ZRÓWNOWAŻONA KARTA WYNIKÓW.pdf

BADANIA OPERACYJNE I DECYZJE

2007

Nr 3–4

Dorota KUCHTA*, Radosław RYŃCA*

ZRÓWNOWAŻONA KARTA WYNIKÓW

I ZRÓWNOWAŻONA KARTA DZIAŁANIA

Zaproponowano połączenie zrównoważonej karty wyników oraz zrównoważonej karty działania, po-

zwalające ocenić działalność firmy w sposób zrównoważony, z różnych perspektyw widzenia – zarówno

na poziomie spojrzenia „z góry”, jak i „z dołu”. Podejście zilustrowano studium przypadku.

Słowa kluczowe: Zrównoważona karta wyników, zrównoważona karta działania, pomiar efektywności

procesów

Wstęp

Zrównoważona karta wyników (BSC) jest narzędziem wspierającym proces

realizacji strategii. Pozwala ona, w ramach swoich czterech perspektyw, uchwy-

cić najważniejsze cele przedsiębiorstwa i kontrolować ich realizację w sposób

zrównoważony. Rachunek kosztów działań (ABC) pozwala natomiast oszacować

koszt procesów i działań. Analiza działań i procesów powinna prowadzić do ich

usprawnień, pozwalających zminimalizować koszty i polepszyć ich jakość, aby

w większym stopniu przyczyniały się do realizacji strategii firmy. W celu polep-

szenia analizy działań i procesów zaproponowano w niniejszym artykule przenie-

sienie na nie idei Zrównoważonej Karty Wyników, tworzonej obecnie wyłącznie

dla całego przedsiębiorstwa bądź dla jego komórek organizacyjnych. Dla zwięk-

szenia stopnia jasności wywodu, „tradycyjną” Zrównoważona Kratę Wyników

będziemy określać skrótem BSC (od angielskiej nazwy Balanced Scorecard ),

a oryginalną propozycję autorów niniejszego artykułu skrótem ZKD (Zrównowa-

żona Karta Działania).

* Instytut Organizacji i Zarządzania, Politechnika Wrocławska, ul. Smoluchowskiego 25, 50-370 Wrocław.

e-mail: Dorota.Kuchta@pwr.wroc.pl, Radoslaw.Rynca@pwr.wroc.pl

D. K UCHTA , R. R YŃCA

1. Podstawowe informacje o BSC

BSC jest koncepcją zarządzania, która narodziła się w latach 90. XX w. Umożliwia

ona umiejscowienie długookresowej strategii firmy w systemie zarządzania przedsię-

biorstwem poprzez mechanizm pomiaru. Jest to swego rodzaju alternatywna propozycja

do tradycyjnych systemów pomiaru, która opisuje i wyjaśnia, co powinno być w przed-

siębiorstwie mierzone, aby jak najlepiej ocenić efektywność firmy w realizowaniu stra-

tegii [8]. Główną ideą tego systemu jest wykorzystanie finansowych i pozafinansowych

wskaźników do bieżącej oceny stanu organizacji. BSC zakłada przedstawienie strategii

w postaci zestawu mierzalnych celów, niezbędnych do realizacji misji firmy. Cele te

zawierają się w czterech perspektywach (rys. 1): finansowej, klienta, procesów we-

wnętrznych oraz wzrostu i uczenia się. Takie postrzeganie przedsiębiorstwa z różnych

perspektyw pozwala spojrzeć na nie w sposób zrównoważony, dostrzec potrzeby zarów-

no klienta, jak i właścicieli oraz pracowników.

PERSPEKTYWA FINANSOWA

Cele Mierniki Wielkości Działania

celów

PERSPEKTYWA PROCESÓW

WEWNĘTRZNYCH

PERSPEKTYWA KLIENTA

Cele Mierniki Wielkości Działania

celów

Cele Mierniki Wielkości Działania

celów

WIZJA I STRATEGIA

PERSPEKTYWA WZROSTU

I UCZENIA SIĘ

Cele Mierniki Wielkości Działania

celów

Rys. 1. Cztery perspektywy karty Balanced Scorecard

Źródło: [4. s. 28]

2. Kaskadowanie Balanced Scorecard

BSC jest narzędziem, które umożliwia realizację założeń strategicznych. Pozwala

bowiem przełożyć cele strategiczne na konkretne działania. Następnie karta jest prze-

Zrównoważona karta wyników i zrównoważona karta działania

kładana na niższe w hierarchii jednostki organizacyjne przedsiębiorstwa. Tworzone są

przy tym kolejne karty BSC dla poszczególnych komórek organizacyjnych. Karty te

powinny być spójne z ogólną kartą przedsiębiorstwa.

Proces stopniowego przełożenia kart BSC na coraz niższe szczeble w przedsiębior-

stwie określa się mianem kaskadowania . W związku z tym, iż każde przedsiębiorstwo jest

inne, nie ma jednej uniwersalnej metody kaskadowania BSC. Metody te opisano w pracy

[3], tutaj ograniczymy się do wyliczenia ich nazw, oddających zasadniczą ideę tych metod.

• Samodzielne formułowanie celów i strategii.

• Ścisłe przekazanie celów.

• Standardowa karta z dopasowaniem wartości celów i/lub strategicznych działań.

• Kombinacja celów standardowych z indywidualnymi celami jednostki.

• Bezpośrednie przełożenie działań strategicznych.

Podczas przeprowadzania procesu kaskadowania należy zdawać sobie sprawę, że

samo stworzenie kart BSC dla podległych komórek organizacyjnych nie gwarantuje

spójności strategii w przedsiębiorstwie. Istotne jest bowiem wzajemne dopasowanie

strategii w poszczególnych obszarach funkcjonalnych, które powinno wynikać ze wza-

jemnych zależności między celami strategicznymi pomiędzy tymi obszarami [3].

Niewątpliwy sukces, jaki odniosła metoda BSC na poziomie zarządzania strate-

gicznego, który zawdzięcza zróżnicowanemu i zrównoważonemu podejściu do doko-

nań firm, doprowadził m.in. do prób połączenia jej z innymi metodami i systemami,

stosowanymi w zarządzaniu. W literaturze rozważa się na przykład łączne stosowanie

BSC i rachunku kosztów działań oraz zarządzania kosztami działań (ABC/ABM) [6].

Idea ta zostanie zastosowana w dalszej części pracy.

3. Przedsiębiorstwo zorientowane na procesy

Wykorzystanie podejścia procesowego jest skutkiem szybkich zmian w otoczeniu

przedsiębiorstwa, które aby przetrwać, musi umieć przystosować się do nowych warun-

ków funkcjonowania na rynku. Współczesne przedsiębiorstwo powinno być zoriento-

wane na procesy. Powinno także być elastyczne, cechować się umiejętnością dostoso-

wania się do nowych warunków rynkowych, efektywne oraz posiadać odpowiednie

zaplecze technologiczne (park maszynowy) i intelektualne (pracownicy). Podejście pro-

cesowe w zarządzaniu, jak sama nazwa wskazuje, skupia się na procesach zachodzących

w przedsiębiorstwie. Menedżerowie powinni umieć mierzyć ich koszt oraz oceniać ich

efektywność. Metoda ABM zajmuje się tym problemem, ale jej doskonalenie jest nadal

pożądane. Przedsiębiorstwo powinno dysponować stosunkowo prostym i przejrzystym

narzędziem, umożliwiającym ocenę oraz polepszenie procesów i działań zachodzących

w przedsiębiorstwie, w powiązaniu z przyjętą strategią, wyrażoną w BSC przedsiębior-

stwa. Dlatego w artykule tym proponujemy tworzenie dla procesów i działań karty BSC-

D. K UCHTA , R. R YŃCA

ZKD, będącej połączeniem karty BSC kaskadowanej na działania oraz karty ZKD, two-

rzonej bezpośrednio dla działań i opisanej dokładnie w pracy [5].

4. Kaskadowanie BSC na procesy i działania przedsiębiorstwa

Podobnie jak stosuje się kaskadowanie BSC na komórki organizacyjne przedsię-

biorstwa, należy rozważyć kaskadowanie BSC na procesy i działania. W przedsiębior-

stwie zarządzanym procesowo kontrola działania i usprawnianie procesów i działań są

STRATEGIA

PERSPEKTYWA PROCESÓW

WEWNĘTRZNYCH

PERSPEKTYWA WZROSTU

I UCZENIA SIĘ

PERSPEKTYWA FINANSOWA

PERSPEKTYWA KLIENTA

CEL 1

CEL 2

CEL 3

CEL 1

CEL 2

CEL 3

CEL 1

CEL 2

CEL 3

CEL 1

CEL 2

CEL 3

PERSPEKTYWA PROCES ÓW

WEWNĘTRZNYCH

PERSPEKTYWA WZROSTU

I UCZENIA SIĘ

PERSPEKTYWA FINANSOWA

PERSPEKTYWA KLIENTA

CEL 1

CEL 2

CEL 3

CEL 1

CEL 2

CEL 1

PERSPEKTYWA KLIENTA

CEL 3

CEL 2

CEL 3

CEL 1

CEL 2

CEL 3

PERSPEKTYWA PROCES ÓW

WEWNĘTRZNYCH

PERSPEKTYWA WZROSTU

I UCZENIA SIĘ

PERSPEKTYWA FINANSOWA

CEL 1

CEL 2

CEL 3

CEL 1

CEL 2

CEL 1

PERSPEKTYWA KLIENTA

CEL 3

CEL 2

CEL 3

CEL 1

CEL 2

CEL 3

PERSPEKTYWA PROCES ÓW

WEWNĘTRZNYCH

PERSPEKTYWA WZROSTU

I UCZENIA SIĘ

PERSPEKT YWA F INANSOWA

CEL 1

CEL 2

CEL 3

CEL 1

CEL 2

CEL 3

CEL 1

CEL 2

CEL 3

CEL 1

CEL 2

CEL 3

PERSPEKTYW A PRO CES

Ó W

PERSPEKTYWA WZRO STU

I UCZENIA SI Ę

PERSPEKTYW A FI NANSO WA

PERSPEKTYW A KL I ENTA

WEWNĘTRZNYCH

CEL 1

CEL 2

CEL 3

CEL 1

CEL 2

CEL 3

CEL 1

CEL 2

CEL 3

CEL 1

CEL 2

CEL 3

PERSPEKTYW A PRO CES

Ó W

PERSPEKTYWA WZRO STU

I UCZENIA SI Ę

CEL 2

PERSPEKTYW A FI NANSO WA

PERSPEKTYW A KL I ENTA

WEWNĘTRZNYCH

CEL 2

CEL 1

CEL 2

CEL 3

CEL 1

CEL 2

CEL 3

CEL 1

CEL 3

CEL 1

CEL 3

PERSPEKTYW A FI NANSO WA

PERSPEKTYW A KL I ENTA

PERSPEKTYW A PRO CES

Ó W

PERSPEKTYWA WZRO STU

I UCZENIA SI Ę

WEWNĘTRZNYCH

CEL 1

CEL 2

CEL 3

CEL 1

CEL 2

CEL 3

CEL 1

CEL 2

CEL 3

CEL 1

CEL 2

CEL 3

PERSPEKTYW A PRO CES

Ó W

PERSPEKTYWA WZRO STU

I UCZENIA SI Ę

PERSPEKTYW A FI NANSO WA

PERSPEKTYW A KL I ENTA

WEWNĘTRZNYCH

CEL 1

CEL 2

CEL 3

CEL 1

CEL 2

CEL 3

CEL 1

CEL 2

CEL 3

CEL 1

CEL 2

CEL 3

PERSPEKTYW A PRO CES

Ó W

PERSPEKTYWA WZRO STU

I UCZENIA SI Ę

PERSPEKTYW A FI NANSO WA

PERSPEKTYW A KL I ENTA

WEWNĘTRZNYCH

CEL 1

CEL 2

CEL 3

CEL 1

CEL 2

CEL 3

CEL 1

CEL 2

CEL 3

CEL 1

CEL 2

CEL 3

PERSPEKTYW A PRO CES

Ó W

PERSPEKTYWA WZRO STU

I UCZENIA SI Ę

PERSPEKTYW A FI NANSO WA

PERSPEKTYW A KL I ENTA

WEWNĘTRZNYCH

CEL 1

CEL 2

CEL 3

CEL 1

CEL 2

CEL 3

CEL 1

CEL 2

CEL 3

CEL 1

CEL 2

CEL 3

Rys. 2. Kaskadowanie BSC przedsiębiorstwa na BSC procesu i BSC działania metodą top down

Źródło: Opracowanie własne.

Zrównoważona karta wyników i zrównoważona karta działania

są ważniejsze niż zajmowanie się komórkami organizacyjnymi. Dlatego proponujemy

zaprezentowane na rysunku 2 kaskadowanie BSC na procesy i działania.

Na rysunku 2 przedstawiono BSC dla przedsiębiorstwa, BSC dla trzech procesów oraz

BSC dla sześciu działań. Każda karta zawiera cztery perspektywy, w ramach których wy-

odrębniono po trzy cele (przedstawione w postaci równoległoboku ośmiokątnego).

Przy tym kaskadowaniu można stosować analogiczne metody, jak podczas kaska-

dowania BSC na komórki organizacyjne. Cele strategiczne zawarte w BSC dla przed-

siębiorstwa powinny zostać uwzględnione podczas formułowania BSC dla procesów,

bowiem jedynie poprzez integrację pomiędzy tymi kartami zachowana zostanie cią-

głość wdrażania strategii na procesy, a w konsekwencji na proste działania.

5. Zrównoważona karta działania (ZKD)

W pracy [5] zaproponowano ZKD – zrównoważoną kartę działania, tworzoną

bezpośrednio dla działań. Działania muszą być oceniane z punktu widzenia różnych

kryteriów, czasem sprzecznych, np. maksymalizacja finansowego efektu działania

może być sprzeczna z maksymalizacją zadowolenia pracowników, maksymalizacja

zadowolenia pracowników może być sprzeczna z maksymalizacją zadowolenia klienta

zewnętrznego itd. Dlatego chcąc spełnić różne kryteria, dobrze jest dążyć w sposób

zrównoważony – wydaje się, że idea BSC przeniesiona na poziom działania mogłaby

tutaj być przydatnym narzędziem.

Punktem wyjścia konstrukcji ZKD byłyby następujące elementy, które powinny

zostać zidentyfikowane podczas analizy działań:

• czynności składające się na działanie, ze wskazaniem ewentualnych zależności

przyczynowo-skutkowych między nimi;

• lista osób wykonujących działanie, ewentualnie z rozpisaniem na poszczególne

czynności;

• lista wejść i wyjść (produktów) działania;

• lista dostawców wejść dla działania (zwłaszcza wejść kluczowych dla wykona-

nia działania);

• lista odbiorców produktów działania (klientów wewnętrznych), zwłaszcza od-

biorców realizujących działania kluczowe z punktu widzenia strategii firmy;

• lista klientów zewnętrznych, których dotyczy działanie.

ZKD zawierałaby, podobnie jak BSC, cele i mierniki w czterech albo nawet pięciu

perspektywach. W cytowanej już pracy [5] proponujemy piątą perspektywę – per-

spektywę klienta wewnętrznego, która może nie jest w sposób bezpośredni bardzo

istotna z punktu widzenia strategii całego przedsiębiorstwa, ale jest zazwyczaj bardzo

ważna z punktu widzenia realizacji poszczególnych działań czy procesów.

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: