Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

Efektywność zarządzania

Logistyczno - marketingowego

        1.  Założenia i struktura systemowej formuły efektywności zarządzania

Problem efektywności procesów marketingowo-logistycznych w skali systemu tworzenia wartości [1] nabiera coraz większego znaczenia w aspekcie wymogów i konieczności szukania nowych możliwości wzrostu efektywności rynkowo-ekonomicznej przedsiębiorstw oraz wzrostu ich zdolności konkurencyjnych lub kooperacyjnych. Stąd coraz ważniejsze miejsce powinna zajmować identyfikacja możliwości kompleksowego i długofalowego kształtowania nowych potencjałów i zdolności kreowania wartości i korzyści, zapewniających permanentny wzrost efektywności i sukcesów przedsiębiorstwa na rynku.

W swym ogólnym znaczeniu efektywność jest pojęciem stosunkowo szerokim, odzwierciedlającym odpowiednie relacje między efektami, celami, nakładami i kosztami w ujęciu strukturalnym i dynamicznym.

Kategorię efektywności, można rozpatrywać jak się wydaje, w dwóch istotnych dla niej wymiarach w sposób przedstawiony w tabeli 1. Pierwszy z nich można określić – z punktu widzenia założeń logistyczno-marketingowego kształtowania procesu tworzenia wartości w skali przedsiębiorstwa i określonego układu rynkowego – jako rynkowy wymiar efektywności, znajdujący wyraz w kształtowaniu optymalnej struktury wartości dodanej dla klienta, tj. takich cech wartości (użyteczności), które zaspokajają potrzeby i rozwiązują, związane z nimi i ze specyfiką danego segmentu rynku, problemy po stronie klientów. Drugi natomiast wymiar efektywności, który można określić jako ekonomiczny wymiar efektywności, przejawia się w kształtowaniu optymalnej struktury czynności oraz kosztów w procesie kreowania wartości dodanej oraz w dążeniu do racjonalnych związków ekonomicznych między tymi kosztami a pożądaną strukturą efektów (strukturą wartości).

W kontekście powyższych rozważań wyłania się potrzeba i możliwość sformułowania założeń i podstaw formuły efektywności zarządzania logistyczno-marketingowego w ujęciu systemowym (por. rys.1). Oznacza to potrzebę dynamicznego i strukturalnego podejścia do zagadnienia efektywności i działalności rynkowo-ekonomicznej przedsiębiorstwa.

Przyjmując orientację systemową można w ramach systemu efektywności wyodrębnić  pięć komponentów struktury efektywności, będących jednocześnie podstawowymi elementami systemu zarządzania, tj. podsystem celów, podsystem nakładów, podsystem kosztów, podsystem efektów i podsystem wartości dla klienta.

                                                                                                                      Tabela 1

Struktura kategorii (formuły) efektywności

Dualny charakter kategorii efektywności     * porównanie pożądanych (zaplanowanych)             * racjonalność podjętych przedsięwzięć     i osiągniętych wyników (wartości)                           -  odpowiednia relacja „efekty – nakłady”                                                                                       * orientacja na klienta                                                * orientacja na koszty    (wartość dla klienta)                                                   (racjonalna struktura kosztów) * kryterium celowości i użyteczności efektu             * kryterium trafności doboru środków   * najwyższa efektywność: „pełna                              * najwyższa sprawność: „optymalne    zgodność z preferencjami klientów”                          zastosowanie oraz wykorzystanie                                                                                        zasobów i procesów” * badania popytu (rynku) – podstawowe                   * badania potencjału przedsiębiorstwa -     źródło kreowania przesłanek dla                                podstawowe źródło kreowania     efektywnych czynności                                              przesłanek dla sprawnych czynności            w przedsiębiorstwie                                                   w przedsiębiorstwie  * formuła: „tworzyć właściwe                                   * formuła: „tworzyć rzeczy w sposób     rzeczy”                                                                        właściwy” * korzyści dla klienta z uwzględnieniem                   * racjonalne zaangażowanie czynników    długofalowych korzyści dla                                        i potencjałów w procesie tworzenia    przedsiębiorstwa z tytułu konkurencji                        wartości

Z punktu widzenia zarządzania szczególnego znaczenia nabiera zagadnienie właściwej identyfikacji i kształtowania wewnętrznej struktury oraz relacji wspomnianych podsystemów w aspekcie ich optymalizacji i integracji w skali systemu strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem i procesami rynkowymi. Przytoczona struktura zmiennych wskazuje na potrzebę uwzględnienia w procesie kompleksowej analizy i oceny efektywności nie tylko relacji między strukturą nakładów i efektów, ale także relacji między strukturą założonych celów i osiągniętych efektów, relacji między strukturą osiągniętych efektów w skali przedsiębiorstwa a akceptowaną na rynku (w aspekcie strategicznym) strukturą wartości dla klienta, relacji między strukturą celów działania a strukturą zaangażowanych i zużytych nakładów oraz między strukturą nakładów i zrealizowanych kosztów.

Wyeksponowane w powyższej formule efektywności komponenty, kryteria, orientacje oraz determinanty stanowią immanentne wyznaczniki kategorii efektywności. W tym właśnie, jak się wydaje, należy szukać pierwiastków efektywnościowo twórczych, wyjaśniających istotę (strukturę i dynamikę) pojęcia efektywności jako kategorii zarządczej.

Rys. 1. Koncepcja systemowej formuły efektywności zarządzania logistyczno- marketingowego

Przyjęte założenia prowadzą z punktu widzenia zarządzania logistyczno-marketingowego do określenia formuły efektywności w ujęciu systemowym w skali logistyczno-marketingowego łańcucha tworzenia wartości dodanej, w której to formule istotną determinantą są ciągłe procesy koordynacji, integracji oraz transformacji i kreowania wartości dodanej. Właściwością tych procesów, wyrażających dynamiczny aspekt struktury systemu zarządzania logistyczno-marketingowego oraz formuły efektywności, jest m.in. fakt kreowania i dostosowania nowych, coraz bardziej uzasadnionych nakładów do zmieniających się preferencji i oczekiwań klientów, celów oraz warunków działalności przedsiębiorstwa.

W powyższym sensie proces ten można traktować jako określoną (efektywnościową) orientację zarządzania w skali przedsiębiorstwa, zmierzającą – w sensie regulacyjnym – do podejmowania coraz bardziej racjonalnych decyzji dot. zaangażowanych środków i przedsięwzięć oraz sposobów osiągania celów marketingowych i logistycznych, wkomponowanych w ogólną koncepcję rynkowej działalności przedsiębiorstwa. W aspektach systemowego i strategicznego rozpatrywania oraz kształtowania procesów i celów marketingu i logistyki zagadnienie efektywności zarządzania logistyczno-marketingowego można traktować jako koncepcję zmierzającą do strategicznej oceny kształtowania i regulacji struktury uwarunkowań oraz sposobów zachowań dotyczących struktury celów, nakładów, kosztów i efektów w aspekcie wzrostu (dodawania) wartości dla klienta i wartości dla przedsiębiorstwa. Istotę tej koncepcji można wyrazić w postaci następującej formuły:

                                          SWD

                 E ZL -M   =   ------------

                                        KZL-M

gdzie:

EZL -M –   efektywność zarządzania logistyczno-marketingowego

SWD    –    strategiczna wartość dodana w procesie zarządzania logistyczno-marketingowego

KZL-M  -   koszty zarządzania logistyczno-marketingowego 

Pod pojęciem strategicznej wartości dodanej rozumiem tutaj przejawy pożądanego pozycjonowania oferty podażowej w obszarze tzw. „strategicznej przestrzeni sukcesu”, czego wyrazem jest odpowiedni w relacji klient - przedsiębiorstwo - konkurent poziom oraz struktura wartości akceptowanej w sposób długofalowy przez coraz szerszy krąg klientów, determinujących wielkość i strukturę rynku przedsiębiorstwa.

Koszty zarządzania logistyczno-marketingowego traktowane są w tym układzie jako przejawy realizacji decyzji w sferze doboru i kształtowania nakładów, a w konsekwencji przejawy procesu transformacji struktury nakładów w pożądaną – z punktu widzenia przyjętych celów logistyczno-marketingowych i oczekiwanych efektów - strukturę kosztów. Tak rozumiana struktura kosztów obejmuje zarówno „koszty wewnętrzne” jak „koszty zewnętrzne” zintegrowanego procesu (systemu) zarządzania logistyczno-marketingowego [2].

       2.  Kryteria oceny i orientacje w kształtowaniu efektywności zarządzania

Z powyższych rozważań wynika, że relacje między zaangażowanymi w procesie tworzenia i transformacji wartości nakładami i potencjałami a osiągniętymi efektami podlegać muszą ocenie opartej zarówno na kryterium celowości działania oraz rynkowej użyteczności i długofalowej akceptacji przez klientów, w zgodności z oczekiwaniami przedsiębiorstwa, jak również na przesłankach realizacji zasady racjonalnego gospodarowania. Kryterium celowości sprowadza się przede wszystkim do oceny i kwalifikacji stopnia zgodności struktury podstawowych funkcji, spełnianych przez przedsiębiorstwa i jego podsystemy (marketing, logistyka) w ramach łańcucha i systemu wartości, z wymogami i oczekiwaniami klientów. Szczególnie istotnym - w ujęciu długofalowym - wydaje się być kryterium pożądanego stopnia akceptacji rynkowej i zgodności z oczekiwaniami przedsiębiorstwa. Kryterium racjonalnego gospodarowania natomiast znajduje wyraz w optymalizacji związków między efektami i nakładami oraz nakładami i kosztami, jak również w ocenie trafności doboru nakładów przy zapewnieniu stałego podnoszenia efektów rynkowo-ekonomicznych. Szczególnie istotną rolę wydaje się odgrywać, zwłaszcza w wypadku zarządzania procesami logistycznymi, kryterium transformacji struktury nakładów w oczekiwaną, w aspekcie wymogów i efektów, strukturę kosztów. Wspomniane kryteria należy przyjąć jako podstawowe i nierozłączne atrybuty oceny efektywności rynkowo-ekonomicznej przedsiębiorstw, znajdujące wyraz w dążeniu do optymalizacji struktury korzyści (użyteczności) dla klienta przy uwzględnieniu tendencji wzrostu kompleksowości potrzeb klientów oraz możliwości i ograniczeń związanych potencjałów kształtowaniem marketingowo-logistycznych potencjałów w ramach struktury przedsiębiorstwa.

Powstaje tu istotny, a zarazem trudny problem równoczesnego uwzględnienia i harmonizacji w ramach systemu wartości takich istotnych orientacji zarządzania, a zarazem przekrojowych kryteriów oceny jego efektywności jak: orientacja na klienta, na procesy, na jakość, na czas, na racjonalizację kosztów, na współdziałanie itp. Zajmujący centralne miejsce w strukturze zarządzania system wartości określa filozofię i podstawy całokształtu działań dla przedsiębiorstwa (misję przedsiębiorstwa, cele kierunkowe, ogólne normy i wartości) dla wszystkich podsystemów zarządzania oraz zgodnych z wymogami efektywnego zarządzania procesów i potencjałów w przedsiębiorstwie.

Interesującą charakterystykę i identyfikację kryteriów docelowych efektywności i sukcesu przedsiębiorstw przedstawił St. Mayer [3], wyodrębniając klasyczne i nowe kryteria oceny i sterowania systemami logistyczno-marketingowymi. Jako klasyczne kryteria wymienia wspomniany autor koszty, czas i jakość, zaś jako nowe kryteria przyjmuje takie kategorie, jak: gotowość i szybkość przystosowania się („Agilität), zdolność reakcji oraz „szczupłość” (unikanie niepotrzebnych nakładów). St.Mayer wychodzi od tezy, że obecnie, a tym bardziej w przyszłości, klasyczne kryteria w coraz mniejszym stopniu determinować będą zróżnicowanie i poprawę w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Badania wykazują stosunkowo wysoki pułap wykorzystania możliwości w tym zakresie w zarządzaniu przodujących przedsiębiorstw (liderów w sferze logistyki i marketingu). Kryteria te nie wystarczają już, aby wyróżnić i zidentyfikować potencjał i sukcesy liderów na rynku.

Jeśli idzie o koszty, to tempo obniżki poziomu kosztów logistycznych w stosunku do obrotu stale i coraz wyraźniej maleje (por. tabela 2). W latach 1987-1993 poziom kosztów w badanych przedsiębiorstwach w Europie obniżył się z 14,3 do 10,1% w stosunku do obrotu, co oznacza spadek o 30%. Eksperci przewidują, że w latach 1998-2003 poziom kosztów logistycznych w tych przedsiębiorstwach obniży się z 7,5 do 6,6%, co będzie oznaczać spadek o 12%. Obniżka kosztów i ich niski poziom, stanowią obecnie bardziej obligatoryjny czynnik działania, niż determinantę wyróżniającą przedsiębiorstwa spośród innych.

W przypadku kryterium czasu realizacji dostaw, który można traktować jako reprezentatywny wykładnik wszystkich aspektów kryterium czasu w zintegrowanej sieci dostaw -  zaobserwować można podobne tendencje zmian jak w odniesieniu do kosztów. Tempo spadku wskaźnika, charakteryzującego czas trwania dostaw w dniach, jest coraz mniejsze, zarówno w wyrażeniu bezwzględnym, jak i w ujęciu %-wym. W okresach 1987-1993, 1993-1998 czas trwania dostaw uległ skróceniu odpowiednio o 9 i 6 dni, zaś prognoza na okres 1998-2003 zapowiada dalszy spadek już tylko o 3 dni.                                                                                                                           

Jednowymiarowa orientacja i motto „szybciej jest lepiej” wydaje się ujawniać coraz częściej swój kres. Krótki czas reagowania i czas dostaw, podobnie jak dążenie do niskich kosztów, należą już dzisiaj do standardu i muszą wiązać się  z wyraźnym wzrostem jakości.

Kryterium poziomu jakości, scharakteryzowane w postaci trzech symptomatycznych wskaźników szczegółowych (punktualności, kompletności i nienaruszalności), wykazuje w badanych okresach bardzo niewielką poprawę, a wskaźniki dla 1998 r. kształtują się poniżej wielkości zaplanowanych, tj. 96% niezawodności dostaw jeżeli chodzi o subkryterium punktualności, 97% niezawodności w przypadku subkryterium kompletności oraz 98% w odniesieniu do subkryterium nienaruszalności. Część przedsiębiorstw uzasadnia fakt braku możliwości dalszej poprawy jakości usług na rzecz klientów niepunktualnymi i niekompletnymi dostawami ze strony samych dostawców, co zmusza przedsiębiorstwa do wyrównania tych braków przez zwiększenie lub utrzymywanie zapasów. Badania wskazują na wyższy (przeciętnie o ok. 5%) poziom jakości usług logistycznych na rzecz klientów świadczonych przez same przedsiębiorstwa w porównaniu z jakością świadczeń dostawców.                       

Zauważyć można także, że przodujące przedsiębiorstwa osiągają znacznie wyższy poziom jakości niż pozostałe przedsiębiorstwa (por.rys.2). Przy czym w wypadku tych pierwszych chodzi przeważnie o takie przedsiębiorstwa, które traktują łańcuch dostaw jako system wykraczający poza granice przedsiębiorstwa i zarządzają nim w sposób zintegrowany.

Wyrazem spektakularnych osiągnięć przodujących w zakresie logistyki i marketingu przedsiębiorstw europejskich ( „liderów”) może być zasadniczy wzrost jakości świadczeń logistycznych do poziomu 98% spełnienia wymogów klientów, przy kosztach logistycznych nie przekraczających 5 - 6% ogólnych kosztów tych przedsiębiorstw [4].

                                                                                                                               Tabela 2

        Poziom kosztów logistycznych, czas realizacji dostaw i jakość (niezawodność) dostaw w przedsiębiorstwach w Europie w latach 1987-1998 w świetle badań A.T.Kearney-/ELA-Studien