MIEJSCE TEORII ORGANIZACJI I KIEROWANIA W SYSTEMIE NAUK
§ Podział przedmiotowy:
Teoria organizacji i kierowania ma charakter interdyscyplinarny. Powstała w wyniku specyficznego połączenia różnych dyscyplin naukowych; korzysta z wielu metod badawczych, aparatury pojęciowej i dorobku wielu dyscyplin naukowych.
Związek teorii organizacji i kierowania z innymi nowymi dyscyplinami:
- teoria systemów,
- teoria decyzji,
- cybernetyka,
- informatyka.
§ kryterium - metoda uzasadniania twierdzeń:
- nauki formalne wywodzą twierdzenia z aksjomatów (praw uznanych za rzeczywiste bez wskazywania dowodów). Do nauk formalnych zalicza się np.: filozofię, logikę, matematykę.
- nauki empiryczne oparte są na doświadczeniach, zajmują się człowiekiem i jego działalnością. Do nauk empirycznych zalicza się np.: ekonomia, socjologia, fizyka, chemia, biologia.
Teoria organizacji i kierowania ściśle związana jest z praktyką. Zajmuje się analizą i interpretacją wyników działań w praktyce. Lokuje się w sferze nauk empirycznych.
§ nauki podstawowe (teoretyczne) - celem nauk podstawowych jest poznanie i opisanie otaczającej rzeczywistości bez przełożenia na praktykę.
nauki stosowane zajmują się problemami praktycznymi; poszukują sposobów zastosowania praw naukowych sformułowanych na gruncie nauk podstawowych.
Teoria organizacji i kierowania bardziej jest związana z naukami stosowanymi.
CHARAKTERYSTYKA PROCESÓW KIEROWANIA
Kierowanie i pojęcia pokrewne
§ Sterowanie to wszelkie celowe oddziaływanie jednego systemu (podmiotu) na inny. Sterowanie może polegać zarówno na funkcjonowaniu systemu zorganizowanego z udziałem człowieka, ale może także opierać się na sterowaniu zautomatyzowanym.
§ Kierowanie jest odmianą sterowania, która ma charakter nie tylko celowy, ale również charakter świadomy z udziałem czynnika ludzkiego. Istotą procesu kierowania jest koordynacja zbiorowych wysiłków dla osiągnięcia wspólnego celu, co oznacza dobrowolne lub wymuszone ograniczenie swobody działań ludzi. Proces kierowania uwarunkowany jest powstaniem układu kierujący - kierowani.
Dwa sposoby tworzenia układu kierujący - kierowani:
- albo kierujący dysponuje środkami, które pozwalają dominować i narzucać sposoby działania,
- albo poprzez świadome podporządkowanie się kierowanych kierującemu, co wynika z przekonania podwładnych o niemożności zrealizowania indywidualnego celu.
§ Zarządzanie to taki rodzaj (przejaw) kierowania, w którym działania koordynujące kierującego muszą być wykonywane z uwzględnieniem szczególnej roli środków technicznych w osiągnięciu zamierzonego celu.
Terminu „zarządzanie” częściej używamy w odniesieniu do organizacji, w których istotną rolę odgrywają środki rzeczowe, a źródłem władzy kierowniczej jest własność tych środków; typowym przykładem są organizacje gospodarcze.
Natomiast termin „kierowanie” używany jest częściej w odniesieniu do organizacji, w których dominujące znaczenie ma czynnik ludzki, a nie oprzyrządowanie, np.: organizacje polityczne, kulturalne, oświatowe.
§ Administrowanie jest to forma kierowania organizacją złożona z ludzi i technicznych środków działania, oparta na ograniczonych uprawnieniach kierowniczych. Cele oraz sposoby wykorzystywania zasobów ludzkich i rzeczowych są narzucone przez instancję zewnętrzną dla układu kierujący - kierowani, a kierujący jest jedynie wykonawcą jej decyzji.
§ Rządzenie jest to forma kierowania realizowana w warunkach pewnej autonomii organizacyjnej, prawnej i ekonomicznej układu kierowanego. Rządzący i rządzeni tworzą odrębne struktury organizacyjne, a oddziaływanie rządzącego polega na tworzeniu reguł obowiązujących powszechnie, a nie adresowanych do poszczególnych organizacji.
Władza kierownicza i jej źródła
Istotą władzy kierowniczej jest faktyczna możność wywierania wpływu na kierowanych, czyli spowodowania aby zachowywali się zgodnie z zamiarem posiadającego władzę.
W literaturze wskazuje się najczęściej na następujące źródła władzy kierowniczej:
- własność środków produkcji (w organizacjach typu gospodarczego),
- dostęp do informacji,
- uprawnienia do dysponowania dobrami rzadkimi, czyli takimi które nie są powszechnie dostępne dla każdego,
- posiadanie wiedzy i innych kwalifikacji (np. praktycznego doświadczenia),
- poparcie mających władzę (np. różne formy mianowania na stanowiska w państwie),
- autorytet.
Autorytet wynika z akceptacji przełożonego przez podwładnych i przekonaniu, że pod jego kierownictwem lepiej zrealizują wytyczone cele. Autorytet to także zdolność podejmowania decyzji, które są przyjmowane bez zastrzeżeń i kwestionowania. Z autorytetu wynikają relacje oparte na zaufaniu do przełożonego i przekonaniu o słuszności jego zleceń.
Autorytet może być budowany w oparciu o:
- przesłanki racjonalne, np. profesjonalizm, walory etyczne i intelektualne;
- przesłanki nieracjonalne (emocjonalne), np. insygnia i ceremoniały towarzyszące pełnieniu roli przywódcy, pochodzenie ze środowiska o wysokiej randze społecznej, charyzma, czyli oddziaływanie na otoczenie w sposób niedoświadczalny.
Na autorytecie oparte są następujące rodzaje władzy:
- władza legalna opiera się na przekonaniu podwładnych, że z mocy prawa lub zwyczaju posiadający władzę ma prawo oddziaływać na ich postępowanie, a on ma wynikające z podobnych źródeł obowiązki związane z podporządkowaniem temu prawu;
- władza tzw. odniesienia oparta na chęci upodobnienia się do sprawującego władzę ze względu na kwalifikacje lub sposób postępowania kierującego, który staje się wzorem do naśladowania;
- władza przedstawicielska wynika z faktu wybrania przez podwładnych do reprezentowania ich interesów;
- władza ekspercka wynika z wpływu wywieranego dzięki wiedzy lub szczególnym umiejętnościom (związana z postępem technologicznym).
Podstawowe wymiary władzy:
- Zasięg władzy to liczba podmiotów podporządkowanych, których zachowanie zostało zdeterminowane przez przełożonego.
- Zakres władzy to liczba zachowań podmiotów podporządkowanych zdeterminowanych przez przełożonego. Zakres władzy wskazuje na stopień szczegółowości ingerencji w poszczególne działania podwładnych.
- Waga władzy to poziom prawdopodobieństwa, że podwładni zachowają się zgodnie z zamieram przełożonego.
Style kierowania
· kryterium obiektywnego kształtowania stylów kierowania:
- styl potencjalny to zbiór metod i technik oddziaływania przełożonego na podwładnych, który według jego wyobrażeń powinien doprowadzić do osiągnięcia określonego celu;
- styl rzeczywisty to system metod i technik oddziaływania przełożonego faktycznie stosowanych ze względu na przyjęte cele i warunki realizacji (styl rzeczywisty może się wykształcić w wyniku skorygowania w praktyce stylu potencjalnego).
· forma oddziaływania przełożonego na podwładnych:
- styl bezpośredni (dyrektywny) - wyznaczone są zadania, a wykonawcy rozliczni są ze stopnia wykonania poleceń; nie ocenia się efektywności i sprawności takiego działania, ale skuteczność wykonania zadania;
- styl pośredni (parametryczny) - określone są pewne cele i parametry, które powinny być przy okazji osiągnięte, a podwładni rozliczni są z efektów i za inicjatywę; ocenia się jakość, terminowość i efektywność.
· zakres interwencji przełożonego w pracę podwładnych:
- zarządzanie instruktażowe (większa ingerencja przełożonego) - narzuca się szczegółową strukturę zadań, cele i sposoby realizacji;
- zarządzanie zadaniowe (mniejsza skala ingerencji przełożonego) - wyznaczane są finalne cele i ogólne struktury zadań.
· udział podwładnych w procesie decyzyjnym:
- styl autokratyczny - podwładni pozbawieni są wpływu na decyzje, a przełożony nie zasięga informacji u podwładnych. O sprawach związanych z realizacją wyznaczonych zadań przełożony nie musi informować danego zespołu, ale wyznacza indywidualne zadania każdemu z osobna. Przełożony przekonany jest o własnej wiedzy i środkach, nie liczy na twórcze postawy, ale na posłuszeństwo i dyscyplinę.
- styl konsultatywny - przełożony dopuszcza uczestnictwo podwładnych, ale tylko w fazie przygotowywania decyzji; ostatecznie sobie pozostawia rozstrzygnięcia w większości przypadków. Przełożony jest przekonany o konieczności ponoszenia jednoosobowej odpowiedzialności. Kierujący zdaje sobie sprawę, że jego wiedza i władza kierownicza, którą dysponuje, mogą być niewystarczające dla sprawnego kierowania, a zatem konsultuje się z podwładnymi, zaznajamia z ich opinią, ale sam podejmuje rozstrzygnięcia.
- styl demokratyczny - kierujący świadomie rezygnuje z jednoosobowego podejmowania decyzji, co oznacza że podwładni mogą uczestniczyć w procesie decyzyjnym. Decyzje zapadają wspólnie, a kierujący wsłuchuje się w wolę większości ze względu na sprawność wykonawstwa, pozostawia sobie tylko decyzje najważniejsze. Ważnym zadaniem jest formułowania celów zespołu, a także delegowanie uprawnień i tworzenie współodpowiedzialności na odpowiednich szczeblach.
Kwalifikacje kierownicze
Działania zespołowe, czyli takie w których cele główne realizowane są poprzez cele cząstkowe, wymagają stworzenia zależności hierarchicznych. Hierarchia celów wymaga hierarchii działań, a tym samym zależności między realizatorami.
W organizacji wyróżnia się trzy rodzaje działań ze względu na znaczenie i rangę:
- cele strategiczne najważniejsze dla całej organizacji z otoczeniem - wyznaczają kierunek rozwoju organizacji
- cele taktyczne (pośrednie),
- cele operacyjne, które na bieżąco się realizuje.
W małych organizacjach kierownictwo wykonuje wszystkie trzy cele.
W dużych organizacjach przy rozbudowanej strukturze szczeblowej wyróżnia się:
- naczelne kierownictwo, które zarządza strategią organizacji,
- średnie kierownictwo zarządzające w zakresie celów taktycznych,
- podstawowe kierownictwo zarządzające celami operatywnymi.
Najniższy szczebel kieruje bezpośrednio wykonawcami. Średnie kierownictwo składa się z kilku szczebli. Tutaj nadzorowana jest praca innych kierowników. Kierownicy szczebli średnich mają za zadanie równoważyć wymagania przełożonych szczebla najwyższego z możliwościami podwładnych szczebla wykonawczego. Naczelne kierownictwo ponosi odpowiedzialność za całokształt kierowania organizacją, ustala politykę całej organizacji i steruje relacjami organizacji z otoczeniem.
Istnienie struktury wieloszczeblowej w organizacji oznacza konieczność wyznaczania zadań i celów różniących się stopniem ogólności, a także sposobem realizacji. W naturalny sposób różnicuje się struktura kwalifikacji od osób zajmujących odpowiednie stanowiska w zależności od struktury szczebli w organizacji.
Czynności kierownicze wymagają wiedzy specjalistycznej i ogólnokierowniczej.
Wiedza specjalistyczna potrzebna jest przede wszystkim dla prawidłowego wykonywania czynności organizacyjno-technicznych. Ten rodzaj wiedzy ma większe znaczenie, im większą rolę w organizacji odgrywa technika i technologia wytwarzania, a prace rutynowe dominują nad pracami koncepcyjnymi. Znaczenie wiedzy specjalistycznej rośnie również na niższych szczeblach struktury organizacyjnej, jest ona przydatna do pełnienia operacyjnych funkcji kierowniczych.
Na wiedzę ogólnokierowniczą składają się umiejętności koncepcyjne i umiejętność wywierania wpływu na ludzi. Im wyższy szczebel tym wiedza ogólnokierownicza jest bardziej pożądana.
- Umiejętności koncepcyjne to umiejętności właściwego postrzegania organizacji i poszczególnych jej elementów. Umiejętności koncepcyjne wiążą się z umiejętnością abstrakcyjnego myślenia, postrzeganiem organizacji jako całości i przewidywaniem wpływu części organizacji na całość.
- Umiejętność wywierania wpływu to umiejętność znalezienia właściwych relacji z podwładnymi. Wymaga to wykorzystania umiejętności komunikowania się z ludźmi, ale także stworzenia systemu motywacji i zastosowania różnych narzędzi motywacyjnych.
Wzrost zapotrzebowania na wiedzę ogólnokierowniczą rośnie na wyższych szczeblach organizacji, ale to nie znaczy, że wiedza specjalistyczna zanika. Również od kierownictwa naczelnego usytuowanego na najwyższym szczeblu organizacji oczekuje się pewnej wiedzy specjalistycznej. Ta wiedza powinna pomagać w orientowaniu się w sprawach podstawowych na obszarze jego obowiązków m.in. w podstawach procesu produkcji, w sytuacji rynkowej, w przepisach prawa. Nie musi to być jednak wiedza szczegółowa; od tego jest zaplecze (komórki sztabowe) i doradcy.
Na niższych szczeblach zapotrzebowanie na wiedzę specjalistyczną jest większe, natomiast na wiedzę ogólnokierowniczą jest mniejsze, ale wiedza ogólnokierownicza nie zanika, np. potrzebna jest umiejętność oddziaływania na podwładnych i umiejętność stosowania odpowiednich bodźców.
Funkcje kierownicze
Istotę działania kierowniczego stanowi zbieranie materiałów i informacji o organizacji i jej otoczeniu w celu ich dalszego wykorzystania.
Do funkcji kierowniczych zalicza się:
- funkcja planowania,
- funkcja organizowania,
- funkcja motywowania,
- funkcja kontroli.
W ramach realizowania tych funkcji istnieje funkcja decydowania.
PODSTAWOWE KIERUNKI ROZWOJU NAUKI O ZARZĄDZANIU
Podstawowe kierunki rozwoju nauki zarządzania:
§ podejście klasyczne - począt...
macyss