L2006-3s69.pdf

Usługi logistyczne

Bogdan Kroker

KPMG

Outsourcing usług logistycznych

Spośród wielu koncepcji i metod

zarządzania, które przywędrowały

do Polski po roku 1990 (np. Business

Process Reengineering, Benchmarking,

Lean Management, Total Quality Mana-

gement, JIT i wiele innych), koncepcją

zarządzania znajdującą coraz szer-

szy krąg zwolenników wśród kadry

zarządzającej polskimi przedsiębior-

stwami jest outsourcing.

strategiczną dla całego przedsiębior-

stwa i powinna się wpisywać w strate-

gię, cele i poszczególne zadania realizo-

wane przez przedsiębiorstwo. Decyzja

taka wymaga podejścia systemowego

do analizy argumentów za i przeciw

outsourcingowi, polegającego na wzię-

ciu pod uwagę wpływu outsourcingu

na całe przedsiębiorstwo jako zinte-

growanego systemu. Dlatego decyzja

o przekazaniu funkcji lub procesów

na zewnątrz powinna być podejmowa-

na na poziomie zarządu z uwzględnie-

niem potencjalnych korzyści i strat dla

wszystkich sfer działania przedsiębior-

stwa. Podjęcie decyzji o outsourcin-

gu na niższym szczeblu może być ra-

cjonalne na poziomie taktycznym lub

operacyjnym, natomiast może być nie-

racjonalne z punktu widzenia przedsię-

biorstwa jako złożonego systemu.

Decyzja o outsourcingu części lub

całości własnych funkcji lub procesów

zwykle poprzedzona jest analizą kom-

pleksu zagadnień związanych m.in. z:

• uwzględnieniem outsourcingu w stra-

tegii działania przedsiębiorstwa

• wyznaczeniem funkcji lub proce-

sów kluczowych i wspierających

w działalności przedsiębiorstwa

• wyznaczeniem funkcji lub proce-

sów, które będą analizowane pod

kątem ewentualnego outsourcingu

• skalkulowaniem kosztów outsour-

cingu i określeniem słabych/silnych

stron outsourcingu oraz zagrożeń/

szans związanych z outsourcingiem

• stworzeniem kryteriów oceny, po-

równania i wyznaczania potencjal-

nych dostawców usług, które będą

przedmiotem outsourcingu

• opracowaniem zapytania oferto-

wego i wynegocjowaniem umowy

z dostawcą usług podlegających

outsourcingowi

• opracowaniem systemu monitoro-

wania i oceny dostawców oraz efek-

tywności outsourcingu

Najczęstsze obawy ze strony zarzą-

dów przedsiębiorstw, które rozważają

outsourcing, wiążą się z następującymi

zagadnieniami:

• utratą możliwości zarządzania ja-

kością, terminowością realizacji

i kosztami funkcji lub procesów,

które będą realizowane przez wy-

konawców zewnętrznych

• koniecznością redukcji zatrudnienia

związaną z przekazaniem własnych

funkcji lub procesów do wykonaw-

cy zewnętrznego

• koniecznością przeprowadzenia

zmian organizacyjnych i zmian pro-

cedur w przedsiębiorstwie

• niepewnością co do końcowych efek-

tów outsourcingu dla przedsiębior-

stwa – wynikającą często z braku

doświadczenia w korzystaniu z wy-

konawców zewnętrznych oraz zbyt

ogólnego sprecyzowania wymagań

w stosunku do wykonawców i za-

kładanych efektów outsourcingu

Pomimo wymienionych obaw, out-

sourcing znalazł swoje stałe miejsce

wśród koncepcji i metod zarządza-

nia, stosowanych w polskich przed-

siębiorstwach. Zalety outsourcingu

związane są z możliwością podniesie-

niem jakości działania przedsiębior-

stwa, obniżką kosztów oraz możli-

wością szybszego i elastyczniejszego

reagowania na zmiany zachodzące na

rynku. Jednym z podstawowych wa-

runków osiągnięcia maksymalnych

korzyści z outsourcingu jest trakto-

wanie wykonawcy zewnętrznego na

zasadach partnerskich, gdzie obydwie

strony traktują się jak wspólnicy, dą-

żący do maksymalizacji wspólnych

korzyści. Wymaga to zbudowania

trwałych relacji opartych na zaufaniu

i długofalowych wzajemnych korzyś-

ciach. Strategiczny sojusz pomiędzy

przedsiębiorstwem korzystającym

z outsourcingu i wykonawcą ze-

wnętrznym jest przejawem najwyż-

szego stopnia integracji pomiędzy

przedsiębiorstwami.

Aby przedsiębiorstwo miało pełen

obraz bieżących korzyści wynikają-

cych z outsourcingu, niezbędna jest

ciągła i regularna analiza realizowa-

nych korzyści oraz monitoring i oce-

na wykonawcy zewnętrznego. Wyni-

W praktyce istotą outsourcingu jest

oddanie części lub całości własnych

zadań, funkcji lub procesów do reali-

zacji przez wykonawcę zewnętrznego

(ang. outsourcer) 1 . Przesłanką do podję-

cia działań, zmierzających do analizy

ewentualnego wykorzystania outsour-

cingu w działalności przedsiębiorstwa,

jest postawienie następujących pytań:

• czy realizowana przez przedsiębior-

stwo funkcja lub proces mogą być

zrealizowane po niższych kosztach

przez wykonawcę zewnętrznego

• czy wykonawca zewnętrzny jest

bardziej kompetentny (posiada nie-

zbędne zasoby materialne, ludz-

kie, finansowe, informatyczne oraz

know-how) do zrealizowania danej

funkcji lub procesu

• cz y przedsiębiorstwo powinno

skupić się głównie na działalności

w tych obszarach, gdzie jego za-

soby i kompetencje pozwalają na

uzyskanie przewagi konkurencyjnej

i jednocześnie korzystać z wyko-

nawców zewnętrznych przy realiza-

cji pozostałych funkcji i procesów

• czy oddanie do wykonawcy ze-

wnętrznego wybranych funkcji lub

procesów nie wpłynie ujemnie na

efektywność działania przedsię-

biorstwa jako całości

Odpowiedzi na tak postawione py-

tania stanowią podstawę do podjęcia

działań, zmierzających do pogłębionej

analizy argumentów przemawiających

za oddaniem na zewnątrz lub pozosta-

wieniem w przedsiębiorstwie funkcji

lub procesów analizowanych pod ką-

tem outsourcingu.

Decyzja o outsourcingu jest decyzją

1 Odwróceniem outsourcingu jest insourcing, który ma miejsce w sytuacji, gdy przedsiębiorstwo przejmuje funkcje lub procesy realizowane dotychczas

przez wykonawcę zewnętrznego i realizuje je na własne potrzeby i/lub na potrzeby innych podmiotów.

Logistyka 3/2006

Usługi logistyczne

Tab. 1. Odsetek przedsiębiorstw przemysłowych korzystających z out-

sourcingu. Źródło: „Logistyka w przedsiębiorstwach przemysłowych

– Polska na tle Europy Środkowej”, Raport KPMG, marzec 2006

Outsourcing w polskich

przedsiębiorstwach przemysłowych

Obszary

podlegające

outsourcingowi

Polska Europa

Środkowa

Korporacje

międzynarodowe

W 2005 r. KPMG przeprowadziło badanie na próbie 180

przedsiębiorstw przemysłowych, działających w Europie

Środkowej (w tym 50 przedsiębiorstw polskich). Tema-

tem badania były wybrane zagadnienia dotyczące logisty-

ki, w tym outsourcing działań związanych z logistyką 2 .

Badane przedsiębiorstwa zostały podzielone na 3 grupy:

polskie przedsiębiorstwa, korporacje międzynarodowe

działające w Europie Środkowej oraz wszystkie przed-

siębiorstwa w regionie. Na pytanie dotyczące funkcji lub

procesów zlecanych do realizacji przez zewnętrznego

wykonawcę, badane przedsiębiorstwa wskazały m.in. na

następujące obszary (w tab. 1 podano odsetek przedsię-

biorstw, które deklarowały korzystanie z outsourcingu).

W obszarach nie związanych bezpośrednio z logistyką

(finanse, księgowość, płace i zarządzanie kadrami) odse-

tek badanych przedsiębiorstw polskich, korporacji mię-

dzynarodowych i ogółu przedsiębiorstw w regionie, ko-

rzystających z outsourcingu, jest zbliżony. Odsetek ten

waha się w granicach 2 – 11% i jest zdecydowanie niższy,

niż odsetek przedsiębiorstw korzystających z outsourcin-

gu obszarów wymienionych w tab. 1.

