2008.03_OpenProfIT – partycypacja w zarządzaniu_[Aplikacje Biznesowe].pdf - Aplikacje Biznesowe - Kapy97

Programowanie

OpenProfiT

– partycypacja w zarządzaniu

C elem poniższego artykułu jest zaprezento-

Piotr Prokopowicz

Grzegorz Żmuda

wanie podstawowych cech systemu Open-

ProfIT - pakietu narzędzi wspomagających

zarządzanie w firmach IT. Zanim jednak przejdziemy

do jego krótkiej charakterystyki, musimy, choć po-

bieżnie, opisać sytuację, w jakiej znajdują się obec-

nie firmy zaawansowanych technologii oraz zapre-

zentować korzyści, jakie niesie ze sobą nowa filozo-

fia zarządzania poprzez pełną partycypację.

Wydaje się, że optymizm zagościł już na stałe w

branży IT. Według przygotowanego przez firmę PMR

raportu „ Rynek IT w Polsce 2007-2010” , wartość ryn-

ku informatycznego osiągnęła w ubiegłym roku pra-

wie 20 miliardów złotych, z dynamiką wzrostu na

poziomie 12,4%. Co więcej, eksperci z największych

polskich firm nowych technologii twierdzą, że bran-

żę IT należy uznać za stabilną, a kolejne lata przy-

niosą dalszy rozwój rynku; w najbliższym czasie

czeka nas m.in. duży dopływ środków z Programu

Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka. Manage-

rowie firm telekomunikacyjnych, programistycznych

i wdrożeniowych już zacierają ręce, przeliczając w

głowie spodziewane zyski.

Prawdziwymi beneficjentami tak dynamicznego

wzrostu wartości rynku IT, połączonego ze zwięk-

szającą się konkurencją w branży, mogą okazać

się jednak nie tyle właściciele, co przede wszyst-

kim pracownicy.

Młodzi, wykształceni, znający języki (nie tyl-

ko programowania) specjaliści IT są pod wielo-

ma względami wyjątkowi. Elastyczni dzięki swoje-

mu potencjałowi, coraz to przenoszą się z organi-

zacji do organizacji, w poszukiwaniu lepszych moż-

liwości rozwoju - czasami z konieczności, częściej

z chęci realizowania się w nowym otoczeniu. Wielu

z nich tak dobrze poznało specyfikę i realia pracy

w międzynarodowych projektach, że nie czują się

ograniczeni przez miejsce pobytu, a nawet przez

strefy czasowe. Płace w sektorze IT już teraz dy-

stansują zarobki w pozostałych branżach, a konku-

rencja pomiędzy pracodawcami o specjalistów no-

wych technologii tę różnicę coraz bardziej powięk-

sza. Firmy informatyczne w coraz bardziej znaczą-

cym stopniu konkurują już nie o klienta, choć jest

to ciągle ważny element strategii biznesowej, lecz o

pracowników.

Trudno się więc dziwić, że aż 83% organiza-

cji przebadanych przez Hewitt Associates w Euro-

pie Środkowo – Wschodniej za największe wyzwa-

nie najbliższej przyszłości uważa selekcję, moty-

wowanie i utrzymywanie wysokiej klasy specjali-

stów. Sen z powiek menedżerom wielu firm, od kil-

kuosobowych spółek po międzynarodowe korpo-

racje, spędza dzisiaj problem rotacji wykwalifiko-

wanych pracowników. W jego rozwiązaniu kluczo-

wą rolę muszą odgrywać odpowiednie systemy

ocen oraz zarządzania wynagrodzeniami i kom-

petencjami.

Problem rotacji ma kilka przyczyn. Przede

wszystkim, metody kierowania kadrami w IT nie na-

dążają za rozwojem samych kadr. Zachodnie kon-

cerny uparcie wykorzystują standardowe, wypróbo-

wane w innych krajach techniki HRM (ang. Human

Resource Management ), utwierdzając pracowników,

a przy okazji także siebie, że przygotowany według

sztywnego wzorca plan rozwoju, podwyżka i ubez-

pieczenie zdrowotne to wszystko, czego potrzebuje

informatyk w pracy.

Okazuje się jednak, że wysoka pensja, premie i

opieka socjalna nie różnicują tak bardzo poszcze-

gólnych pracodawców. Plany osobistego rozwoju,

które osobiste są jedynie z nazwy, koncentrują się

tylko na tym, czego potrzebuje organizacja, ignoru-

jąc potrzeby i motywacje pracowników. A pracow-

nicy ciągle odchodzą, do kolejnej korporacji, do in-

nego miasta, za większymi pieniędzmi lub perspek-

tywą szybszego rozwoju kariery.

Systemy HR stworzone dla dużych, międzyna-

rodowych korporacji są niedopasowane do realiów

biznesowych polskich małych i średnich firm, trud-

no się więc dziwić, że ich implementacja nie przy-

nosi spodziewanych efektów.

W zasadzie każda firma IT jest na tyle specyficz-

na, że wymaga opracowania i wdrożenia własnego,

oryginalnego systemu kierowania personelem (w

tym w szczególności systemu ocen, wynagrodzeń

i rozwoju kompetencji). Tradycyjne metody anali-

zy stanowisk pracy są nieadekwatne także dlatego,

że w dynamicznej rzeczywistości małych i średnich

Piotr Prokopowicz – socjolog, pracuje jako młodszy kon-

sultant w Towarzystwie Doradczym Ryszard Stocki ( http:

//www.partycypacja.pl ). Pracując dla Great Place to Work

Institute brał udział w przygotowaniu listy stu najlep-

szych pracodawców w Europie, publikowanej przez Fi-

nancial Times.

Kontakt z autorem: piotr.prokopowicz@partycypacja.pl .

Grzegorz Żmuda – socjolog, pracuje jako młodszy kon-

sultant w Towarzystwie Doradczym Ryszard Stocki ( http:

//www.partycypacja.pl ). Posiada doświadczenie w zarzą-

dzaniu dużymi projektami badawczymi (tak naukowymi,

jak komercyjnymi) oraz w diagnozie organizacji bizneso-

wych i pozarządowych.

Kontakt z autorem: grzegorz.zmuda@partycypacja.pl .

www.sdjournal.org

Software Developer’s Journal 3/2008

OpenProfIT

OpenProfIT - partycypacja w zarządzaniu

firm IT coś takiego jak tradycyjnie rozumiane stanowisko pra-

cy po prostu nie istnieje. Praktyki HR w zarządzaniu się nie

sprawdzają, brakuje również instrumentów, które pozwoliły-

by to wykryć i wskazać kluczowe obszary wymagające inter-

wencji. Często mamy do czynienia z sytuacją, gdy firma nie

dysponuje nawet pełną świadomością struktury kompetencji

swoich pracowników.

W rezultacie, co jest częstą przyczyną odejść, pracow-

nicy nie mają pełnego obrazu jakie kompetencje są w fir-

mie potrzebne, a także których kompetencji brakuje. Niema-

łym kłopotem jest także wspomniany wcześniej fakt, że roz-

wój kompetencji w firmach IT jest najczęściej ukierunkowa-

ny pod kątem obecnych celów biznesowych, a wymagania,

które obowiązują w danym momencie, szybko się zmieniają

i już po kilku latach mogą stać się zupełnie nieadekwatne.

Wyszkoleni pracownicy mają wtedy do wyboru albo zmienić

firmę, albo zmienić dziedzinę swoich kompetencji. Modyfiku-

jąc ciągle dziedzinę swojego rozwoju, w żadnej nie uzyskują

wyjątkowo wysokiego poziomu zaawansowania, lojalność

wobec firmy pracownicy mogą więc przypłacić brakiem oso-

bistego rozwoju.

Jak stwierdziliśmy wcześniej, standaryzacja tradycyj-

nych systemów HR często nie pozwala na wystarczające

ich dopasowanie do konkretnej firmy. Podobnie traktuje się

w nich również pracowników – to oni muszą się dopasować

do systemu. Z tego też powodu firmy nie mają wystarczają-

cej informacji o opiniach pracowników na temat funkcjono-

wania organizacji, ich sposobie myślenia o własnym miej-

scu w pracy.

Część właścicieli przedsiębiorstw i menadżerów wy-

kształconych w tradycyjnym nurcie nie do końca rozumie

potrzebę prowadzenia dialogu z pracownikami. Często za-

pomina się, że ludzie nie działają w obiektywnej rzeczywi-

stości, lecz w takiej, jaką ją spostrzegają. Z tego też powo-

du ważną rzeczą dla stworzenia warunków obniżających ro-

tację pracowników jest pozyskanie informacji o ich planach

i ambicjach, oczekiwaniach wobec rozwoju i systemu wy-

nagrodzeń.

To jedna z nielicznych uniwersalnych rad, jakich w za-

rządzaniu przy pełnej partycypacji (TPM – Total Participation

Management ) udziela się wszystkim firmom IT – rozmawiać,

ale rozmawiać umiejętnie.

Pełna partycypacja w zarządzaniu (TPM) to nowa per-

spektywa w kierowaniu organizacjami, opierająca się na sze-

rokim zaangażowaniu pracowników w życie przedsiębior-

stwa. Podstawowe aspekty pełnej partycypacji to gruntowne

przygotowanie pracowników do zrozumienia wszystkich po-

ziomów działalności firmy, stałe dostarczanie im pełnej infor-

macji na temat funkcjonowania poszczególnych systemów or-

ganizacji, uczestnictwo pracowników w podejmowaniu decy-

zji według dziedzin ich kompetencji oraz udział we wspólnie

wypracowanych zyskach.

R E K L A M A

Programowanie

OpenProfiT

Pełna partycypacja wybiera inną niż tradycyjny HR dro-

gę, jeśli chodzi o delegację uprawnień i podejmowania decy-

zji na pracowników. W wielu przypadkach firmy wydają cał-

kiem duże pieniądze, aby wytworzyć wśród pracowników po-

czucie wpływu na to, co dzieje się w firmie, podczas gdy w

rzeczywistości nie mają oni nic do powiedzenia. Zarządza-

nie przy pełnej partycypacji odrzuca takie podejście nie tyl-

ko dlatego, że jest ono wątpliwe z etycznego punktu widze-

nia, ale przede wszystkim nieskuteczne biznesowo. Nie ma

nic lepszego niż pracownik, który po odpowiednim przygo-

towaniu rozumie proces biznesowy w firmie i jest w stanie

bardzo szybko podejmować strategiczne i adekwatne decy-

zje dotyczące tak obszaru, którym się bezpośrednio zajmu-

je, jak i całej organizacji.

Wymaga to na początku pewnych nakładów – jeśli ktoś

ma podejmować odpowiedzialnie decyzje, musi posiadać

kompetencje w danej dziedzinie, a do tego konieczne jest

odpowiednie przygotowanie pracowników. Koszty otwartego

dialogu szybko się jednak zwracają. Nawet, jeśli pojawiają

się przejściowe trudności, zaangażowani w proces pracow-

nicy są zwykle w stanie stwierdzić skąd się wzięły, jak są po-

ważne i w jaki sposób firma może z nich wybrnąć.

Firmy zarządzane przez pełną partycypację, w których

wszyscy pracownicy są przygotowani do tego by podejmo-

wać decyzje, usprawniać jej funkcjonowanie są zdecydowa-

nie bardziej elastyczne niż tradycyjnie zarządzane. Znikają

też kłopoty z rotacją pracowników – specjaliści chcą w takim

środowisku pracować. Total Participation Management może

być jednym z kluczowych elementów przewagi konkurencyj-

nej. Firma musi znaleźć w sobie jednak na tyle odwagi i wo-

li, aby wyciągnąć konsekwencje z faktu, że jedynie znaczą-

ca zmiana w myśleniu o pracowniku i działalności firmy jest

w stanie zatrzymać specjalistów w organizacji, przyczynia-

jąc się tak do rozwoju ich samych, jak i całej firmy. Dla ta-

kich firm został przygotowany system doradczo – szkolenio-

wy OpenProfIT.

OpenProfIT oparty jest z jednej strony na idei TPM , z dru-

giej zaś na badaniach z dziedziny psychologii ekspertyzy.

Składające się z trzech modułów narzędzie umożliwia dia-

gnozę szczególnie newralgicznych obszarów zarządzania w

firmach zaawansowanych technologii: satysfakcji pracowni-

ków i kultury organizacyjnej (moduł OpenIndex ), zarządza-

nia wynagrodzeniami (moduł OpenFeedback ) oraz zarządza-

nia kompetencjami (moduł OpenExpert ).

udzielania pracownikom informacji zwrotnej o ich pracy.

Analiza pozwala nie tylko na rozpoznanie preferencji pra-

cowników dotyczących systemu wynagrodzeń, ale rów-

nież umożliwia im w pełni zrozumieć jego złożoność. In-

tegralną częścią tego komponentu są warsztaty prowa-

dzone dla pracowników, tak, aby wspólnie mogli poznać

konsekwencje realizacji własnych pomysłów. W ten spo-

sób pracownicy, muszą stanąć w sytuacji, w której zwy-

kle staje tylko zarząd firmy;

• komponent trzeci – OpenExpert - służy do badania pozio-

mu ekspertyzy i ma na celu weryfikację zastanego i ocze-

kiwanego poziomu kompetencji pracowników w organiza-

cji. Kwestionariusz ten jest swego rodzaju inwentaryzacją

kompetencji potrzebnych firmie do jej sprawnego funk-

cjonowania. Wyniki nie są włączane do systemu wyna-

grodzeń, więc pracownicy nie muszą niczego udawać –

zawyżać czy zaniżać swoich kompetencji w określonych

obszarach. Uzyskany obraz odzwierciedla stan faktyczny

kompetencji w organizacji i pozwala sprawdzić, czy ich

poziom i kierunek rozwoju jest zgodny ze strategią firmy,

czy też stanowi jej słaby punkt i powinien być pilnie po-

prawiony.

Każde rozwiązanie organizacyjne musi być adekwatne do

mentalności i przekonań pracowników, dlatego też badanie

kultury organizacyjnej jest zawsze pierwszym krokiem w kie-

runku wprowadzenia odpowiednich zmian.

Ważne, aby w tej fazie projektu poznać początkowy sto-

pień uczestnictwa pracowników w procesach zarządzania

oraz zrozumieć ich postawy wobec istniejącego systemu.

Drugim etapem jest analiza systemu wynagrodzeń. To jeden

z najważniejszych, ale i najtrudniejszych do zbudowania sys-

temów w firmie. Ważne jest, aby pracownicy mogli wyrazić

swoje zdanie, ale równie ważne jest, aby mieli pełną świa-

domość konsekwencji określonych decyzji dla firmy – stąd,

oprócz diagnozy, szczególnie ważne dla całego procesu

zmiany systemu zarządzania okazują się szkolenia i warsz-

taty biznesowe dla wszystkich pracowników.

Ostatnią fazą wprowadzenia projektu jest zwykle szcze-

gółowy plan rozwoju kompetencji, pozwalający na dosko-

nalenie się pracowników w dziedzinie, która jest dla nich

szczególnie interesująca i ważna z punktu widzenia celów

strategicznych organizacji. Taka procedura badania i wdro-

żenia nowego systemu pozwala wciągnąć pracowników

bezpośrednio w proces zarządzania oraz, co najważniej-

sze, zbudować wspólną platformę porozumienia pracowni-

ków i właścicieli.

• komponent pierwszy – OpenIndex – pozwala na zbadanie

kultury organizacyjnej, stanu świadomości organizacyj-

nej pracowników. Badanie ma postać kwestionariusza,

w którym pracownicy mają okazję odnieść się do nie-

mal wszystkich ważnych aspektów funkcjonowania firmy:

strategii i sposobu jej budowania, zarządzania operacja-

mi (ze szczególnym uwzględnieniem zarządzania projek-

tami), relacji z otoczeniem (a szczególnie z klientami), fi-

nansów i wysokości wynagrodzeń, polityki personalnej

(informacje zwrotne, rozwój kompetencji), marketingu, a

także kultury i atmosfery pracy. Pracownicy proszeni są

również o wypowiedzenie się, na ile są zadowoleni z pra-

cy i jak widzą swoją przyszłość w firmie;

• komponent drugi – OpenFeedback – dotyczy systemu

wynagrodzeń, czyli jednego z podstawowych sposobów

Podsumowanie

Jak każdy sukces, również szybki rozwój branży IT ma swoją

ciemną stronę – jest nią pogłębiający się kryzys w skutecz-

nym pozyskiwaniu wykwalifikowanych i lojalnych pracowni-

ków. Total Participation Management i oparty na nim system

OpenProfIT, mogą okazać się początkiem tej rewolucji w my-

śleniu i praktyce zarządzania, jakiej potrzebuje rynek by

uporać się z narastającymi wyzwaniami dynamicznie rozwi-

jającej się gospodarki wiedzy. n

www.sdjournal.org

Software Developer’s Journal 3/2008

2008.03_OpenProfIT – partycypacja w zarządzaniu_[Aplikacje Biznesowe].pdf

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: