NEGOCJACJE salej wykłady.doc

1.      BATNA

BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement) - Najlepsza alternatywa dla negocjowanego porozumienia.

Znając swoje alternatywy możemy, w trakcie negocjacji, ocenić składane propozycje pod kątem ich korzyści dla nas. Tym sposobem łatwo ustalimy, czy dana oferta jest interesująca.

Tradycyjne negocjacje zakładają ustalenie przed rozmowami tzw. dolnej granicy, a więc satysfakcjonującego nas minimum.

Korzyści ustalenia dolnej granicy są następujące:

§         ułatwia opieranie się presji bądź pokusom chwili;

§         wiemy, na jakie propozycje przystać nie możemy;

§         ogranicza autorytet pośrednika, agenta, pracownika;

Takie podejście obarczone jest także pewnymi wadami:

§         ogranicza zdolność uczenia się w trakcie negocjacji;

§         ogranicza wyobraźnię oraz zdolność szybkiego tworzenia własnych, nowych rozwiązań;

§         zwykle dolna granica ustawiona jest zbyt wysoko.

Wyżej wskazane minusy eliminuje BATNA. Sprowadza się ona do dokładnego przemyślenia przed negocjacjami tego, co realnie możemy zrobić, jeżeli rozmowy nie doprowadzą nas do porozumiem.

Brak opracowania BATNA powoduje następujące konsekwencje w trakcie negocjacji:

§         zbyt optymistyczne podejście odnośnie posiadanych alternatyw;

§         przecenianie wartości tych alternatyw;

§         zbytnie zaangażowanie w osiągnięcie porozumienia;

§         niechęć do tworzenia i analizy różnorodnych opcji negocjowanego porozumienia.

Z drugiej strony właściwie przygotowana BATNA to:

§         większa siła negocjacyjne;

§         większa pewność siebie w trakcie negocjacji;

§         łatwiejsze zdecydowanie się na zerwanie negocjacji, (ponieważ dokładnie wiemy, co wtedy

§         zrobimy);

§         więcej argumentów uzasadniających nasze interesy.

Opracowanie BATNA wymaga:

1. Stworzenia listy alternatyw.

2. Ulepszania najlepszych alternatyw poprzez wypróbowanie ich w praktyce.

3. Wyboru tej, która wydaje się być najbardziej obiecującą.

Wykorzystanie BATNA w trakcie negocjacji polega na:

. ocenie każdej propozycji drugiej strony i porównaniu z naszą BATNA,

. przeformułowywaniu BATNA w zależności od sposobu myślenia drugiej strony,

. przemyśleniu BATNA drugiej strony,             

. gotowości nie osiągnięcia porozumienia, jeżeli BATNA obu stron okażą się atrakcyjniejsze od możliwego porozumienia

2.      Karta kołowa

Jest to strategia na generowanie pomysłów.

Opiera się na czterech rodzajach myślenia.

1.    jest to myślenie o konkretnym problemie danej sytuacji, z której nie jesteś zadowolony. Co jest źle, jakie są symptomy, co przeszkadza.

2.    analiza opisowa, czyli diagnoza problemu za pomocą ogólnych pojęć. Dzielenie problemów na kategorie i określanie przyczyn. Określenie barier na drodze do rozwiązania problemu.

3.    dotyczy tego co prawdopodobnie można zrobić, opierając się na dokonanej diagnozie, poszukiwanie rozwiązań. Podejście. Możliwe strategie, opracowanie ogólnych pomysłów.

4.    dochodzenie do konkretnych i wykonalnych propozycji działania. Pomysły działania. Jakie można podjąć kroki aby dać sobie radę z problemem.

Karta kołowa ilustruje te typy myślenie i przedstawia jako kolejno podejmowane kroki. Dzięki karcie kołowej używanie jednego pomysłu pozwala generować następne.

3.1 Styl twardy

Styl twardy jest stylem rywalizacyjnym, najmniej konstruktywnym i wyraża się w strategiach:

“wygrany – przegrany” lub “przegrany – przegrany”.

Żąda się tu jednostronnych ustępstw i wywiera presję. Druga strona traktowana jest jako konkurent lub wróg. Styl ten zakłada zwycięstwo za wszelką cenę. Szuka się tu rozwiązania korzystnego tylko dla siebie.