Przed wejściem Polski do Unii Europejskiej jedną z bar-

dzo rozpowszechnionych usług związanych z logistyką,

które były przedmiotem outsourcingu, były usługi świad-

czone przez agencje celne oraz składy celne. W związku

ze zniesieniem granic dla przepływu towarów w ramach

UE, usługi te straciły na znaczeniu i nie zostały ujęte

w badaniu.

W ramach tego samego badania zadano pytanie o oce-

nę korzyści, jakie przedsiębiorstwa osiągnęły korzystając

z outsourcingu. W tab. 2 przedstawiono odsetek przedsię-

biorstw deklarujących osiągnięcie korzyści w tych obsza-

rach działalności, które były przedmiotem outsourcingu.

Łączny odsetek polskich firm w badanych obszarach,

deklarujących osiągnięcie korzyści z tytułu outsourcingu,

jest zbliżony do łącznego odsetka wśród korporacji mię-

dzynarodowych i wyższy, niż wśród wszystkich przed-

siębiorstw w regionie. W obszarach niezwiązanych bez-

pośrednio z logistyką – finanse, księgowość oraz płace

– 100% polskich przedsiębiorstw deklaruje osiągnięcie

korzyści z tytułu outsourcingu, a w zarządzaniu kadra-

mi odsetek ten wynosi 67%.

Wyniki te świadczą m.in. o tym, że polskie przedsiębior-

stwa produkcyjne potrafią efektywnie wykorzystywać zale-

ty płynące z outsourcingu i nie ustępują pod tym względem

korporacjom międzynarodowym, działającym w regionie.

35%

45%

Obsługa klienta

20%

23%

20%

Dystrybucja

48%

56%

55%

Logistyka

52%

47%

52%

Montaż 17%

17%

19%

Produkcja

25%

24%

31%

Zaopatrzenie

37%

36%

34%

ka to m.in. z faktu, że decyzja o outsourcingu, podjęta

w przeszłości, oparta była o informacje, które w chwili

obecnej mogą być nieaktualne. W przypadku stwierdze-

nia, że usługa realizowana przez wykonawcę nie spełnia

oczekiwań, przedsiębiorstwo powinno podjąć niezwłocz-

nie działania naprawcze i korygujące.

Korzystanie z zewnętrznego wykonawcy własnych funk-

cji lub procesów pozwala i umożliwia przedsiębiorstwu:

• ograniczenie własnych nakładów na realizację funkcji

lub procesów wymagających inwestycji

• skorzystanie z wiedzy, doświadczenia i umiejętności

przedsiębiorstw wyspecjalizowanych w określonych

dziedzinach działalności

• skoncentrowanie się na podstawowej działalności

przedsiębiorstwa

• poprawienie jakości świadczonych usług przy jedno-

czesnym obniżeniu kosztów tej działalności,

• dokonanie oceny własnej działalności w wybranych ob-

szarach w porównaniu z wyspecjalizowanymi przedsię-

biorstwami

• zidentyfikowanie obszarów nie przynoszących korzyści

przedsiębiorstwu

• wyznaczenie kierunków i sposobów poprawy działalności

lub reorganizacji przedsiębiorstwa w wybranych obszarach.

Tab. 2. Odsetek przedsiębiorstw przemysłowych deklarujących osiąg-

nięcie korzyści z outsourcingu. Źródło: „Logistyka w przedsiębior-

stwach przemysłowych – Polska na tle Europy Środkowej”, Raport

KPMG, marzec 2006

Obszary

podlegające

outsourcingowi

Polska Europa

Środkowa

Korporacje

międzynarodowe

82%

74%

Obsługa klienta

75%

71%

82%

Outsourcing w praktyce na przykładzie przedsiębiorstwa

produkcyjnego z branży motoryzacyjnej

Przykładem przedsiębiorstwa korzystającego w prak-

tyce w szerokim zakresie z outsourcingu jest działająca

w Polsce firma z branży motoryzacyjnej, będąca częścią

amerykańskiego koncernu.

Dystrybucja

80%

82%

79%

Logistyka

80%

87%

90%

Montaż 88%

73%

89%

Produkcja

91%

74%

88%

Zaopatrzenie

100%

83%

89%

2 „Logistyka w przedsiębiorstwach przemysłowych - Polska na tle Europy Środkowej”, Raport KPMG, marzec 2006

Logistyka 3/2006

Usługi logistyczne

W celu realizacji strategii Szczupłego Zarządzania ( ang. Lean

Management ) – obowiązującej w całym koncernie – od chwili

podjęcia decyzji o uruchomieniu w Polsce zakładu produkcyj-

nego (II poł. lat 90. XX w.) założono, że zakład skoncentruje się

na swojej działalności podstawowej. Na etapie projektowania

procesów, które będą realizowane w firmie, skoncentrowano

się na 3 obszarach: produkcji, obsłudze łańcucha logistyczne-

go (wewnętrznego i zewnętrznego) oraz zapewnieniu jakości.

Wszelkie funkcje i procesy, nie będące podstawowymi, zostały

przekazane do wykonawców zewnętrznych. Z każdym wyko-

nawcą zewnętrznym zawarto precyzyjne umowy, określające

zakres obowiązków, stawki za poszczególne prace, terminy

realizacji zadań, sposób komunikacji i raportowania oraz inne

warunki, istotne dla prawidłowej realizacji zleconych zadań.

Hala, w której ulokowana została produkcja, magazyn materia-

łów i komponentów oraz wyrobów gotowych, strefy przyjęć

i wydań, komórka jakości i biura, została wynajęta od istnie-

jącego przedsiębiorstwa. Prace remontowo – konserwacyjne

i adaptacyjne hali były wykonywane w miarę potrzeb przez

właściciela obiektu. Właściciel hali zapewniał również ochronę

obiektu. Transport i spedycja międzynarodowa do i z zakładu

były w całości realizowane przez wykonawców zewnętrznych

na podstawie zleceń z komórki logistyki i planowania produk-

cji. Jedynie spedycja krajowa była realizowana w całości przez

komórkę logistyki i planowania produkcji, natomiast transport

krajowy był realizowany przez zewnętrznego wykonawcę. Ob-

sługa celna była realizowana przez 3 agencje celne. Również

większość funkcji, związanych z obsługą IT w firmie, była rea-

lizowana przez wykonawcę zewnętrznego. Obsługa finansowo

– księgowa była realizowana przez centrum finansowe wspólne

dla kilku zakładów – w związku z czym finanse i księgowość

w zakładzie mogły być obsługiwane przez jedną osobę. Kon-

trakty na dostawy materiałów i komponentów bezpośrednio

produkcyjnych były zawierane przez centralę koncernu, nato-

miast komórka logistyki i planowania produkcji w całości zarzą-

dzała przepływami rzeczowymi do i z zakładu. Zakupami usług

logistycznych oraz materiałów i sprzętu niezbędnego do pra-

widłowego funkcjonowania logistyki w zakładzie (materiałów

opakowaniowych, palet, sprzętu i wyposażenia magazynowego

oraz materiałów eksploatacyjnych) zajmowała się komórka lo-

gistyki i planowania produkcji. Pracownicy zatrudnieni bezpo-

średnio na liniach produkcyjnych, w magazynach oraz częścio-

wo w komórkach zapewnienia jakości i utrzymania produkcji

byli w miarę potrzeb wynajmowani od wykonawcy zewnętrzne-

go. Pozwoliło to na elastyczne korzystanie tylko z takiej liczby

pracowników, jaka była faktycznie potrzebna w danym dniu do

realizacji zadań wynikających z dziennego planu produkcji.

Szerokie korzystanie z outsourcingu pozwoliło na zatrudnienie

niewielkiej liczby etatowych pracowników oraz na elastyczne ko-

rzystanie z zasobów ludzkich i usług logistycznych na poziomie

wyznaczanym dziennymi planami produkcyjnymi. W związku

z outsourcingiem całości usług transportowych zakład nie ponosił

kosztów zakupu i utrzymania środków transportu oraz kierowców.

Szerokie korzystanie z outsourcingu pozwoliło również etatowym

pracownikom zakładu na skupieniu się na działalności podstawo-

wej (produkcji i zarządzaniu jakością) oraz zarządzaniu łańcucha-

mi logistycznymi, niezbędnymi do prawidłowej obsługi zakładu

jako podmiotu dominującego w łańcuchach. Pomimo znacznych

nakładów, poniesionych na uruchomienie zakładu, w kilka miesię-

cy po uruchomieniu produkcji zaczął on przynosić zyski.

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: