analiza.doc

7. ANALIZA SWOT PRZEDSIĘBIORSTWA

Analiza SWOT zajmuje szczególne miejsce w organizacji, dlatego, że jest to metoda kompleksowa bo łączy ona w sobie ocenę zagrożeń jak i oceną szans rynkowych i łączy też ze sobą ocenę silnych stron wewnątrz przedsiębiorstwa i ocenę słabych stron.
Analiza SWOT daje nam informacje na ile silna bądź słaba jest nasza firma i na ile sprzyjające jest otoczenie dla naszej firmy.

MOCNE STRONY
- doświadczona kadra kierownicza,
- przyjazna obsługa,
- własna wytwórnia asfaltu,
- kompleksowość świadczonych usług,
- dobre recenzje klientów,
- własna stacja paliw,
- wystarczające zasoby,
- korzystanie z efektu doświadczeń, SŁABE STRONY
- powolny rozwój firmy,
- niski poziom kapitału,
- przestarzały sprzęt,
- brak recept na masy asfalto – betonowe pierwszego standardu,
- braki w sprzęcie,
- zbyt duży majątek trwały (dodatkowa baza0,
- zbyt wysoki poziom kosztów wytwarzania (technologia),
- brak jasno wytyczonej strategii,
- niska rentowność,
- podatność na naciski konkurencji,
- za mały potencjał wytwórczy,
- słabe image firmy,
- brak przewagi konkurencyjnej,
- słaby poziom marketingu,
- brak środków na finansowanie zmian organizacyjnych
SZANSE
- otwarcie się nowych rynków,
- ograniczenie rywalizacji w sektorze,
- zwiększenie wydatków na budownictwo drogowe,
- odpowiednie warunki atmosferyczne w sezonie roboczym
- możliwość poszerzenia asortymentów,
- możliwość dywersyfikacji wyrobów ZAGROŻENIA
- rosnąca konkurencja,
- brak planu na przyszłość,
- zmniejszenie wydatków budżetowych na drogi,
- warunki atmosferyczne nie pozwalające na roboty drogowe (ułożenie masy),
- wolniejszy wzrost rynku,
- wzrost siły przetargowej nabywców lub dostawców,

Firma stawia wiec na pracowników i na dobre wykonywanie robót oraz dobre recensje u klientów. Nie ma natomiast rozwiniętej kampanii marketingowej, ani zbyt dobrej pozycji finansowej. Obniżenie kosztów wytworzenia spowodowałoby zwiększenie wykonywanych robót, a co za tym idzie wzrost kapitału.
Otoczenie stwarza szansę do jak najbardziej efektywniejszego wykorzystania mocnych stron firmy. Pomimo sprzyjających warunków zewnętrznych przedsiębiorstwo nie potrafi wykorzystać okazji z powodu wewnętrznych słabości. Strategia polega więc na wykorzystaniu swoich szans jednocześnie dbając o poprawę wewnętrznej sytuacji. Firma ma niekorzystną sytuację i działa w nie sprzyjającym otoczeniu, pozbawiona szans rozwojowych. Pozycja nie pozwala firmie wykorzystać możliwości z powodu nie przychylnego otoczenia. Strategia powinna wykorzystać maksymalnie mocne strony przedsiębiorstwa i jednocześnie podejmować próbę przezwyciężenia zagrożeń w otoczeniu.


8. ANALIZA SEKTOROWA PRZEDSIĘBIORSTWA

Według Portera w sektorze znajduje się pięć czynników tzw. Pięć sił konkurencyjnych, które maja wpływ na konkurencje wg danego sektora.
Te siły konkurencyjne to:
1. Dostawcy
2. Klienci
3. Substytuty
4. Nowy produkt
5. Konkurencja w sektorze

1. Dostawcy:
W przypadku Naszej firmy głównym materiałem potrzebnym przy robotach drogowych jest masa asfaltobetonowa. Przedsiębiorstwo posiada własna wytwórnię mas, nie jest więc w żaden sposób uzależnione pod tym względem od dostawców. Sytuacja się komplikuje gdy organizowany jest przetarg na masę standardu pierwszego na bazaltach. W tego typu przetargach Nasza firma nie startuje, gdyż przedsiębiorstwa wytwarzające ten typ masy zazwyczaj posiadają sprzęt i kadrę mogącą wykonać dane zadanie. Wtedy ceny masy w Naszym przedsiębiorstwie są o wiele wyższe niż w przypadku własnej produkcji.
Pozostałe materiały i produkty niezbędne do wykonania zamówienia są zamawiane z jednodniowym wyprzedzeniem i nie ma z ich zakupem żadnych kłopotów.

2. Siła nabywców.
Nabywcami są głównie Urzędy Miast i Gmin, Starostwa Powiatowe i inne instytucje sektora państwowego. W tym przypadku organizowane są przetargi, które oceniane są pod względem ceny usługi, posiadanego sprzętu, gwarancji i referencji z podobnych robót drogowych, z tym, że poszczególne przetargi indywidualnie oceniają każdą z wyżej wymienionych cech. Np. w jednym przetargu cena może stanowić 70% oceny oferty a w innym 90% tej oceny. Czasami zdarzają się zamówienia od osób p5rywatnych. Wtedy są prowadzone negocjacje. Zazwyczaj cena usługi dla klienta prywatnego jest korzystniejsza dla przedsiębiorstwa niż w przypadku klienta instytucjonalnego. W tego typu usługach mamy do czynienia z rynkiem klienta (podaż przewyższa popyt).

3. Konkurencja.
Walka konkurencyjna wewnątrz sektora jest bardzo ostra. Częsta w ofertach są ceny tzw. po kosztach, w których jest minimalny lub nie ma go wcale.

4. Groźba pojawienia się nowych produktów.
Nowe produkty w tej dziedzinie nie pojawiają się często. Jedynie są to wyroby o mniejszym znaczeniu dla robót drogowych np. nowy rodzaj krawężników, kostki brukowej czy systemów drenarskich.



5. Groźba pojawienia się substytutów.
Aby w tego typu usługach pojawiły się substytuty potrzebny byłby przełom w technologii. Z tego typu przełomem mieliśmy do czynienia w chwili rozpoczęcia produkcji asfaltu, który zaczął wypierać bardziej kosztowną i nie spełniającą tak rygorystycznych wymogów kostka brukową stosowana jako nawierzchnię na ulicach. Obecnie stosuje się kostkę brukową. Są to jednak małe odcinki ulic, chodników lub placy.

Macierz BCG
Macierz BCG należy do grupy metod portfelowych pozwalających na skuteczną ocenę konkurencyjności produktu jakie dane firma produkuje. Umożliwia ocenę atrakcyjności produktu, ocenę konkurencyjności danej firmy.
Jest najwcześniejszą i najprostszą metodą. Założenie, że zdolność linii produkcyjnych do generowania zysku zależy od dwóch czynników:
- tempa wzrosty danego rynku,
- relatywny udział przedsiębiorstwa w rynku.
Jednym z głównych celów strategii jest umożliwienie danej organizacji jak najkorzystniejszej, optymalnej alokacji zasobów tzn. najwłaściwsze rozdzielenie zasobów między różne segmenty strategiczne rynku, dzięki temu otrzymujemy doskonałą pozycje konkurencyjną.

RENTOWNOŚĆ KAPITAŁU

GWIAZDY

DYLEMATY

DOJNE KROWY

PSY
RELATYWNY UDZIAŁ W RYNKU

GWIAZDY
Osiągają wysoki stopień w rynku, czasami przezwyciężają bieżące wpływy. Jest produktem konkurencyjnym, warto w nie inwestować.

DOJNE KROWY
- niskie tempo wzrostu rynku
- przynoszą firmie nadwyżkę netto
- finansują pozostałe wyroby
- nie wymagają wielkich nakładów na inwestycje
- małe szansę na ekspansję

DYLEMATY
- niski udział w rynku
- wysokie tempo wzrostu ozn. to stosunkowo niski potencjał na danym rynku
- wymagają wysokich nakładów kapitałowych

PSY
- stanowi dla firmy obciążenie
- produkty znalazły się na nieatrakcyjnym rynku
- małe nakłady kapitałowe
- słaba rentowność

Produkt badanego przedsiębiorstwa zalicza się do dylematów. Świadczy o tym niski udział w rynku spowodowany deficytem budżetowym, okrojeniem środków budżetowych na utrzymanie dróg. Usługi remontu dróg wymagają wysokich nakładów finansowych związanych z produkcją masy i przerzutem oraz utrzymaniem sprzętu.

Mapa grup strategicznych
Do naszej grupy strategicznej należy cała konkurencja sektora, w którym działamy o podobnym profilu szczegółowym.