Doskonalenie kadr.doc

Spis treści :

Wstęp …………….. ………………………….…………………………………………2

Rozdział 1

1.1.Szkolenie i doskonalenie………………….…………………………………………3

1.2.Programy doskonalenia kierowników………………………………….....................4

1.3.Metody doskonalenia na stanowisku pracy……………………………………..…...4

1.4.Metody doskonalenia z oderwaniem od pracy………………………………………5

Rozdział 2

2.1.Ocena efektywności…………………………………………………………………6

2.2.Wzorowy program oceny……………………………………………………………7

2.3.Oceny niesformalizowane…………………………………………………………...7

Rozdział 3

3.1.Coaching programy doskonalenia personelu………………………………………..8

3.2.Metody doskonalenia personelu w coachingu………………………………………9

3.3.. Trener rozwoju coachu.……………………………….……………………...…..11

3.4. Zalety coachingu…………………………………………………………………..12

Literatura...............................................................................................................13

ROZDZIAŁ 1:

Wstęp

Sam termin doskonalenia kadr ludzkich czyli rozumianych jako wszelkie szkolenia oraz  treningi.  Przyjmiemy, że terminem o naj­szerszym zasięgu dla ujęcia tych kwestii jest rozwój doskonalenie zasobów ludzkich, przez pojęcie to rozumiemy celowe konfiguracje przedsięwzięć wzbogacania wiedzy, rozwijania zdolności, kształtowania wartości, postaw, motywacji i umiejętności, a także dbania o kondycję fizyczną i psychiczną osób wykonujących pracę, które to przedsięwzięcia prowadzą do wzrostu jej efektywności oraz do podniesienia wartości rynkowej zasobów ludzkich. Wiąże się integralnie z rozwojem organizacji oraz kształtowaniem karier zawodowych. Może on być rozpatrywany na trzech poziomach: całej organizacji, poszczególnych zespołów pracowniczych, indywidualnych pracowników. W przypadku każdego z wymienionych poziomów można określić właściwy dla danego przedsiębiorstwa zakres przedsięwzięć rozwoju zasobów ludzkich. Na każdym z tych poziomów powstają też specyficzne problemy związane z rozwijaniem potencjału pracy, tkwiącego w poszczególnych składnikach zasobów ludzkich i decydującego o obecnej przyszłej zdolności i gotowości właścicieli zasobów ludzkich do realizacji zadań przedsiębiorstwa, a także o ich sile przetargowej na rynku pracy lub, inaczej mówiąc, stopniu zatrudnialności.

W rozwoju zasobów ludzkich nawiązuje się do twierdzeń teorii kapitału ludzkiego. Przyjmując, że ludzie są genetycznie wyposażeni w pewien zasób cech i właściwości, które mogą, lecz nie muszą być rozwinięte, można wyciągnąć wniosek o potrzebie inwestowania w ich rozwój. Potraktowanie zasobów ludzkich jako obiektu inwestowania włącza je w obszar analizy ekonomicznej w odniesieniu nie tylko do kosztów wiązanych z ich zastosowaniem w przedsiębiorstwie, lecz także kontekście pomnażania ich wartości, z myślą o przyszłym spożytkowaniu. Wynika stąd bezpośrednio kluczowe znaczenie problematyki rozwoju doskonalenia kadr w ramach funkcji personalnej współczesnych organizacji.

1.1. SZKOLENIE I DOSKONALENIE[1]

Programy szkolenia zmierzają do utrzymania lub podwyższana wydajności na obecnie zajmowanym stanowisku, zaś programy doskonalenia: dążą do rozwijania umiejętności potrzebnych do przyszłych zadań. Programy szkolenia i doskonalenia mogą być pomocne zarówno dla pracowników, jak i dla niekierowników, choć ich treść jest na ogół odmienna. Zazwyczaj niekierownicy są w znacznie większym stopniu szkoleni w umiejętnościach technicznych, potrzebnych w pracy obecnie przez nich wykonywanej, zaś kierownicy na ogół uczestniczą w programach rozwijających umiejętności, które będą im potrzebne w przyszłej pracy umiejętności koncepcyjne i społeczne.

