ściąga zarzadzanie.doc

Organizacja- grupa ludzi, którzy współpracują ze sobą w sposób uporządkowany i skoordynowany, aby osiągnąć pewien zestaw celów.
Zarządzanie- zestaw działań(obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie, tj. kierowanie ludźmi i kontrolowanie) skierowanych na zasoby organizacji(ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny.
Sprawny- wykorzystujący zasoby mądrze i bez zbędnego marnotrawstwa
Skuteczny- działający z powodzeniem
Menadżer- osoba, której podstawowym zadaniem jest realizacja procesu zarządzania
Planowanie- wytyczanie celów organizacji i określanie sposobu ich najlepszej realizacji
Podejmowanie decyzji- część procesu planowania obejmująca wybór trybu działania spośród zestawu dostępnych możliwości
Organizowanie- logiczne grupowanie działań i zasobów
Kierowanie ludźmi (przewodzenie)- zespół procesów wykorzystywanych w celu sprawienia, by członkowie organizacji współpracowali ze sobą w interesie organizacji
Kontrolowanie- obserwowanie postępów w realizowaniu jej celów
Szczeble zarządzania- menadżerów można sklasyfikować w zależności od szczebla organizacji; najwyższego, średniego lub pierwszej linii
Dziedziny (obszary) zarządzania- menadżerów można podzielić na menadżerów marketingu, finansów, eksploatacji (operacji), zasobów ludzkich, administracyjnych i innych
Role interpersonalne- role kierownicze reprezentanta, przywódcy i łącznika, które przewidują kontakty z innymi ludźmi
Role informacyjne- role menadżera jako obserwatora, propagatora informacji i rzecznika, które wymagają przetwarzania informacji
Role decyzyjne- role menadżera jako przedsiębiorcy, przewidującego zakłóceniom, dysponenta zasobów i negocjatora; przede wszystkim odnoszą się one do decyzji, które trzeba podjąć
Umiejętności techniczne- umiejętności niezbędne do wykonywania lub zrozumienia zadań związanych z daną organizacją
Umiejętności interpersonalne- Umiejętności nawiązywania kontaktu, rozumienia i motywowania zarówno jednostek, jak i grup
Umiejętności koncepcyjne- Umiejętności zależne od zdolności do myślenia abstrakcyjnego
Umiejętności diagnostyczne i analityczne- Umiejętności umożliwiające menadżerowi zaprojektowanie najwłaściwszej reakcji w danej sytuacji
 

Podejmowanie decyzji- akt wyboru jednej możliwości spośród ich zestawu.
Proces podejmowania decyzji- rozpoznanie i zdefiniowanie istoty sytuacji decyzyjnej, zidentyfikowanie alternatywnych możliwości, wybór „najlepszej” z nich i wprowadzenie jej w życie.
Decyzje zaprogramowane- decyzje mające kompletną strukturę lub powtarzające się z pewną częstotliwością(albo i jedno, i drugie).
Decyzje nie zaprogramowane- decyzje o niezbyt wyraźnej strukturze, podejmowane znacznie rzadziej niż decyzje zaprogramowane.
Stan pewności- sytuacja, w której podejmujący decyzję zna z rozsądnym zakresem pewności dostępne warianty wyboru oraz ich warunki.
Stan ryzyka- sytuacja, w której dostępność poszczególnych możliwości i związane z każdą z nich potencjalne korzyści i koszty są znane z pewnym szacunkowym prawdopodobieństwem.
Stan niepewności- sytuacja, w której podejmujący decyzję nie zna wszystkich możliwości wyboru, ryzyka związanego z każdą z nich ani ich możliwych konsekwencji.
Klasyczny model decyzyjny- normatywne podejście do podejmowania decyzji, określające sposób, w jaki menadżerowie powinni podejmować decyzje; zakłada on logiczną i racjonalną naturę menadżerów oraz przyjmuje, że ich decyzje najlepiej służą interesom organizacji.
Etapy racjonalnego podejmowania decyzji- rozpoznać i zdefiniować sytuację decyzyjną; zidentyfikować właściwe warianty; oceniać każdy z nich z punktu widzenia wykonalności, wystarczalności i konsekwencji; wybrać wariant najlepszy; wdrożyć wybrany wariant; obserwować i oceniać rezultaty wybranego wariantu.
Model administracyjny- model podejmowania decyzji, który zakłada, że podejmujący decyzje1)dysponują niepełną i niedoskonałą informacją, 2) są ograniczeni w swej racjonalności i 3) mają skłonności do zadowalania się przy podejmowaniu decyzji pierwszym dopuszczalnym rozwiązaniem.
Ograniczona racjonalność- sugeruje, że podejmujący decyzje są ograniczeni przez swe wartości i nieświadome odruchy, umiejętności i zwyczaje.
Zadowalanie się- skłonność do poszukiwania rozwiązań tylko tak długo, aż znajdzie się wariant spełniający pewien minimalny standard wystarczalności.
Koalicja- nieformalny sojusz jednostek lub grup powołanych dla osiągnięcia wspólnego celu.
Intuicja- wewnętrzne przekonanie o czymś bez świadomego rozważania.
Narastanie zaangażowania- obstawanie przy podjętej decyzji, mimo że okazuje się ona fałszywa.
Skłonność do ryzyka- zakres, w jakim podejmujący decyzję gotów jest do ponoszenia ryzyka.
Grupa interaktywna- grupa podejmująca decyzję, której członkowie otwarcie dyskutują, spierają się i uzasadniają najlepsze rozwiązanie.
Grupa delficka- forma grupowego podejmowania decyzji, w której grupa jest wykorzystywana do osiągnięcia zgodnej opinii ekspertów.
Grupa nominalna- uporządkowana technika używana do uzyskania twórczych lub nowatorskich rozwiązań lub pomysłów.
Myślenie grupowe- sytuacja taka powstaje, gdy dążenie grupy do konsensusu i spójności przeważa nad dążeniem do osiągnięcia możliwie najlepszej decyzji.
 

Motywowanie-zestaw sił, które sprawiają, że ludzie zachowują się w określony sposób.
Podejście od strony treści- podejście do motywowania próbujące odpowiedzieć na pytanie: „jakie czynniki motywują ludzi do pracy?”.
Hierarchia potrzeb Maslowa- teoria sugerująca, że ludzie muszą zaspokajać pięć kolejnych grup potrzeb- fizjologicznych, bezpieczeństwa, przynależności, szacunku i samorealizacji.
Teoria ERG- teoria motywacji sugerująca, że potrzeby ludzkie są ułożone w trzech nakładających się kategoriach- egzystencji, związku i wzrostu.
Teoria dwuczynnikowa- teoria motywacji sugerująca, że zadowolenie i niezadowolenie ludzi z pracy kształtują się pod wpływem dwóch niezależnych zestawów czynników- czynników motywacji i czynników higieny psychicznej.
Potrzeba osiągnięć- pragnienie osiągnięcia celu lub wykonania zadania w sposób bardziej skuteczny niż w przyszłości.
Potrzeba afiliacji – pragnienie ludzkiego towarzystwa i akceptacji.
Potrzeba władzy- pragnienie wywierania wpływu na innych i kontrolowania swojego otoczenia.
Podejście od strony procesu- podejście do motywowania, które koncentrują się na wyjaśnieniu, dlaczego ludzie wybierają pewne warianty zachowań do zaspokojenia swoich potrzeb i jak oceniają swoje zadowolenie po osiągnięciu tych celów.
Teoria oczekiwań- teoria sugerująca, że motywacja zależy od siły naszego pragnienia i oczekiwanego prawdopodobieństwa jego zaspokojenia.
Oczekiwana proporcja osiągnięć do wysiłku- indywidualnie postrzegane prawdopodobieństwo zaowocowania zwiększonego wysiłku wyższymi osiągnięciami.
Oczekiwana proporcja wyników do osiągnięć w pracy- indywidualne odczucie, że osiągnięcia w pracy doprowadzą do konkretnego wyniku.
Wynik- skutki zachowań w układzie organizowanym, zwykle nagrody.
Wartościowość- indeks pokazujący siłę pożądania przez daną osobę konkretnego wyniku( atrakcyjność wyniku dla jednostki).
Teoria wzmocnienia- podejście do motywacji, zgodnie z którym zachowanie wywołujące nagrody będzie prawdopodobnie powtarzane, a prawdopodobieństwo powtórzenia się zachowań za sobą karę jest mniejsze.
Wzmocnienie pozytywne- metoda wzmacniania zachowania przez zapewnienie nagród albo pozytywnych wyników zachowaniu pożądanemu.
Unikanie- metoda wzmacniania zachowanie, w której pracownik unika niemiłych konsekwencji związanych z postępowaniem odmiennych od pożądanego.
Kara- oznacza osłabienie niepożądanych zachowań przez obwarowanie ich negatywnym wynikiem albo niemiłymi następstwami.
Eliminacja- oznacza osłabienie zachowań niepożądanych przez ich niedostrzeganie lub nieuznawanie przez menadżera.
Harmonogram o stałej częstotliwości- zapewnia wzmocnienie w stałych odstępach czasu niezależnie od zachowania, np. w postaci regularnej wypłaty „tygodniówki”.
Harmonogram o zmiennej częstotliwości- zapewnia wzmocnienie w różnorodnych odstępach czasy, np. w postaci sporadycznych odwiedzin przełożonego.
Harmonogram o stałym stosunku- zapewnia wzmocnienie po ustalonej liczbie zachowań niezależnie od czasu, jaki pomiędzy nimi upływa; np. premia przy co piątej wypłacie.
Harmonogram o zmiennym stosunku- zapewnia wzmocnienie po zmiennej liczbie zachowań, np. w postaci nieregularnych pochwał przez przełożonego; jest to najmocniejszy system w kategoriach podtrzymywania zachowań pożądanych.
Modyfikacja zachowania- technika stosowania teorii wzmocnienia w układzie organizacji.
Modyfikowany tydzień roboczy- strategia motywacji polegająca na dopomożeniu robotnikom w zaspokojeniu potrzeb wyższego rzędu poprzez wykorzystywanie alternatywnych schematów pracy.
System nagradzania- formalne i nieformalne mechanizmy, za pomocą których definiuje się, ocenia i nagradza pracownika.
 

Kontrola- regulacja działań organizacji w taki sposób, by ułatwić osiąganie jaj celów.
Norma- zadanie, według którego oceniane będą późniejsze wyniki.
Wyniki- w kontekście kontroli działalność, którą kontrolują menadżerowie.
Kontrola wstępna- zwana również kontrolą sterującą albo kontrolą zasilania. Zajmuje się obserwacją jakości lub ilości zasobów finansowych, rzeczowych, ludzkich i informacyjnych, zanim staną się one faktyczne częścią systemy.
Kontrola równoległa- zwana również kontrolą tak/nie albo kontrolą selekcyjną. Opiera się na procesach sprężenia zwrotnego w toku procesu przetwarzania.
Kontrola końcowa- polega na obserwacji produktów lub wyników organizacji po zakończeniu procesów przetwarzania.
Kontrola biurokratyczna- forma kontroli organizacyjnej odznaczająca się formalnymi i mechanistycznymi rozwiązaniami strukturalnymi.
Kontrola angażująca pracowników- podejście do kontroli organizacyjnej oparte na nieformalnych i ograniczonych rozwiązaniach strukturalnych , wykorzystujące wkład pracowników.
Kontrola strategiczna- kontrola, której celem jest zapewnienie skutecznego dostosowania organizacji do otoczenia i jej działania w kierunku realizacji celów strategicznych.

Komunikacja- to psychologiczny proces, dzięki któremu jednostka przekazuje i otrzymuje informacje w bezpośrednim kontakcie z inną osobą.

Komunikowanie interpersonalne- to podejmowanie w określonym kontekście wymiana werbalna, wokalna i niewerbalna sygnałów w celu osiągnięcia lepszego poziomu współdziałania.

Ogniwa komunikacji:

- nadawca, czyli osoba, która przesyła określoną informację;
- odbiorca, czyli osoba, do której daną informację kierujemy;
- kod, czyli sposób przekazu tej informacji – obraz, gest, słowo

Proces komunikacji:

Myśl- na wstępie w umyśle nadawcy pojawia się określona myśl.
Kodowanie- następuje w momencie przekształcenia treści pisanej na wiele gestów i symboli. Proces ten jest konieczny, gdyż komunikat przekazuje często jedna osoba, która stara się być zrozumiana dobrze przez swoich słuchaczy.
Odkodowanie- następuje w momencie przekształcenia komunikatu przez słuchacza, który stara się go zrozumieć. Odbywa się ono w dwu etapach: w pierwszym odbiorca otrzymuje komunikat w drugim zaczyna go przetwarzać. Wpływ na to ma własna ocena użytych symboli oraz doświadczenie /ludzie słyszą to, co chcą usłyszeć/.
Sprzężenie zwrotne - jest to odwrócenie komunikacji, w którym to wyrażamy reakcję na komunikat nadawcy. Możemy wyróżnić dwa typy sprzężeń zwrotnych: pierwszy to bezpośrednie wyrażenie np.: potakiwanie głową lub drugie pośrednie owocujące np.: wzrostem efektywności pracy. W momencie, gdy sprzężenie zwrotne jest silniejsze to proces komunikowania się jest lepszy.

Komunikacja werbalna- to komunikacja oparta na słowie. Sprowadza się ona do tego, iż przekazując komunikaty używamy słów.

-komunikacja pionowa w dół- dotyczy najczęściej komunikatów formalnych przepływających pomiędzy pracownikami i ich przełożonymi w celu osiągania założonych celów, przekazania informacji i poleceń, a także zasygnalizowania spraw wymagających szczególnej uwagi lub rozwiązania problemu.

-komunikacja pionowa w górę- Ma to miejsce, gdy podwładni informują przełożonych o swoich osiągnięciach, stopniu wykonanych zadań, występujących w pracy problemach itp.

-komunikacja pozioma- mamy z nią do czynienia wówczas, gdy przebiega ona między członkami tej samej grupy lub pracownikami pełniącymi funkcje na tym samym poziomie. Komunikacja ta może mieć charakter formalny jak i nieformalny.

Komunikacja niewerbalna dotyczy przekazu bezsłownego, występują tu następujące kanały ekspresji niewerbalnej:
- ruchy ciała (mimika, kinezjetyka, prajęzyk, kontakt wzrokowy, gesty),
- zależności przestrzenne (proksemika).

Cele strategiczne- cele ustalone na najwyższym szczeblu i dla najwyższego kierownictwa organizacji.
Cele taktyczne- cele ustalone na średnim szczeblu i dla menadżerów średniego szczebla organizacji.
Cele operacyjne- cele ustalone na najniższym szczeblu i dla menadżerów najniższego szczebla organizacji.
Optymalizacja- równoważenie i godzenie możliwych konfliktów pomiędzy różnymi celami.
Plan strategiczny- ogólny plan zawierający decyzje dotyczące alokacji zasobów, priorytetów i działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych.
Plan taktyczny- plan skierowany na osiągnięcie celów taktycznych, opracowany dla realizacji elementów planu strategicznego.
Pan operacyjny- plan nastawiony na wykonanie planów taktycznych dla osiągnięcia celów operacyjnych.
Plan długookresowy- plan obejmujący okres wieloletni, być może nawet okres kilku dziesięcioleci; najbardziej rozpowszechnione plany długookresowe obejmują okres pięcioletni lub dłuższy.
Plan średniookresowy- plan obejmujący na ogół okres od roku do pięciu lat.
Plan krótkookresowy- plan obejmujący na ogół okres jednoroczny lub krótszy.
Plan działania- plan używany do uruchomienia jakiegoś innego planu.
Plan reakcji- plan opracowany w celu zareagowania na nieprzewidziane okoliczności.
Planowanie awaryjne (planowanie sytuacji nieprzewidzianych, planowanie „na wszelki wypadek”)- określenie alternatywnego sposobu działania na wypadek, gdyby przyjęty plan został nieoczekiwanie zakłócony lub przestał odpowiadać zmienionym warunkom.
Plan jednorazowy- plan przygotowany dla realizacji zadań, które zapewne w przyszłości nie będą powtarzane.
Program- jednorazowy pan dla szerszego zestawu działań.
Projekt- plan jednorazowy o węższym zakresie i mniejszej złożoności niż program.
Plany ciągłe- plany trwałe obowiązujące, opracowywanie dla działań, które się regularnie powtarzają w pewnym okresie.
Wytyczne polityki- plan ciągły, który określa ogólną reakcję organizacji na pewien problem lub sytuację.
Standardowa procedura działania- plan ciągły określający kroki, jakie należy podjąć w określonych okolicznościach.
Przepisy i regulaminy- opisują dokładnie sposób wykonania określonych czynności.
Zarządzanie przez cele- proces wspólnego ustalania celów przez menadżera i podwładnego; stopień realizacji celów jest głównym czynnikiem oceny i nagradzanie wyników podwładnego.
 

Organizowanie- decydowanie o najlepszym grupowaniu działań i zasobów organizacji.
Struktura organizacyjna- zestaw elementów konstrukcyjnych. Które mogą być użyte od ukształtowania organizacji. Wynik ich wykorzystania w postaci konkretnego układu elementów organizacji i ich wzajemnych powiązań.
Projektowanie stanowisk pracy- określanie zakresu obowiązku pracownika.
Rotacja między stanowiskami pracy- alternatywa la specjalizacji, zakładająca systematyczne przechodzenie pracowników z jednego stanowiska do drugiego.
Rozszerzanie stanowiska pracy- alternatywa dla specjalizacji, zakładająca przydzielenie pracownikowi większej liczby zadań do wykonania.
Wzbogacenie stanowiska pracy- alternatywa w stosunku do specjalizacji, zakładająca zarówno zwiększenie liczby zadań wykonanych przez robotnika, jak i rozszerzenie kontroli robotnik nad stanowiskiem pracy.
Podejście od strony stanowiska pracy- alternatywne podejście w stosunku do specjalizacji, sugerujące potrzebę diagnozowania stanowiska pracy i jego poprawę w pięciu podstawowych wymiarach, uwzględniające zarówno system pracy, jak i preferencje pracownika.
Zespoły robocze- alternatywa dla specjalizacji stanowiska pracy, pozwalająca całej grupie na zaprojektowanie systemu pracy, który będzie wykorzystywany do wykonywania wzajemnie powiązanych zadań.
Grupowanie według wyrobu- grupowanie działalności wokół produktów lub grup produktów.
Grupowanie funkcjonalne- Grupowanie stanowisk wymagających tych samych lub podobnych czynności.
Grupowanie według klientów- Grupowanie czynności w celu reagowania i wzajemnego oddziaływania ze specyficznymi klientami lub grupami klientów.
Grupowanie według lokalizacji- Grupowanie stanowisk pracy na podstawie określonych miejsc lub obszarów geograficznych.
Rozpiętość zarządzania- liczba osób podległych jednemu menadżerowi.
Delegowanie- proces, w toku którego menadżer powierza innym część swych obowiązków i uprawnień.
Decentralizacja- proces systematycznego delegowania władzy i autorytetu w ramach organizacji ku menadżerom średniego i najniższego szczebla.
Centralizacja- proces systematycznego utrzymywania władzy i autorytetu w rękach menadżerów wyższego szczebla.
Koordynacja- proces integrowania działań różnych wydziałów organizacji.
Stanowiska liniowe- stanowiska na bezpośredniej linii podporządkowania, odpowiedzialne za osiągnięcie celów organizacji.
Stanowiska sztabowe- mają za zadanie służyć doświadczeniem, radą i wsparciem stanowiskom liniowym.
Intensywność administracyjna- zakres, w jakim stanowiska kierownicze skoncentrowane są w części sztabowej.
Zmiana organizacyjna- każda istotna modyfikacja jakiejś części organizacji.
Zmiana planowana- zmiana przygotowana i wprowadzona w sposób uporządkowany i terminowy, wyprzedzająca oczekiwane przyszłe wydarzenia.
Zmiana dostosowawcza- reakcja na pojawiające się okoliczności, raczej stopniowa niż całościowa.
Doskonalenie organizacji- wysiłek, planowany, obejmujący całą organizację i kierowany z najwyższego szczebla, który ma zwiększyć skuteczność organizacji i poprawić jej kondycję poprzez planowaną ingerencję w proces funkcjonowania organizacji, z...