W tej części:
Rozdział 1. Istota projektów
Rozdział 2. Środowisko programu Microsoft Project
W tym rozdziale:
· Pojęcie projektu
· Fazy projektu
Wszyscy realizujemy jakieś projekty. Budowanie drewnianego domu jest realizacją projektu; jest nią również wysłanie człowieka na księżyc. Od najprostszych prac domowych do najbardziej złożonych przedsięwzięć biznesowych czy naukowych, projekty są częścią naszego życia. Ale czym właściwie jest projekt i jak można zarządzać różnymi jego aspektami?
Niektórymi projektami rządzi przypadek. Niedotrzymane terminy, nieprzyjemne niespodzianki i nieoczekiwane problemy wydają się być tak nieuniknione jak cotygodniowe zebrania załogi. Z kolei z innymi projektami mamy niewiele problemów. Tak czy inaczej, projekt, którego realizacja przebiega gładko od początku do końca, jest rzadkością. Dobre planowanie i skuteczna komunikacja mogą pomóc uniknąć kłopotów. I chociaż nawet największa ilość pracy włożonej w planowanie nie może zapobiec wszystkim możliwym problemom, dobre zarządzanie projektem pozwala poradzić sobie z realizacją planów w sposób najbardziej efektywny z możliwych.
W tym rozdziale zaczniemy poznawać narzędzia i nabywać umiejętności, które pomogą nam stać się bardziej efektywnymi i sprawnymi kierownikami projektów. Celem naszym jest zbadanie, czym w istocie jest projekt, czym jest zarządzanie projektem i na czym polega rola programu Microsoft Project 2000 w tym procesie.
Kiedy sprawdzamy słowo „projekt” w słowniku, widzimy takie określenia jak „plan”, czy „wspólny wysiłek”. Projekt zatem nie jest prostym działaniem jednej osoby w celu wykonania jakiegoś zadania. Jeśli przyjmiemy taką definicję, to ubranie się, chociaż może zdawać się trudne w poniedziałkowy poranek, projektem jednak nie jest.
Projekt jest serią kroków często wykonywaną przez więcej niż jedną osobę. Ponadto:
· Każdy projekt ma określony i konkretny cel. Wiemy, że zakończyliśmy swój projekt, jeśli osiągnęliśmy jego cel.
· Projekt ma określone ramy czasowe. Powodzenie projektu często jest mierzone tym, czy zmieścił się on w przydzielonym mu czasie.
· Projekt korzysta z zasobów. Zasoby to nie tylko ludzie; do zasobów zalicza się pieniądze, maszyny, materiały i wiele innych rzeczy. To, jak dobrze te zasoby są przydzielane i wykorzystane, jest kolejnym kluczem do sukcesu lub porażki projektu.
· Każdy projekt składa się ze współzależnych, ale indywidualnych kroków zwanych zadaniami. Żadna część projektu nie jest zawieszona w próżni. Jeżeli jedno z zadań opóźni się albo przekroczy budżet, z reguły wpływa to na inne zadania, ogólny harmonogram oraz całkowite koszty.
Projekty, ze swej natury, mają charakter dynamiczny. Mogą być realizowane miesiącami, a nawet latami. W dodatku mają one tendencję do wzrostu i ulegania zmianom, a ich przebieg często jest trudny do przewidzenia. W konsekwencji osoba zarządzająca projektem musi być czujna i reagować na postępy i zmiany wprowadzane w projekcie, inaczej może nigdy nie osiągnąć wyznaczonego celu. Dokumentacja i komunikacja są dwoma głównymi narzędziami, które pomogą panować nad projektem przez cały czas jego realizacji.
Zarządzanie projektem polega na wniknięciu w naturę projektu i zaproponowaniu sposobów sterowania jego rozwojem. Celem jest zorganizowanie i usystematyzowanie procedur należących do projektu, aby zminimalizować ilość niespodzianek, jakie mogą wyniknąć.
Kierownicy projektu korzystający z teorii zarządzania projektem zajmują się pewnymi kluczowymi obszarami:
· planowaniem harmonogramu,
· ustalaniem budżetu,
· zarządzaniem zasobami,
· śledzeniem i raportowaniem postępu prac.
Aby radzić sobie z tymi aspektami projektów, opracowano w ostatnich latach szereg specyficznych narzędzi. Niektóre z nich to pojęcia, jak ścieżka krytyczna, w innych rozwinięto specyficzne formaty dla graficznego przedstawienia postępu prac, jak wykresy Gantta. W poniższych podrozdziałach podano opisy niektórych głównych pojęć i narzędzi służących do zarządzania projektami.
Ścieżka krytyczna określa w projekcie serię zadań, które muszą być wykonane w odpowiednim terminie, aby cały projekt utrzymał się w planowanym czasie. Pojęcie to ilustruje następujący przykład.
Przypuśćmy, że planujemy przyjęcie pożegnalne dla kogoś w swoim biurze. Mamy na to trzy dni. Oto kilka niezbędnych zadań i ich ramy czasowe.
Zadanie
Czas trwania
Zebranie podpisów
Trzy dni
Zamówienie poczęstunku
Jeden dzień
Zarezerwowanie pomieszczenia
Jedna godzina
Zakup upominków na pożegnanie
Najdłużej trwające zadanie obejmuje zebranie podpisów na pamiątkowej kartce. Najkrótsze zadanie, rezerwacja sali, zajmuje tylko jedną godzinę. Zakładając, że do dyspozycji jest wiele pomieszczeń, w których można urządzić to przyjęcie, rezerwację sali da się odłożyć aż do ostatniej godziny trzeciego dnia. Opóźnienie tego zadania nie spowoduje w rzeczywistości żadnego opóźnienia w zorganizowaniu przyjęcia pod warunkiem, że zostanie ono zrealizowane do czasu zakończenia najdłuższego zadania, czyli do podpisania przez wszystkich pamiątkowej kartki. Zatem zadanie rezerwacji pokoju nie leży na ścieżce krytycznej. Jednakże nie można przedłużyć, bez opóźnienia całego przyjęcia, zadania podpisania karty okolicznościowej, którego wykonanie, zgodnie z projektem, zajmie trzy dni,. Dlatego właśnie podpisywanie karty leży na ścieżce krytycznej. Ten przykład jest oczywiście bardzo prosty; zazwyczaj ścieżkę krytyczną tworzy cała seria zadań, których wykonanie nie może być opóźnione.
Oto dokładne objaśnienia niektórych pojęć.
· Zapas czasu jest ilością czasu, o którą można opóźnić zadanie, zanim dostanie się na ścieżkę krytyczną. Inną nazwą zapasu czasu jest dryfowanie. W poprzednim przykładzie jednogodzinne zadanie, zarezerwowanie pokoju, miało zapas czasu. To zadanie mogło być wykonane z poślizgiem kilku godzin, nawet kilku dni, a przyjęcie ciągle mogłoby się odbyć w planowanym terminie. Jednakże gdybyśmy czekali do ostatniej godziny trzeciego dnia, by zarezerwować pokój, wtedy zadanie to zużyłoby swój zapas czasu; dostałoby się zatem na ścieżkę krytyczną.
· Ścieżka krytyczna zmienia się w miarę postępu projektu. Wiedza o tym, na jakim etapie są zadania ścieżki krytycznej w każdym momencie realizacji projektu, ma zasadnicze znaczenie. Ścieżka krytyczna pomaga w ustaleniu pierwszeństwa zadań, które nie mają zapasu czasu w terminarzu, aby zapewnić, że ich wykonanie nie opóźni się, co niekorzystnie wpłynęłoby na ogólny harmonogram. Rysunki 1.1 i 1.2 przedstawiają ten sam harmonogram — pierwszy z wyszczególnionymi wszystkimi zadaniami, drugi przefiltrowany, aby pokazać tylko te, które są na ścieżce krytycznej.
Rysunek 1.1. Zadania z zapasem czasu pokazane wraz z zadaniami znajdującymi się na ścieżce krytycznej
Rysunek 1.2. Po zastosowaniu odpowiedniego filtra w harmonogramie pojawiają się tylko te zadania, które nie mogą być opóźnione
Większość zadań w projekcie wymaga na ich wykonanie określonego czasu. Zadania mogą zająć pięć minut albo pięć miesięcy. Ilość czasu wymagana do zakończenia zadania jest nazywana czasem trwania zadania. Powinniśmy zawsze próbować podzielić duże zadania w projekcie na zadania mniejsze, o krótszym czasie trwania. W ten sposób łatwo będzie można śledzić postępy w ich realizacji. Na przykład można podzielić zadanie pięciomiesięczne na pięć zadań miesięcznych. Sprawdzanie wykonania mniejszych zadań co miesiąc zmniejsza prawdopodobieństwo tego, że po pięciu miesiącach spotka nas przykra niespodzianka — i powoduje, że praca w zauważalny sposób posuwa się do przodu.
Niektóre zadania, nazywane punktami kontrolnymi, mają tzw. zerowy czas trwania. Punkty kontrolne są jedynie punktami w czasie, które oznaczają rozpoczęcie lub zakończenie pewnej fazy projektu. Dla przykładu, jeżeli projekt dotyczy powstania nowej broszury, punktem kontrolnym może być akceptacja projektu wstępnego. Chociaż można wyznaczyć czas trwania procesu przechodzenia projektu przez różne stanowiska jego kontroli, jednak wyznaczenie jakiegoś odcinka czasu dla momentu, gdy otrzymujemy czyjąś ostateczną aprobatę, jest w zasadzie niemożliwe. Zatem to zadanie ma czas trwania równy zeru — oznacza to, że akceptacja projektu jest punktem kontrolnym, który po prostu oznacza pewien kluczowy moment w realizacji projektu.
Niektóre zadania zajmują tę samą ilość czasu, niezależnie od tego, ilu ludzi przeznaczymy do ich wykonania. Lot z Warszawy do Londynu zajmie mniej więcej dwie godziny, bez względu na to, ilu pilotów i pasażerów znajdzie się na pokładzie. Nie można przyśpieszyć operacji testowania mieszanki dwu rozpuszczalników, która do stabilizacji potrzebuje sześciu godzin, dodając rozpuszczalnik albo zatrudniając większą ilość naukowców do pracy w laboratorium. Zadania te mają stały czas trwania; są więc nazywane także zadaniami o stałym czasie trwania, co wynika z natury zadania.
Z drugiej jednak strony, ilość dostępnych zasobów wpływa na czas trwania niektórych zadań. Jeżeli jedna osoba potrzebuje dwu godzin do wykopania rowu, dodanie drugiej osoby zwykle skraca czas o połowę; dwoje ludzi może wykopać ten rów w godzinę. Projekt nadal wymaga nakładu dwóch godzin pracy, ale dwu wykonawców może wykonywać to zadanie równocześnie. Zadania, których czas trwania jest zależny od dodania lub odjęcia zasobów, są nazywane zadaniami zależnymi od nakładu pracy.
Uwaga
W rzeczywistych projektach kalkulacja rzadko jest tak dokładna. W związku z tym, że ludzie mają różny poziom umiejętności, wykonują pracę z różną szybkością; dwie osoby nie zawsze skrócą czas wykonania dokładnie o połowę. W dodatku dodanie większej ilości osób do wykonania zadania rozszerzy zakres komunikacji, współpracy i szkoleń. Chociaż Microsoft Project traktuje przydzielenie dodatkowych zasobów ściśle matematycznie, kierownik projektu ma możliwość samodzielnej oceny jakości zaangażowanych zasobów, aby móc zmodyfikować tę kalkulację (patrz rozdział 10).
Wykresy Gantta, diagramy sieciowe oraz struktury podziału prac (SPP) są narzędziami zarządzania projektem. Są to wykresy, których można używać do śledzenia poszczególnych aspektów projektu. Rysunek 1.3 przedstawia wykres Gantta programu Microsoft Project, rysunek 1.4 przedstawia diagram sieciowy programu Microsoft Project. Rysunek 1.5 przedstawia typowy schemat SPP, należy jednak pamiętać, że Microsoft Project nie korzysta, wśród swych widoków, ze schematu SPP.
Na CD-ROM-ie
Aby móc stworzyć wykres SPP z pliku Microsoft Project, należy nabyć dodatkowy produkt WBS Chart for Microsoft Project. CD-ROM zawiera próbkę tego programu.
Zanim zaczęto używać komputerów do zarządzania projektami, kierownicy rysowali te wykresy ręcznie. Szanująca się pracownia projektowa tworzyła trzymetrowy diagram sieciowy, wykresy SPP lub Gantta przypinało się pinezkami do ścian. Przy końcu projektu wykres ten był tak porysowany i nieaktualny jak ubiegłoroczny terminarz spotkań. Na szczęście, oprogramowanie do zarządzania projektem czyni znacznie łatwiejszym generowanie tych wykresów, aktualizowanie ich i dostosowanie do potrzeb użytkownika.
Rysunek 1.3. Paski wykresu Gantta reprezentują terminarz zadania w projekcie
Rysunek 1.4. Diagram sieciowy przypomina schemat blokowy pracy nad projektem
Uwaga: komentarz
Strona: 1 Nie przetłumaczono tekstu w obrębie rysunku.
Rysunek 1.5. Wykres struktury działań przypomina typowy schemat organizacyjny przedsiębiorstwa
Na wykresie Gantta zadania projektu są przedstawione za pomocą pasków, które określają czas trwania każdego pojedynczego zadania. Punkty kontrolne są przedstawione jako obiekty w kształcie rombu. Więcej o różnych elementach wykresu Gantta można przeczytać w rozdziale 2. W tym momencie warto tylko zauważyć, że wykres Gantta powala unaocznić i śledzić wyznaczone daty i czas trwania projektu.
Diagramy sieciowe nie przedstawiają zbyt szczegółowych informacji o terminarzu poszczególnych zadań projektu. Pokazują one jednak przepływ zadań w projekcie i wzajemne współzależności między nimi, co pokazują linie łączące poszczególne ramki.
W wersji Microsoft Project 98 i wcześniejszych diagramy sieciowe były nazywane wykresami PERT. Skrót PERT oznaczał Program Evaluation and Review Technique. Tę metodę opracowało biuro projektów marynarki USA dla śledzenia przepływu zadań w procesie projektowania łodzi podwodnej Polaris w późnych latach 50-tych.
MS Project nie zawiera widoku PERT, jednakże na CD-ROM-ie znajduje się próbka programu PERT Chart EXPERT, który konwertuje informacje z dowolnego pliku MS Project na widok PERT.
Ostatnim pojęciem w zarządzaniu projektami, z którym powinniśmy się zapoznać, są współzależności. Całkowity czas trwania projektu nie jest po prostu sumą czasów trwania wszystkich zadań, ponieważ zwykle nie wszystkie zadania w projekcie następują jedno po drugim. Dla przykładu, w projekcie budowlanym musimy najpierw wylać fundamenty budynku, zanim zaczniemy wznosić konstrukcję. Trzeba również postawić ściany, zanim położymy wykładziny. Innymi słowy, kierownik projektu przewiduje i ustala powiązania między zadaniami projektu. Powiązania te są nazywane współzależnościami. Dopiero po stworzeniu zadań, przydzieleniu im czasu trwania i ustaleniu współzależności można określić ogólny harmonogram projektu.
Rozdział 4. przedstawia kilka rodzajów współzależności.
Wiele osób kieruje projektami, posługując się stertą nieaktualnych spisów zadań do wykonania i pokreślonymi różnymi kolorami arkuszami rozwieszonymi na ścianach. Gryzmolą ołówkiem po kalendarzach, zdając sobie sprawę, że wkrótce zadania i terminy zmienią się. Zwołują zebrania, potem nowe zebrania i kolejne zebrania, aby wszyscy uczestnicy projektu posiadali bieżące informacje. Ludzie korzystają z tych prostych narzędzi organizacyjnych, ponieważ projekty mają tak wiele niuansów i szczegółów, że nikt nie jest w stanie tego wszystkiego zapamiętać.
Aby zarządzać projektem, potrzebujemy pewnego zestawu procedur, a oprogramowanie do zarządzania projektem automatyzuje wiele nich. Za pomocą tego oprogramowania można:
· Zaplanować kolejność działań. Przez wcześniejsze zaplanowanie różnych elementów naszego projektu można dokładniej oszacować czas i zasoby potrzebne do jego wykonania.
· Obserwować postęp robót. Dzięki możliwości obserwowania realizacji projektu z różnych perspektyw można stwierdzić, czy jest prawdopodobne, że osiągniemy nasz cel.
· Rozpoznawać konflikty. Wcześnie identyfikując konflikty dotyczące czasu i zasobów, można sprawdzić różne wariantowe rozwiązania, zanim konflikty wymkną się spod kontroli.
· Wprowadzić poprawki. Można wprowadzić poprawki do czasu trwania i kosztów zadań oraz automatycznie zaktualizować zadania, uwzględniając wpływ wprowadzonych przez nas zmian.
· Tworzyć profesjonalnie wyglądające raporty. Można stworzyć raport o stanie naszego projektu, co pozwoli członkom zespołu ustalić priorytety, a zarazem pomoże zarządowi w podejmowaniu odpowiedzialnych decyzji.
Wiele osób traktuje użycie oprogramowania do zarządzania projektem z takim samym mniej więcej zapałem jak wizytę u dentysty. Obawiają się o czas stracony na wprowadzaniu danych, zanim można będzie wydobyć cokolwiek z oprogramowania. Do pewnego stopnia jest to uzasadniona obawa. Należy wprowadzić pewną ilość informacji o każdym, aby móc następnie stworzyć harmonogram i raporty, tak samo jak musimy wprowadzić liczby do arkusza kalkulacyjnego, aby obliczyć budżet albo harmonogram spłat pożyczki.
Jednak po wprowadzeniu podstawowych informacji o projekcie do programu Microsoft Project prowadzenie danych na bieżąco będzie znacznie łatwiejsze niż ręczne przygotowywanie spisów zadań do wykonania, które stają się nieaktualne prawie natychmiast po napisaniu. W dodatku, dokładność i profesjonalny poziom raportów, które tworzymy w programie, może pokazać różnicę pomiędzy projektem zarządzanym dobrze lub kiepsko. A także — podobnie ja w przypadku budżetu kwartalnego, który tworzymy posługując się arkuszem kalkulacyjnym — program Microsoft Project automatycznie przeprowadzi kalkulacje.
Zatem co dokładnie należy zrobić, by zarządzać swoim projektem za pomocą programu Microsoft Project? By stworzyć harmonogram w Microsoft Project, trzeba wprowadzić następujące informacje o zadaniach:
· indywidualne nazwy zadań,
· czas trwania zadań,
· współzależności między zadaniami.
Aby śledzić koszty tych zadań, należy dodać określone informacje o zasobach, włączając w to:
· listę zasobów ludzkich i materialnych oraz ich koszty w normalnych godzinach pracy i w godzinach nadliczbowych,
· przydział zasobów do poszczególnych zadań.
Aby śledzić projekt w czasie jego realizacji, trzeba wprowadzić poniższe informacje:
· postęp wykonania zadań,
· zmiany czasów rozpoczęcia, zakończenia i trwania zadań oraz współzależności między nimi,
· zmiany w zasobach, czyli zasoby przydzielane do lub wycofywane z projektu,
· zmiany w zaangażowaniu czasowym zasobów oraz w kosztach.
Nawet jeżeli istnieje konieczność stałego wprowadzania dużej ilości nowych informacji do harmonogramu projektu, Microsoft Project oferuje różne skróty, które pomogą zautomatyzować te rutynowe obowiązki.
· Szablony projektu. Jeśli często wykonuje się podobne rodzaje projektów, można stworzyć szablony z już przygotowanymi typowymi zadaniami; później można modyfikować je dla określonych projektów.
Można wykorzystać przykładowe wzory szablonów projektów znajdujące się na CD-ROM-ie dołączonym do książki. Szablony te przedstawiają typowe zakresy projektów.
· Automatycznie powtarzane zadania. Jeśli istnieją zadania, które powtarzają się przez cały czas realizacji projektu, jak cotygodniowe zebrania albo regularne kontrole, można stworzyć pojedyncze zadania powtarzalne, a Microsoft Project będzie je powielał.
· Śledzenie grup roboczych. Można wykorzystać możliwości sieciowe, które pozwolą członkom zespołu na wprowadzanie danych i śledzenie postępu na niewielkich odcinkach projektu. Dzięki temu żaden z pojedynczych użytkowników programu nie będzie miał nadmiernej ilości danych do wprowadzania. Dodatkowo, w takich warunkach członkowie zespołu czują się bardziej odpowiedzialni i zaangażowani w projekt.
W części V niniejszej książki — „Praca w grupach roboczych” — zawarto dokładne informacje o pracy grupowej.
· Makra. Można skorzystać z języka Visual Basic, aby zbudować makra, które zautomatyzują powtarzalne zadania, takie jak tworzenie cotygodniowych raportów.
W rozdziale 19. znajdują się informacje na temat używania makropoleceń do przyspieszenia pracy.
Projekty najczęściej składają się z kilku faz. Zrozumienie natury każdej z nich może pomóc w wykorzystaniu właściwości programu Microsoft Project w danym projekcie.
Przed rozpoczęciem budowania projektu, konieczne jest określenie jego celu, który nie zawsze jest tak oczywisty, jak to się wydaje. Różne osoby uczestniczące w projekcie mogą odmiennie definiować jego cel. Wiele projektów nie udaje się dlatego, że członkowie zespołu pracują na rzecz różnych celów, nie zdając sobie z tego sprawy. Na przykład, czy celem projektu jest zbadanie wydajności, czy jej poprawienie? Czy wynikiem projektu ma być uzgodnienie końcowego projektu budynku, czy też zakończenie jego budowy? Podczas analizy celów z perspektywy innych członków zespołu należy upewnić się, czy dany projekt nie jest jeszcze jednym z wielu kroków w serii projektów zmierzających do osiągnięcia ważniejszego, długoterminowego celu.
Do określenia celu można użyć takich narzędzi służących do porozumiewania się jak spotkania, poczta elektroniczna i telekonferencje. Ważne jest prowadzenie dialogu na różnych poziomach (zarządzanie poprzez bezpośrednich wykonawców), co wprowadza do dyskusji nowe idee i pomaga w wyjaśnieniu wielu wątpliwości. Należy określić cel projektu na piśmie i rozesłać go do członków zespołu, by wszyscy go zrozumieli.
Zakładany cel nie może być zbyt dalekosiężny, gdyż najprawdopodobniej zmieni się, zanim projekt zostanie zakończony. Projekty mniejsze lub projekty podzielone na kilka faz są łatwiejsze w zarządzaniu i bardziej elastyczne.
Gdy cel zostanie już wytyczony, trzeba zebrać informacje potrzebne określenia zakresu projektu. Może to wymagać od kierownika przeprowadzenia pewnych badań. Określenie zakresu projektu polega na sformułowaniu nieco większej ilości specyficznych parametrów i ograniczeń. Ograniczenia projektu zwykle dotyczą ram czasowych, jakości i kosztów, często są również związane z dostawcami.
Oto kilka przykładów określenia celu i zakresu:
Cel: Znaleźć lokalizację dla naszego magazynu.
Zakres: Do 15 października znaleźć pomieszczenia dla nowoczesnego magazynu, o powierzchni około 600 m2, z kosztem wynajmu nie większym niż 9000 zł miesięcznie, w pobliżu naszego głównego biura.
Cel: Wprowadzić na rynek nowy środek czyszczący.
Zakres: Przeprowadzenie badań rynkowych produktu, zaprojektowanie opakowania, opracowanie i rozpoczęcie kampanii reklamowej. Wprowadzenie towaru na rynek musi być zakończone przed końcem trzeciego kwartału roku 2001 i nie może kosztować więcej niż 2 200 000 zł.
Warto zauważyć, że definicja zakresu drugiego projektu wyznacza jego główne fazy (badania rynkowe, zaprojektowanie opakowania i kampania reklamowa); definicja ta stanowi punkt wyjściowy dla planowania zadań projektu. W rzeczywistości można nawet zdecydować się rozbić ten projek...
haryhamster