Nowi pracownicy muszą zdobyć nowe umiejętności. Ze względu na wysoki poziom ich motywacji stosunkowo łatwo można ich nauczyć umiejętności i zachowań, których się od nich oczekuje na nowym stanowis­ku. Natomiast szkolenie doświadczonych pracowników może stwarzać problemy. Nie zawsze łatwo da się określić potrzeby szkoleniowe takich pracowników, a nawet jeśli to się uda  mogą oni z niechęcią odnosić się do żądanej od nich zmiany dotychczasowego utrwalonego sposobu po­stępowania.

Kierownicy mogą korzystać z metod określania potrzeb szko­leniowych pracowników w swoich organizacjach lub jednostkach. Ocena wyników. Dokonuje się pomiaru pracy każdego pracownika w odniesieniu do norm efektywności lub celów określonych dla jego stanowiska. Analiza potrzeb stanowiska pracy. Analizuje się umiejętności lub wiedzę wymienione w odpowiednich opisach stanowisk; pracownicy, którzy nie mają niezbędnych umiejętności lub wiadomości, stają się kan­dydatami do szkolenia. Analiza organizacji. Analizuje się efektywność organizacji i jej skutecz­ność w osiąganiu celów, aby ustalić, gdzie pojawiają się odchylenia. Na przykład może być potrzebne dodatkowe szkolenie pracowników dzia­łu, w którym jest wysoki wskaźnik fluktuacji lub niska wydajność. Ankieta wśród pracowników. Prosi się zarówno kierowników, jak i niekierowników o opisanie problemów, z jakimi stykają się w pracy, oraz działań potrzebnych ich zdaniem do rozwiązania tych problemów. Po określeniu potrzeb szkoleniowych organizacji kierownik zasobów ludz­kich powinien zainicjować odpowiednie działania szkoleniowe.

Istnieją rozmaite metody szkolenia. Najczęściej stosowane są: szkolenie na stanowis­ku pracy, obejmujące też niekiedy rotację stanowisk, polegającą na przenoszeniu pracownika kolejno na różne stanowiska pracy, aby nauczył się wielu odmiennych umiejętności; staż, w ramach którego szkole­nie zawodowe łączy się z odpowiednią nauką w salach wykładowych; system czeladniczy, w którym pracownik uczy się pod kierunkiem doświad­czonego współpracownika.

Szkolenie z oderwaniem od pracy odbywa się poza miejscem pracy, ale dąży się w nim do symulowania rzeczywistych warunków pracy. Program taki obejmuje szkolenie w hali produkcyjnej, w której pracownicy korzystają z prawdziwego sprzętu i uczą się w warunkach zbliżonych do ich warun­ków pracy, choć odbywa się to w innej hali niż ta, gdzie będą pracować w rzeczywistości. Chodzi tu o unikanie jakichkolwiek nacisków występują­cych w pracy, które mogłyby zakłócić proces uczenia się.

W szkoleniu behawioralnym stosuje się takie metody, jak ćwiczenia symulacyjne, gry przemysłowe i opisy sytuacyjne, tak aby pracownik za pomocą inscenizacji mógł się nauczyć zachowań właściwych w danej pracy. Szkolenie z oderwaniem od pracy może się również odbywać głównie w sali wykładowej albo też może się wiązać z nauczaniem wspomaganym komputerowo, które zarówno skraca czas potrzebny na szkolenie, jak i zapewnia większe korzyści poszczegól­nym uczestnikom.

1.2. PROGRAMY DOSKONALENIA KIEROWNIKÓW

Doskonalenie kierowników służy zwiększaniu ich ogólnej efektywności na stanowiskach obecnie przez nich zajmowanych oraz przygotowaniu ich do zwiększonego zakresu odpowiedzialności po awansie. W ostatnich latach programy doskonalenia kierowników stawały się coraz powszechniejsze ze względu na coraz wyższe wymagania stawiane kierownikom, a także ze względu na to, że szkolenie kierowników wyłącznie poprzez doświadczenie jest procesem czasochłonnym i zawodnym. Nakłady niektórych firm na doskonalenie kierowników są dość duże. Na przykład od lat IBM żąda, aby wszyscy nowi kierownicy przechodzili 40-godzinne szkolenie w dziedzi­nie gospodarowania zasobami ludzkimi.

Po tym szkoleniu wprowadzają­cym następuje dalsze doskonalenie.

Niektóre firmy jednak nie korzystają z kosztownych programów szko­lenia. Na przykład kierownictwo Exxon woli wychowywać nowe talenty przez umożliwianie im zdobywania praktycznego doświadczenia w pracy. Menedżerów wszystkich szczebli przenosi się na kluczowe stanowiska w ró­żnych krajach na całym świecie, aby rozszerzyć ich horyzonty i zwiększyć trafność dokonywanych przez nich ocen.

1.3.METODY DOSKONALENIA NA STANOWISKU PRACY

W programach dla kierowników na ogół preferuje się metody doskonalenia na stanowisku pracy. Dzięki temu istnieją znacznie większe możliwości dostosowania szkolenia do potrzeb danej osoby niż w metodach z oderwaniem od pracy; ma ono bliższy związek z pracą kierownika i odbywa się w dogodnym dla niego miejscu.

Istnieją cztery główne metody systematycznego doskonalenia na stano­wisku pracy. Wychowywanie (trenowanie) uczenie pracownika przez jego bezpo­średniego przełożonego jest najskuteczniejszą metodą doskonalenia. Niestety, wielu kierowników nie chce albo nie potrafi trenować tych, których nadzorują. Aby trening na stanowisku pracy miał sens, musi się kojarzyć z dużą powściągliwością ze strony przełożonego: pracownicy nie będą się rozwijać, jeżeli nie pozwoli im się rozwiązywać problemów na własny sposób. Kierownicy nazbyt często uważają za konieczne mówienie pracownikom dokładnie co mają robić, unicest­wiając w ten sposób skuteczność nauki. Ponadto niektórzy kierownicy czują się zagrożeni, kiedy się im mówi, aby zajęli się podwładnym, gdyż obawiają się, że wychowują sobie rywala. W istocie zaś kierownik może wiele uzyskać przez szkolenie podwładnych, gdyż bywa, iż nie otrzyma awansu, jeżeli nie ma przygotowanego następcy na swoje miejsce. Wiele firm wprowadziło nawet tytuły trenerskie zamiast kiero­wniczych. Na przykład w AT&T Jere Stead jest „głównym trenerem" pionu Globalnych Rozwiązań Informacyjnych.

Wiele firm szkoli swoich kierowników w sztuce trenowania. Skru­pulatni kierownicy często prowadzą „kartotekę doskonalenia" wszyst­kich swoich podwładnych, zawierającą informacje o szkoleniu, jakiemu zostali poddani, o nabywanych przez nich umiejętnościach i o ich wydajności. Niekiedy też uwzględnia się zapisy o krytycznych wydarze­niach  sytuacjach, w których pracownik postępował w sposób szczególnie pożądany lub niepożądany. Przy omawianiu tych incyden­tów z pracownikiem kierownik może go utwierdzać w dobrych nawy­kach („Świetnie pan załatwił tę reklamację klienta"), łagodnie wskazać na złe nawyki („Czy nie sądzi pan, że należało rozmawiać z dostawcą w sposób bardziej stanowczy?") i określić dziedziny, w których pra­cownikowi potrzebne jest dalsze doskonalenie.

Rotacja stanowisk polega na przenoszeniu kierowników z jednego stanowiska na drugie, aby rozszerzyć ich doświadczenie i dać im poznać rozmaite strony funkcjonowania firmy.

Staże szkoleniowe są trzecią metodą doskonalenia kierowników. Przy­dziela się szkolnych, często z tytułem „asystenta", na stanowiska sztabowe bezpośrednio podległe menedżerom wysokiego szczebla. Taki przydział umożliwia szkolonym współpracę z wybitnym menedżerem i wzorowanie się na nim; w innym wypadku zapewne nie mieliby z nim bliższej styczności.

Planowe zadania polegają na przydzielaniu szkolonym ważnych zadań, aby rozwijać ich doświadczenie i umiejętności. Pracownik dostaje na przykład zadanie pokierowania grupą projektową albo uczestniczenia w ważnym posiedzeniu komitetu. Takie zadania umożliwiają im poznanie sposobu funkcjonowania organizacji, a także zwiększają ich umiejętności społeczne.

1.4. METODY DOSKONALENIA Z ODERWANIEM OD PRACY.

              Metody doskona­lenia z oderwaniem od pracy wyzwalają szkolonych od napięć i bieżących spraw związanych z miejscem pracy, umożliwiając im pełne skupienie uwagi na uczeniu się. Ponadto umożliwiają im kontakty z ludźmi z innych działów lub innych organizacji. Tak więc pracownicy stykają się z pożytecz­nymi nowymi koncepcjami i doświadczeniami, jednocześnie nawiązując potencjalnie korzystne znajomości. Najczęściej stosowanymi metodami dos­konalenia z oderwaniem od pracy są: szkolenie wewnątrz zakładowe oraz programy doskonalenia organizowane przez uczelnie i stowarzyszenia, na przykład AMA (American Management Association- Amerykańskie Stowarzyszenie Zarządzania).

Niemal w każdym programie doskonalenia kierowników uwzględnia się zajęcia, w których specjaliści z wewnątrz organizacji lub spoza niej uczą określonych przedmiotów. Wykłady są często uzupełniane analizą opisów sytuacyjnych, inscenizacjami, grami przemysłowymi i symulacją. Na przy­kład kierownicy odgrywają role obydwu stron w symulowanych sporach między związkiem zawodowym a zarządem firmy.

Niektóre organizacje korzystają z uniwersyteckich programów dosko­nalenia kierowników, wysyłając tam wybranych pracowników. Wiele czoło­wych uniwersytetów organizuje programy doskonalenia, które trwają od tygodnia do trzech miesięcy i dłużej. Niektóre uczelnie prowadzą także roczne programy w pełnym wymiarze czasu dla kierowników średnich szczebli. Zazwyczaj są to kierownicy przewidziani do awansu. Zatrud­niające ich organizacje wysyłają ich na uniwersytet, aby rozszerzyć ich horyzonty i przygotować do przejścia na stanowisko ogólnokierownicze (w odróżnieniu od funkcjonalnego). W programach uniwersyteckich często łączy się wykłady z opisami sytuacyjnymi, inscenizacjami i symulacją.

W coraz większym stopniu duże korporacje przejmują funkcje uniwer­sytetów w szkoleniu na wysokim poziomie pracowników z oderwaniem od pracy. Wiele korporacji oraz stowarzyszeń przemysłowych nadaje uznawane stopnie naukowe. Między innymi korporacje Xerox, RCA, Arthur Ander­son, General Electric i Holiday Inns stworzyły ośrodki kształcenia, bardzo podobne do szkół wyższych[1].

Korporacja Walta Disneya prowadzi intensywne programy doskonale­nia na rozmaitych szczeblach. Tysiące specjalistów uczestniczą w semina­riach dla kierowników w Walt Disney Productions, aby nauczyć się, jak szkolić i motywować pracowników. Ponadto program szkolenia wstęp­nego dla nowo przyjętych pracowników „Tradycje I" przedstawia elementy kultury korporacji Disneya, którą wszyscy pracownicy, czy to na stanowis­kach kierowniczych, czy płatni według stawek godzinowych, muszą przyjąć za swoją. Naucza się tu disnejowskiego języka i zachowań  bezpieczeń­stwa, uprzejmości, dobrej prezencji i sprawności działania oraz infor­macji z uwzględnieniem przeszłości, teraźniejszości i przewidywań na przy­szłość.

Program zapoznający z zasadami polityki i postępowania jest prowa­dzony przez pion, w którym dany pracownik zostanie zatrudniony. Po ukończeniu szkolenia w salach wykładowych pracownicy pracują z trenerem do czasu, kiedy będą przygotowani do samodzielnej pracy. Gdy pracownik zaczyna już pracować bez nadzoru, może sam brać udział w szkoleniu innych. Jedną z okazji do tego jest nauczanie na kursie „Tradycje I". Korzystanie z doświadczonych pracowników Disneya przy nauczaniu na kursach wprowadzających jest korzystne zarówno dla pra­cowników, jak i dla firmy. Nowi pracownicy uczą się od tych, którzy już poznali disnejowską kulturę, a doświadczeni pracownicy uczą się umiejęt­ności przekazywania wiedzy, zyskują uznanie i urozmaicają swoją pracę. Organizacja równocześnie oszczędza pieniądze i doskonali pracowników. Zaledwie 30% pracowników Disneya zatrudnia się z zewnątrz; większość stanowisk obsadza się przez awanse wewnątrz firmy.

ROZDZIAŁ 2

2.1.OCENA EFEKTYWNOŚCI

Chociaż pomaganie pracownikom w zwiększaniu ich wydajności jest jednym z najważniejszych zadań kierowników, większość z nich otwar­cie przyznaje, że sprawia im trudność ocenianie efektywności pracowników i trenowanie ich w celu jej podwyższania. Trafna ocena efektywności pracownika nie zawsze jest łatwa. Często jeszcze trudniej jest przekazać tę ocenę pracownikowi w sposób konstruktywny i bezbolesny oraz tak wyko­rzystać informacje zwrotne dotyczące efektywności w przeszłości, aby wpły­nęło to na poprawę w przyszłości. Z zagadnieniem tym wiąże się ustalanie odpowiedniego wynagrodzenia, co jest zadaniem o wielkim znaczeniu.

2.2.WZOROWY PROGRAM OCENY

Priscilla Smith, wiceprezes do spraw zasobów ludzkich w firmie ubez­pieczeniowej Prudential Property & Casualty Insurance, zainicjowała program, który między innymi zachęca pracowników do zdobywania więk­szej wiedzy o ubezpieczeniach, przez co zwiększa się ich przydatność dla firmy. Aby zapewnić jasność kryteriów, nowo przyjęci pracownicy otrzymu­ją pusty formularz arkusza oceny, który zostanie wypełniony za rok. Pracownik nie spełniający oczekiwań przechodzi proces zwiększania efek­tywności, który rozpoczyna się od opracowania przez niego samego planu działań. Jeżeli to nie pomoże, pracownik otrzymuje wolny dzień, aby podjąć decyzję, czy odejść z pracy, czy też zobowiązać się do zmiany swojego postępowania. Jak dotychczas, ponad 60% pracowników, którzy przeszli taki proces, osiągnęło poprawę. Smith wyjaśnia: „Kierownicy są tym zachwyceni, a współpracownicy lepiej zdają sobie sprawę z własnej efektywności". Ponadto, za wyróżniającą się efektywność pracownicy otrzymują premie, do których stałe prawo ma już 15% personelu kierow­niczego. Fluktuacja zmalała w 1992 r. o 3% w porównaniu z 1991 r. W ciągu pierwszych sześciu miesięcy uzyskano według Smith oszczędności wynoszące 97 tys. USD w wyniku usprawnień w takich dziedzinach, jak komunikacja, szkolenie i świadczenia trzykrotnie więcej od planowanych na cały rok 30 tys. USD. Osiągnięty sukces przyciągnął uwagę innych firm, między innymi AT&T, które traktują obecnie Prudential jako model do analizy porównawczej.

2.2.3.OCENY NIEFORMALNE

Terminem nieformalna ocena efektywności posługujemy się na oznaczenie ciągłego procesu przekazywania pracownikom informacji o tym, jak przebiega ich praca na rzecz organizacji. Oceny nieformalne przeprowadza się na bieżąco. Kierownik sam mówi pracownikowi, że dana praca z...