ZACHOWANIA ORGANIZACYJNE – wykład 1

Strategia – droga, którą kroczy decydent do celu.

Syndrom widnokręgu – w czasie teraźniejszym decydent określa cel i robi to w tym czasie. Dziś wyznaczony cel jest tak długo atrakcyjny dopóki nie zaczynamy go realizować. Następuje przesunięcie w czasie i cel, który do tej pory był atrakcyjny w momencie kiedy się do niego zbliżamy okazuje się mniej atrakcyjny i dostrzegamy bardziej atrakcyjne cele. Niekoniecznie cel musi być zrealizowany.

To co planujemy jest tylko względnie stabilne.

Prawo dołka – organizację należy dostosować do otoczenie, w którym się znajdujemy.

       stopień sprawności organizacji

                                                                                                         po zmianach

                                                                     przed zmianami

                                                                        spadek sprawności organizacyjnej

    czas trwania organizacji

Ludzie boją się zmian. Jedni widzą szanse, drudzy zagrożenia. Narzędzia przełamania oporu: korupcja (przekupstwo), zastraszanie, szkolenie i informacja.

Każda organizacja ma pewien poziom sprawności, stabilności. W pewnym
momencie decydent pokazuję nowa wizję organizacji, pokazuje lepsze
rozwiązania, pokazuje szanse , że organizacja osiągnie wyższy poziom.
Następuje wtedy najpierw "prawo dołka"- czyli spadek sprawności
organizacyjnej, następny etap to wyższy poziom czyli dochodzi do sprawności
zamierzonej.
Spadek sprawności organizacji wynika z:
- niechęci ludzi do zmian,
- braku zrozumienia zmian,
- niaakceptacji,
 

ZACHOWANIA ORGANIZACYJNE – ćwiczenia 1

Zachowanie człowieka w organizacji:

- kultura,

- cechy osobowościowe (odporność na stres, komunikatywność, przedsiębiorczość, ambicje),

- cel działania,

- proces uczenia się i postrzegania świata.

Grupowe zachowania w organizacji zależą:

- czy występuje lider,

- konflikty (negocjacje, wycofanie się, konfrontacja, autorytarna, arbitraż),

- warunki pracy,

- wielkość firmy,

- komunikacja.

Podejmowanie decyzji

1. Indywidualne:

- odpowiedzialność przypisana decydentowi,

- krótszy czas,

- ograniczony zakres informacji.

2. Grupowe:

- konsensus lub większość głosów,

- rozproszenie odpowiedzialności,

- długi okres czasu,

- większy zakres wiedzy,

- wady – konflikty, niemożność podjęcia decyzji, pojawienie się nacisku lidera.

ZACHOWANIA ORGANIZACYJNE – wykład 2

Źródła powstawania oporów przeciwko zmianom w organizacji

Zmiana będąca cechą organizacyjną jest podstawą nadążania za zmianami zachodzącymi w otoczeniu. Motywami realizacji procedur zmiany są również potrzeby doskonalenia istniejących w organizacji podsystemów i rozwiązań. Działania zmierzające do realizacji tego procesu można podzielić na działania w dwóch obszarach.

Pierwszy obszar obejmuje swoim zakresem działania projektowe związane z przygotowaniem nowych rozwiązań systemowych mających znaleźć zastosowanie w organizacji poddawanej procesowi zmian. W obszarze tym realizuje się działania diagnozujące funkcjonowanie podsystemów w organizacji, następnie identyfikuje się dysfunkcje w działaniu poszczególnych podsystemów lub poszukuje rozwiązań idealnych satysfakcjonujących kreatorów zmian. Kolejnym etapem działań jest przygotowanie samego projektu docelowego, w oparciu o nowe opracowane rozwiązania bądź też w oparciu o zidentyfikowane rozwiązania benchmarkingowe możliwe do zastosowania w danej organizacji i spełniające założenia stojące u źródeł zmiany.

Konsekwencją zrealizowanych w tym obszarze działań jest powstanie projektu który zawiera docelowe rozwiązania organizacyjne oraz sposób i harmonogram ich realizacji.

Drugi obszar obejmuje swoim zakresem działania zmierzające do przełamania oporów pojawiających się u osób które poddawane są procesowi zmian. Opory te mają swoje źródło w obawach przed zdarzeniami mogącymi zajść w przyszłości oraz w nowych warunkach, które powstają w organizacji po zajściu zmian.

Oba obszary działań są tożsame z punktu widzenia oceny merytorycznej procesu zachodzącego w organizacji. Należy jednak pamiętać, że najlepiej przygotowany projekt określający docelowe rozwiązania satysfakcjonujące inicjatorów zmiany nie gwarantuje sukcesu w jego wdrożeniu.

Nawet najlepiej przygotowana zmiana przynosząca wymierne korzyści powoduje powstawanie oporów wobec jej wprowadzenia.

Kreatorzy zmiany w organizacji winni zatem pamiętać, iż zmiana organizacyjna to w gruncie rzeczy zastosowanie w 10% techniki, a w 90% psychologii i socjologii.

W literaturze przedmiotu wymieniane są najczęściej cztery główne źródła oporów wobec zmian:

1/ źródła tkwiące w osobowości człowieka – wynikają z lęku przed nieznanym, obawie przed sprostaniem nowej sytuacji, konieczności zmiany swojej sylwetki pracowniczej, potrzebie poszerzenia wiedzy i umiejętności oraz zmiany postaw, wyzbycie się dotychczasowych przyzwyczajeń i zmianie sposobu działania z podejścia rutynowego do kreatywnego, dotychczasowych negatywnych doświadczeń związanych ze zmianami

2/ źródła tkwiące w oddziaływaniu grupy społecznej – wynikają z nacisku formalnej lub nieformalnej grupy współpracowników, obawy że zmiana naruszy interes grupy lub któregoś z jej członków, sprzeczności zmiany z obowiązującymi kulturowymi wartościami i normami postępowania, braku zaufania do kierownictwa kreującego zmianę

3/ źródła tkwiące w samej zmianie – wynikają z obawy obniżenia dotychczasowego poziomu zaspokajania potrzeb (obawa utraty pracy, obniżenie zarobków, zmiana przełożonego i grupy współpracującej, obniżenie prestiżu i zakresu władzy, zmiany pracy na trudniejszą bądź mniej ważną i mniej interesującą) oraz negatywnej oceny przyjętego rozwiązania

4/ źródła tkwiące w organizacji procesu zmiany – wynikająca z negatywnej oceny procesu wdrażania, braku dostatecznego uczestnictwa pracowników w całym procesie zmian, brak przedłożenia efektów zmiany na mechanizmy motywacyjne dla realizatorów zmiany, błędy w procesie przekazu informacji

Metody przełamania oporów wobec zmian w organizacji

Wymienione źródła oporów najczęściej nie występują pojedynczo w organizacji poddawanej procesowi zmian. W większości przypadków kreatorzy zmiany mają do czynienia z kilkoma lub wszystkimi zidentyfikowanymi źródłami oporów. Dlatego w realizacji strategii zmian zastosowanie znajdują metody przełamywania oporów do których należą działania polegające na:

- szkoleniu i komunikowaniu o procesie zmiany

- uczestnictwu i zaangażowaniu w proces zmiany

- ułatwieniu i wsparciu procesu zmiany

- negocjacjach i dochodzeniu do porozumienia

- manipulacji i kooptacji (pozyskiwanie, przekonanie kogoś)

- jawnym lub domniemanym wymuszeniu

W praktyce gospodarczej we wdrażaniu procesu zmiany spotykamy się z zastosowaniem jednej lub kombinacji wielu wymienionych metod przełamania oporów.

Gwarancje pracownicze w procesie zmian

Zachodzące w kraju procesy zmian organizacyjnych w zasadniczy sposób zmieniają dotychczasowe stosunki pomiędzy pracodawcami a pracownikami. Zmiana właściciela lub formuły prawnej funkcjonowania przedsiębiorstwa inicjuje w grup pracowniczych poddawanych procesom zmian potrzebę zdefiniowania zakresu ochrony uprawnień pracowniczych i socjalnych oraz uprawnień związkowych. W Polsce formalno-prawny system ochrony gwarancji pracy w pracy w podmiotach organizacyjnych determinowany jest przez system przepisów prawa pracy. System ten poczynając od zapisów konstytucji RP poprzez kodeks pracy, ustawy szczegółowe i akty wykonawcze, określa prawa i obowiązki pracodawców i pracowników. Ponadto, do systemu źródeł prawa pracy zalicza się postanowienie układów zbiorowych pracy oraz innych porozumień opartych na ustawie, regulaminów i statutów określających prawa i obowiązki stron stosunku pracy. Dodatkowym porozumieniem zawieranym w trakcie realizacji procesów zmian organizacyjnych są pakiety gwarancji pracowniczych.

Pakiety gwarancji pracowniczych

Pakiety gwarancji pracowniczych zalicza się do narzędzi przełamywania oporów wobec zmian w organizacji. Towarzyszą one najczęściej przekształceniom organizacyjno-prawnym i własnościowym przedsiębiorstw. W praktyce pakiety daleko wykraczają poza wąsko rozumiane sprawy socjalne, obejmują szeroką gamę spraw pracowniczych, w tym w szczególności zawierają:

- gwarancje trwałości zatrudnienia przez z góry określony czas,

- ponadstandardowe świadczenia dla pracowników zwalnianych z pracy,

- zasady szczególnej ochrony poziomu i zakresu świadczeń socjalnych. Pakiety gwarancji pracowniczych ze względu na brak umocowania w ustawie nie są odrębnym źródłem prawa pracy w rozumieniu kodeksu pracy. Uważane są za nienazwane porozumienia zbiorowe.

Kształtowanie treści pakietów gwarancji pracowniczych opiera się na ogólnych zasadach umów prawa cywilnego. Oznacza to, że strony umowy mogą dowolnie ułożyć swoje stosunki według własnej zgodnej woli. Tak przyjęte ustalenia nie mogą oczywiście być sprzeczne z obowiązującym systemem prawnym i zasadami współżycia społecznego.

Pomimo ograniczeń prawnych w stosowaniu w praktyce zapisów pakietu do ochrony indywidualnych roszczeń pracowniczych odgrywają one istotną rolę nie tylko w ochronie pracowników lecz są również istotnym narzędziem sterowania procesem przekształceń wykorzystywanym przez kreatorów zmiany. Zawarcie i realizacja pakietu gwarancji pracowniczych niweluje niebezpieczeństwo powstawania sytuacji konfliktów społecznych i tym samym zaburzeń w funkcjonowaniu podmiotu gospodarczego poddawanego procesowi przekształceń własnościowych.

Strony pakietu gwarancji pracowniczych

Stronami zawieranych pakietów są najczęściej inicjatorzy procesu przekształceń własnościowych lub inwestorzy zainteresowani zakupem całości lub części przedsiębiorstwa z jednej strony oraz organizacje reprezentujące pracowników z drugiej strony (najczęściej funkcje tą przyjmują reprezentacje związków zawodowych działających na terenie przekształconego przedsiębiorstwa). Zdarzają się jednak przypadki reprezentowania pracowników przez przedstawicieli zarządów lub organów założycielskich. Zjawisko to występuje w przypadku braku organizacji związkowych w przedsiębiorstwach lub braku porozumienia pomiędzy organizacjami związkowymi działającymi na terenie przekształcanych przedsiębiorstw.

Przedmiot pakietu gwarancji pracowniczych

Przedmiot porozumień zawieranych w pakietach gwarancji pracowniczych identyfikowany jest najczęściej w postaci następujących kwestii:

- gwarancje zatrudnienia (określanie poziomu zatrudnienia, jaki zobowiązuje się utrzymać inwestor w nabywanym przedsiębiorstwie i terminu trwania tej gwarancji, kręgu osób objętych ochroną, dopuszczalne wyjątki od stosowania tej gwarancji, wysokość odszkodowań za naruszenie gwarancji zatrudnienia, wysokość odszkodowań przy dobrowolnym rozwiązaniu stosunku pracy przed upływem terminu gwarancji).

- wynagrodzenia (stosowania zakładowych układów zbiorowych, kwestie waloryzacji wynagrodzeń, struktura wynagrodzeń, premie, system premiowania)

- uczestnictwo przedstawicieli załogi w radzie nadzorczej, przyrzeczenie inwestora odkupienia akcji pracowniczych po gwarantowanej minimalnej cenie, opcje pracownicze np. emisja dodatkowych akcji adresowana do pracowników spółki jako element systemu motywacyjnego.

Przedstawiony zakres treści pakietów gwarancji pracowniczych nie wskazuje na obligatoryjność stosowania wymienionych zapisów. Treść i zakres pakietów jest każdorazowo dostosowany do specyfiki przekształcanej organizacji oraz oczekiwań pracowników i możliwości ich zaspokajania przez inicjatorów procesu przekształcenia lub wdrożenia strategii zmiany.

- Stosowanie postanowień układów zbiorowych obowiązujących w przedsiębiorstwie na moment przekształcenia

- Warunki pracy (szkolenia pracowników, pokrywania kosztów szkoleń, zasady bhp, czas pracy, normy czasowe, godziny nadliczbowe, urlopy)

- Świadczenia socjalne (zwiększenie świadczeń pracodawcy na rzecz zakładowego funduszu świadczeń socjalnych, dopłaty do przejazdów pracowniczych, utrzymywanie określonych obiektów socjalnych, pracowniczych programów emerytalnych)

- Gwarancje uprawnień związkowych (prawo do działalności, dostęp do informacji – zagwarantowanie realizacji przez pracodawcę ustawowych uprawnień związków zawodowych, zagwarantowanie dostępu do lokali i urządzeń technicznych dla działalności związkowej, gwarancje zatrudnienia dla działaczy związków zawodowych).

ZACHOWANIA ORGANIZACYJNE – wykład 3

Podejmowanie decyzji polega na akcie świadomego wyboru jednego z rozpoznanych i dostępnych wariantów działania

Klasyfikacja decyzji:

- kierownicze

- niekierownicze

- strategiczne

- taktyczne

- operacyjne

- zrutynowane

- niezrutynowane

- podejmowane w warunkach pewności

- podejmowane w warunkach ryzyka

- podejmowane w warunkach niepewności

- jednoosobowe

- zbiorowe

Racjonalność decyzji

- metodologiczna – postępowanie zgodne ze znaną i zweryfikowaną metodą działania dla potrzeb osiągnięcia celu decyzyjnego

- rzeczowa – jeżeli decydent musi podjąć decyzję siada, analizuje informacje dostępne w zbiorach wiedzy, w zakresie tego problemu, projektuje warianty decyzyjne i wybiera najlepsze. Musi mieć jednak czas, środki i pieniądze.

Ograniczenia racjonalności decyzji:

- nieświadomość problemów

- niedostateczna informacja

- brak czasu

- presja na przedwczesne działania

- mylenie problemów i ich przyczyn

- ograniczona liczba możliwości

- wybór możliwości zadowalającej zamiast optymalnej

Cykle decyzyjne

Zalety grupowego rozwiązania problemów

1.Więcej wiedzy i informacji – bez względu na zasób wiedzy, jakim dysponuje którakolwiek osoba zajmująca się danym zadaniem, suma informacji posiadanych przez wszystkich członków grupy musi być od jej zasobu większa

2.Bardziej różnorodne podejście do problemu – w żaden sposób nie da się z góry przewidzieć, które z podejść do założonego problemu przyniesie pożądane wyniki. Im więcej się ich rozważy, tym większa szansa znalezienia najlepszego rozwiązania.

3.Większa akceptacja rozwiązań – decyzja nie będzie skuteczna, jeśli ci, którzy mają ją wdrożyć, nie zaakceptują jej i nie zostaną. Kiedy ludzie uczestniczą w rozwiązaniu problemu, to traktują go jako „własny” i są psychologicznie zainteresowani w jego powodzeniu.

4.Lepsze zrozumienie decyzji – jeśli kierownik podejmuje decyzję sam, musi ją przekazać tym, którzy mają ją wykonać. Brak skutecznego wdrożenia decyzji często można przypisać zniekształceniom w przekazywaniu informacji. Jeśli wykonawcy decyzji uczestniczą w jej podjęciu, zmniejsza się możliwość zniekształcenia informacji.

Wady grupowego podejmowania decyzji

1.Przedwczesne decyzje – większość grup proponuje liczbę rozwiązań, z których każde uzyskuje jakieś poparcie i spotyka się z jakąś krytyką. Często zostaje pierwsze rozwiązanie, które ma większe poparcie – chociaż poparcie to może wynikać raczej ze zręcznej prezentacji niż obiektywnej jakości.

2.Zdominowanie przez jedną osobę – formalny (lub nieformalny) przywódca może zdominować dyskusję grupową i wywrzeć silny wpływ na jej wynik, chociaż jego umiejętności rozwiązania problemów mogą być niewielkie. Osoby ekstrawertyczne i stanowcze są zazwyczaj aktywniejsze od pozostałych uczestników, a tym samym bardziej wpływowe. Dominacja jednych może stłumić innych, którzy być może lepiej rozwiązują problemy.

3.Sprzeczne rozwiązania wariantowe – gdy grupa zaczyna zajmować się problemem, na ogół wszyscy są zgodni co do ogólnego celu: znalezienia możliwie najlepszego rozwiązania. W miarę jednak wysuwania wariantowych rozwiązań poszczególni jej członkowie mogą zacząć bronić własnych pozycji z punktu widzenia własnej „wygranej” lub „przegranej”, zamiast obiektywnego rozwiązania zalet każdej z nich.

4.Wcześniejsze zaangażowanie – niektórzy członkowie grupy mogą wcześniej zaangażować się w określone rozwiązanie. Zamiast bezstronnego poszukiwania możliwie najlepszej decyzji, wysuwają z mocą argumenty na rzecz swojej propozycji i zaniechania rozwiązań nad innymi rozwiązaniami. Wcześniejsze zaangażowanie może być skutkiem powiązań z osobami spoza grupy, dążenia do rozbudowy „imperium” albo przekonania, że decyzja może  mieć istotne skutki osobiste.

Czynniki które mogą okazać się dodatnie lub ujemne

1.Brak zgodności – starcie kilku koncepcji w grupie może sprzyjać twórczości i innowacji lub prowadzić do niezadowolenia i wzajemnej niechęci. Doświadczeni przywódcy grupy wykorzystują niezgodność poglądów do generowania twórczych rozwiązań. Gdy brak zgodności zaczyna grozić spowodowaniem szkód, wprawny przywódca kończy spór.

...