procedura-wyboru-odpowiedniego-dostawcy.pdf

systemy oceny dostawców w logistyce zaopatrzenia

Monika Kałusiewicz, kierownik ds. logistyki Delta Security

Procedura wyboru

odpowiedniego dostawcy

Procedurę wyboru odpowiedniego dostawcy można uznać

jako proces najsprawniejszej obsługi danej korporacji lub

doboru dostawców przez przedsiębiorstwo na podstawie

określonych wcześniej kryteriów.

zamawiający nie ponosi za powyższe

odpowiedzialności, zaś dostawca ryzy-

kuje poniesieniem konsekwencji z tytu-

łu opóźnienia w dostawie.

Dostawca ponosi wyłączną odpowie-

dzialność za organizację i zarządzanie

dostawami towarów aż do chwili do-

stawy towarów do miejsca rozładunku

wyznaczonego przez zamawiającego,

a każdy inny dostawca za organizację

i zarządzanie dostawami towarów do

innego umówionego miejsca bądź za

organizację i przygotowanie towaru do

odbioru, zależnie od przyjętego pomię-

dzy stronami modelu współpracy.

W przypadku gdy dostawa jest niezgod-

na z zamówieniem (w szczególności

gdy dostarczono większą ilość towaru

lub nie zrealizowano zamówienia w ter-

minie), zamawiający jest uprawniony

do nieprzyjęcia dostawy w całości lub

w części bądź przyjęcia dostawy i zapła-

ty za nadwyżkę dostarczonego towaru

w terminie przewidzianym do zapłaty

W zdecydowanej większości przypad-

ków współpraca z dostawcami irmy

układa się poprawnie i jest ona zadowa-

lająca. Niemniej jednak istnieją pewne

problemy, takie jak: utrudniony kontakt

z dostawcą (nie reaguje on lub reaguje

z opóźnieniem na potrzeby irmy), trud-

ności dostawcy w sprostaniu zmiennym

poziomom zamówień ze strony badane-

go przedsiębiorstwa, wynikającym ze

zmian planów produkcyjnych to zmiany

wypływają z częściowej nieprzewidy-

walności zamówień z rynku – od klien-

tów), problemy jakościowe (dostarczane

komponenty nie spełniają wymagań

irmy), problemy z kosztami (dostawca

dąży do podniesienia ceny komponen-

tów, skrócenia czasu płatności, nato-

miast badane przedsiębiorstwo zacho-

wuje się wprost przeciwnie).

Doskonałym przykładem przejrzysto-

ści w każdym podjętym przedsięwzię-

ciu jest procedura przepływu towarów,

a konkretnie jeden jej element - termin

dostawy. Procedura ta ustala, że dostaw-

ca ma obowiązek dotrzymać terminów

dostaw określonych w „Ogólnych Wa-

runkach Dostaw” oraz postanowieniach

umowy. W przypadku niedotrzyma-

nia umownego terminu dostawy

przedstawiciel dostawcy powinien nie-

zwłocznie skontaktować się z przedsta-

wicielem zamawiającego w celu ustale-

nia dalszego harmonogramu działań.

Działania te nie zwalniają dostawcy

z odpowiedzialności za opóźnienie.

Ocena współpracy

W przypadku braku ustalenia harmo-

nogramu w myśl powyższego postano-

wienia dostawca ryzykuje konieczno-

ścią oczekiwania na rozładunek, którego

okres uzależniony jest od możliwości

odbioru stanowisk rozładunkowych

zamawiającego i wcześniej umówio-

nych przyjęć. W przypadku gdy środek

transportu dostawcy odjedzie z miejsca

rozładunku bez rozładowania ze wzglę-

du na zbyt długi okres oczekiwania,

Fot. Panthermedia

Sierpień-Wrzesień 2012 nr 4/2012 (71) / www.eurologistics.pl

za następną albo następne prognozowa-

ne dostawy (wg uznania zamawiającego,

zależnie od rozmiaru nadwyżki).

Koszty związane z nieprzyjęciem dosta-

wy niezgodnej z zamówieniem w cało-

ści obciążają dostawcę. Decyzja co do

rodzaju działań związanych z niezgodną

z zamówieniem dostawą należy tylko

i wyłącznie do zamawiającego.

Dostarczony towar przez dostawcę może

nie zostać przyjęty przez zamawiającego

z następujących powodów:

- pogorszenia pierwotnie zdeiniowa-

nego stanu opakowania (problemy spo-

wodowane w trakcie przeładunku, itp.)

– uszkodzenia opakowania w stopniu

uniemożliwiającym prawidłowy roz-

ładunek lub powodującym zagrożenie

uszkodzenia towaru bądź skutkujące ta-

kim uszkodzeniem

- braku możliwości technicznych rozła-

dowania środka transportu na stanowi-

sku rozładunkowym (w szczególności

z powodu braku uzgodnienia rodzaju

środka transportu)

- pomieszania towarów

- dostarczenia towarów innych od zamó-

wionych lub w ilości większej od okre-

ślonej w zamówieniu

- zróżnicowania formy załadunku na śro-

dek transportu (pręty żelazne, skrzynie,

palety, kanistry, itp.)

- dostawy przed czasem lub dostawy

poza godzinami otwarcia stanowiska

rozładunkowego

- błędnego oznaczenia towarów lub jego

całkowitego braku

- braku dokumentu dostawy i innych do-

kumentów niezbędnych dla dostawców

spoza UE (dokument WZ, list przewozo-

wy, a jeśli to wymagane - CMR).

proceDura wyBoru oDpowieDniego Dostawcy w Fagormastercook

1. Określenie potrzeb. Potrzeby zakupowe ustalane są na podstawie: prognozy sprzedaży, bieżącego planu

produkcji, zapotrzebowania bieżącego stosownie do sytuacji.

2. Zdeiniowanie i ocena wymagań użytkownika. W tym miejscu należy określić potrzeby użytkownika sprzętu

AGD, wyrazić je za pomocą jakiegoś mierzalnego kryterium i przekazać potencjalnym dostawcom.

3. Podjęcie decyzji, czy produkować we własnym zakresie, czy dokonać zakupu. Zanim jeszcze przedsiębior-

stwo zobliguje się do zatrudnienia dostawców do produkcji komponentów, musi zastanowić się, czy jest w stanie

samo wytworzyć potrzebne elementy, czy zlecić ich produkcję irmom zewnętrznym.

4. Określenie typu zakupu. W zależności od tego, na jak bardzo skomplikowany komponent irma się zdecyduje,

czas trwania procesu zakupu oraz jego złożoność będzie różna.

5. Przeprowadzenie analizy rynku. Znajomość typu rynku, na którym irma dokonuje zakupu, umożliwia okre-

ślenie liczby wszystkich dostawców funkcjonujących na tym rynku.

6. Określenie wszystkich możliwych dostawców. Tu FagorMastercook wskazuje wszystkich nawet tych poten-

cjalnych dostawców, którzy są w stanie zaspokoić potrzeby ich klientów.

7. Wstępna selekcja wszystkich możliwych źródeł zaopatrzenia. Dzięki temu elementowymi można ograniczyć

wszystkich nawet potencjalnych dostawców do tych, którzy są w stanie zaspokoić potrzeby klientów i spełnić ich

wymagania.

8. Ocena pozostałych dostawców. Po ograniczeniu liczby potencjalnych dostawców do tych, którzy są w stanie

zaspokoić wymagania klientów, należy podać, którzy dostawcy najlepiej zaspokoją wymagania podlegające ne-

gocjacjom (procedura przetargowa, testy techniczne, symulacje itd.).

9. Wybór konkretnego dostawcy. Właściwy wybór konkretnego dostawcy powinien być poddawany systema-

tycznej ocenie pod kątem takich kryteriów, jak: jakość, cena, terminowość oraz niezawodność dostaw itd.

10. Przyjęcie dostawy produktu lub usługi. Ta czynność jest realizowana w momencie pierwszej dostawy i przy

próbie zaspokojenia potrzeb klientów.

11. Ocena wykonania dostawy. Po dostarczeniu komponentu do irmy należy ocenić sposób realizacji zamówie-

nia przez dostawcę i ustalić, czy rzeczywiście zaspokoił on potrzeby użytkowników.

dy w przedsiębiorstwie jest przeprowa-

dzana kontrola ISO, wówczas wszystkie

„karty dostawców” podlegają ocenie.

Następnie na tej podstawie są wyciąga-

ne wnioski, tj. nagradza się bonusami

dostawców, którzy wzorowo współpra-

cowali z irmą, czyli otrzymali najwięcej

punktów podczas okresowych kontroli,

bądź karze się ich wymówieniem umo-

wy ze względu na wiele nagan wpisa-

nych do karty.

ważny w tym kontekście jest swobodny

przepływ informacji, dotyczący planów

rozwoju strategii marketingowej, plano-

wanych harmonogramów dostaw, zdol-

ności produkcyjnych oraz technologii.

Ciągłe monitorowanie

efektów

Dla doskonalenia współpracy istotne jest

ciągłe monitorowanie efektów tej współ-

pracy, jak i wdrażanie nowych technik

pomagających utrzymać i usprawniać ten

związek, np. poprzez certyikację dostaw-

ców, elektroniczną wymianę danych, włą-

czenie dostawców do projektowania, itd.

W praktyce istnieje wiele opcji i możli-

wości oceny dostawców. Optymalnym

rozwiązaniem jest sytuacja, w której

przedstawia się wyniki oceny dostaw-

ców, przeprowadzonej przez dział zaku-

pów lub inne działy współpracujące z da-

nym dostawcą. Dostawcy powinni być

informowani o wynikach oceny. W przy-

padkach niskiej oceny (w zależności od

określonych przedziałów) wymagane

jest od dostawców przeprowadzenie

działań korygujących, poprawiających

nisko ocenione obszary, proszeni są też

wtedy o przesłanie informacji o prze-

prowadzonych działaniach naprawczych

- ocenia się zarówno aspekty czysto eko-

nomiczne (cena, ilość, etc.), jak i pozosta-

łe (jakość, czas realizacji zamówienia,

dostawy na czas, ilość reklamacji, po-

ziom obsługi etc.). Dla oceny ostatecznej

każdy obszar powinien mieć przypisaną

określoną skalę i wagę.

Doskonalenie

współpracy

Efekty każdej współpracy powinny doty-

czyć obu stron. Oznacza to, że nie tylko

FagorMastercook powinien nagradzać

dostawcę, ale również zaopatrzeniowiec

może znakomicie wywiązywać się z zo-

bowiązań, które prowadzi z korporacją.

Takim przywilejem bądź nagrodą może

być zatrudnienie dostawcy w nowo po-

wstałych iliach spółki. Innym sposobem

doskonalenia współpracy jest podpisanie

umów na coraz dłuższe okresy współpra-

cy bądź zamawianie u tego samego do-

stawcy dodatkowego komponentu, który

spełnia wymagania FagorMastercook.

Często zdarza się, że dostawca na zlece-

nie irmy przestraja maszyny i produkuje

komponent o indywidualnych parame-

trach, dopasowany do potrzeb koncernu.

Doskonalić współpracę z dostawcami

można również poprzez zaangażowanie

najwyższego kierownictwa po obu stro-

nach tak, aby ich współpraca przeradzała

się w sojusz strategiczny. Niezmiernie

Metody analizy

wyników

W literaturze przedmiotu oraz we wszel-

kich poradnikach logistycznych istnieje

szereg metod doskonalenia współpra-

cy z dostawcami. Jednak nie wszystkie

te metody odnoszą się do tych samych

przedsiębiorstw. Ogromne znaczenie ma

proil i zakres działalności, zasięg dzia-

łania czy koszty generowane przez kor-

porację.

FagorMastercook może doskonalić

współpracę z dostawcami poprzez za-

znaczanie na „kartach dostawcy” ( pro-

wadzonych zgodnie z obowiązującymi

normami ISO) dodatkowych przywile-

jów w taki sposób, aby czuli oni, że ich

współpraca jest znacząca i wiążąca dla

FagorMastercook. Raz na dwa lata, kie-

www.eurologistics.pl / Sierpień-Wrzesień 2012 nr 4/2012 (71)

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: