziewanych wyników tych działań.

4. Faza weryfikowania wiedzy o decyzji obejmuje rozważa­nie różnych rozwiązań, wyeliminowanie nieprzydatnych, ocenę przydatności takich ewentualnych rozwiązań, jakich nigdy jesz­cze nie stosowano.

5. Faza wyboru racjonalnej decyzji obejmuje wykorzystanie procedur oceny i wyboru (aby wybrać słuszną decyzje) oraz pro­cedury autoryzacji decyzji. Procedura oceny i wyboru ma trzy tryby: wartościowanie (indywidualny wybór na podstawie prze­myśleń), przetargu (wybór grupowy z różnymi celami) i analizy (technokratyczne metody i po nich wybór dokonany przez kie­rownika w wyniku oceny lub przetargu). Autoryzację decyzji stosuje się, kiedy decydent nie ma kompetencji do podjęcia or­ganizacji pewnych działań i musi ubiegać się o zgodę zwierzchników.

Głównymi fazami i procedurami rozwiązywania problemów kieruje procedura śledząca przechodzenie z jednej fazy do na­stępnej. Przesyłanie wyników pośrednich między fazami należy do procedury komunikacji, która łączy fa­zy cyklu, uwagę kierownika i cele jednostek lub grup biorących udział w rozwiązywaniu problemu. Wdrożenie wybranej decyzji zależy od struktury sił i ugody między osobami, których dana procedura dotyczy. W cyklu rozwiązywania problemów znajduje się również ścieżka powrotna na wypadek, gdyby ze sprzężenia zwrotnego wynikało, że istnieje potrzeba poprawek, wyjaśnień lub powtó­rzenia poprzedniej fazy lub jej procedury.

Automatyzacja każdego rodzaju decyzji jest inna. Występują trzy poziomy automatyzacji decyzji: planowanie strategiczne (kierownictwo strategicznego szczebla), zarządzanie kontrolne (kierownictwo taktycznego szczebla), nad­zorowanie operacji (kierownictwo operacyjnego szczebla). Na każdym z tych poziomów wymagania są inne, jeśli chodzi o podejmowanie decyzji.

„Na poziomie strategicznym istotna jest dochodowość przed­siębiorstwa. Określa się tu misję, mety, cele, strategie i politykę, które wpływają na działanie działów, wydziałów, oddziałów oraz całych pionów danej firmy. Na tym poziomie najbardziej jest istotna umiejętność wykorzystania informacji. To, w jakim stop­niu manipulowanie informacjami jest udane, określa sytuację kierownictwa najwyższego szczebla danej firmy, a także sukces samej firmy. Na tym poziomie nie ma już przetwarzania infor­macji, i, co się z tym wiąże, udział użytkowników z tego pozio­mu w osobistych zautomatyzowanych systemach jest w dużym stopniu ograniczony.”[6]

„Na średnim szczeblu zarządzania przedkłada się mety strate­giczne nad zadania operacyjne. Aby być dobrym kierownikiem tego szczebla, należy po mistrzowsku panować nad strukturą: produktów, procesów, siły roboczej, systemów itp. Niektóre de­cyzje są strukturalne; większość jednak jest półstrukturalna. Otwiera się możliwość automatyzacji podejmowania decyzji półstrukturalnych za pośrednictwem systemów eksperckich. Operacyjny poziom zarządzania to zajmowanie się manipu­lacją i przetwarzaniem materiałów i informacji. Występują tu przede wszystkim strukturalne decyzje, których automatyzacja za pośrednictwem takich systemów, jak System Kontroli Opera­cji ma długą i (do pewnego stopnia) pomyślną historię.”[7]

W latach siedemdziesiątych nastąpił rozwój Systemów Wspomagania Decyzji. Później pojawiły się tendencje do zastąpienia ich Int...