Strona prezentująca ten styl zajmuje twarde stanowisko wobec problemu

i ludzi.

Negocjacje typu “wygrany – przegrany” są podejmowane wówczas, gdy:

strony są wrogo do siebie nastawione,

motywy rywalizacyjne są silnie pobudzone,

chce się wykorzystać czynnik czasu

Wtedy to jedna ze stron narzuca twarde warunki i wymagania, nie oferując ustępstw. Przy długotrwałych kontaktach i interesach styl twardy nie jest przydatny. (Gut, Haman, 1993)

W twardym stylu prowadzenia rozmów wyczerpuje się przeciwnika. Charakterystyczne cechy to: wywieranie presji, upieranie się przy swoim, stosowanie gróźb, żądań i szantażu oraz wprowadzanie partnera w błąd.

Główny cel to zwycięstwo, a partner to przeciwnik.

Model twardy zakłada zaspokojenie maksimum własnych interesów kosztem strony przeciwnej. Styl ten jest opłacalny jedynie wtedy, gdy kontakt ze stronami jest jednorazowy. Prawie zawsze jedna ze stron płaci wysokie koszty, a destrukcyjne konsekwencje utrudniają współpracę.

3.2 Styl miękki

Model miękki skłania do ustępowania drugiej stronie, przy rezygnowaniu

z własnych potrzeb, głównie w celu zachowanie dobrych stosunków

z partnerem. Nie chcąc stracić jego sympatii, ulega się i rezygnuje z realizacji własnych interesów. Powodem może być także obawa przed reakcją partnera lub nieumiejętność odmawiania. ( Zbiegień – Maciąg, 1997)

Jest to model dostosowania, gdyż negocjator stara się unikać konfliktu i łatwo ustępuje, by osiągnąć porozumienie.

Bywa też tak, że strona jest z reguły przyjacielska i nie przywykła do konfliktu, chce jak najszybciej zakończyć sporną kwestię.

Cechami stylu miękkiego są:

szukanie rozwiązania, które zaakceptuje partner,

aprobata strat w imię porozumienia,

ukazuje się dolną granicę tego, co można zaakceptować,

łatwo zmienia się stanowiska,

składa się często nowe oferty, pragnie uzyskać zaufanie

Miękki negocjator często kończy spór z poczuciem, że został wykorzystany

i jest mu przykro.

3.3 Styl oparty na zasadach

Styl oparty na zasadach bierze pod uwagę zarówno interesy i wartości stron,

jak i stosunki międzyludzkie. Dzięki powadze i uczciwości negocjatorów osiągnięcie ugody przynosi korzyści każdej ze stron.

Styl ten wyraża się w strategii “wygrany – wygrany”, gdzie rozwiązanie uzyskuje się w sposób efektywny, równocześnie polubowny.

Polega na podejmowaniu decyzji w poszczególnych kwestiach i opieraniu się na meritum, a nie na przetargu wokół tego, co każda ze stron mówi,

że zrobi lub nie zrobi.

Styl ten sugeruje, że przy konfliktowych interesach należy domagać się,

aby rozstrzygnięcie oparte było na kryteriach niezależnych od woli stron.

Wskazuje jak uzyskać to, co się należy i jednocześnie zostać porządnym człowiekiem.

Pozwala być uczciwym, chroniąc przed tymi, którzy chcieliby nadużyć

tej uczciwości. Nie polega na żadnych chwytach i jest jednocześnie twardy

i miękki, gdyż twardy w stosunku do problemu, a miękki w stosunku do ludzi.

Negocjacje oparte na zasadach mogą być stosowane niezależnie od tego,

czy negocjowana jest jedna, czy kilka kwestii, czy w negocjacjach bierze udział jedna, czy więcej stron, czy sposób prowadzenia rozmów jest sformalizowany (spory zbiorowe), czy ustalany na poczekaniu (negocjacje

z porywaczami). A także niezależnie od tego, jakie druga strona ma doświadczenie, czy jej przedstawiciel jest twardym albo przyjacielsko nastawionym negocjatorem.

Styl ten sugeruje, że zawsze, gdy jest to możliwe, należy szukać wspólnych korzyści. Pozwala efektywnie i polubownie osiągnąć dobry wynik.

Może go stosować każdy.

W przeciwieństwie do innych strategii, jeśli druga strona pozna tę strategię,

to jej stosowanie nie staje się przez to trudniejsze. Wręcz odwrotnie, staje się łatwiejsze. (Fisher, Ury, 1991)

Styl negocjowania to gra. Każda gra wymaga reguł. Styl ten zakłada potrzebę ustalenia reguł gry, czyli reguł procesu negocjowania kwestii merytorycznych.

Styl ten można sprowadzić do czterech zasad, z których każda dotyczy jednego z podstawowych elementów negocjacji: ludzi, interesów, możliwości rozwiązań i kryteriów oraz zawiera radę, jak postępować. (Fisher, Ury, 1991)

Ludzie : Oddziel ludzi od problemu.

Interesy: Skoncentruj się na interesach, a nie na stanowiskach.

Możliwości rozwiązań: Opracuj wiele różnych możliwości, za nim podejmiesz decyzję.

Kryteria: Domagaj się, aby wynik rozmów oparty był na obiektywnych kryteriach.

Porównanie negocjacji opartych na zasadach z negocjacjami pozycyjnymi przedstawia tabela 1. (za (Fisher, Ury, 1991)

Karta kołowa

Przedstawia cztery podstawowe kroki w dochodzeniu do pomysłu:

myślenie o konkretnym problemie – istniejącej sytuacji z której jest się niezadowolonym

diagnoza istniejącej sytuacji za pomocą ogólnych pojęć, podzielenie problemów na kategorie i określenia przyczyn

poszukiwanie rozwiązań

dochodzenie do końcowego rozwiązania

Zasady negocjacji wokół meritum:

1.       Oddziel ludzi od problemu – depersonalizuj konflikt, atak na siebie przenieść na problem. Im jesteś twardszy w stosunku do problemu, tym bądź miększy w stosunku do ludzi

2.       Koncentruj się na interesach, nie na stanowiskach – myśl kategoriami potrzeb i kategoriami rozwiązywania problemu

3.       Przygotowuj warianty rozwiązań korzystne dla obu stron – bądź kreatywny, nie wolno mieć jednego scenariusza negocjacji

4.       Nalegaj na stosowanie obiektywnych kryteriów. Np. kursy walut, prawo regulujące nasze zachowanie – litera prawa, opinie eksperckie, ceny rynkowe, wszelkie ustalenia, które akceptują strony

Są 3 nacje najlepiej przygotowane do negocjacji: skandynawowie, Niemcy, Brytyjczycy. I na odwrót: Azjaci.

1.      Czym charakteryzuje się styl rywalizacyjny negocjacji?

Styl rywalizacyjny – celem negocjatora jest uzyskanie jak największych korzyści kosztem strat poniesionych przez oponenta. Wygrana jednej strony wiąże się z przegraną strony przeciwnej.

2.      Jakie są najważniejsze założenia stylu rzeczowego?

-          oddzielenie ludzi od problemów,

-          koncentrowanie się na sprawie, nie na pozycjach przetargowych,

-          twórcze podejście  w wymyślaniu możliwie wielu rozwiązań konfliktu,

-          ustalenie obiektywnych kryteriów oceny osiągniętego porozumienia.

3.      Czym charakteryzują się negocjacje integracyjne?

Rozwiązania integracyjne zakładają poszukiwanie obustronnych korzyści oraz takie prowadzenie rozmów, które sprzyja budowaniu trwałych pozytywnych relacji między negocjatorami.

KARTA KOŁOWA - 4 PODSTAWOWE KROKI W DOCHODZENIU DO POMYSŁÓW.

-     spójrz oczyma różnych ekspertów,

-     wymyśl porozumienia o różnej sile (słabsze i silniejsze wersje porozumienia jeżeli nie można porozumieć się co do meritum to można porozumieć się w sprawach proceduralnych.

-     zmień skalę proponowanego porozumienia (podzielenie problemu na mniejsze).

Negocjacje kooperacyjne –

Przetarg pozycyjny - strony przedstawiły swoje...