Jak przestać tracić czas.pdf
(
550 KB
)
Pobierz
258638067 UNPDF
KOMUNIKACJA
TRACIĆ CZAS
NA NIEEFEKTYWNYCH
SPOTKANIACH WEWNĘTRZNYCH
Michał Brywczyński
Czy zdarzyło ci się brać udział w spotkaniu w swojej firmie,
które okazało się być o wiele mniej produktywnym,
niż wynikałoby to z założeń? A może miałeś wątpliwą
przyjemność uczestniczyć w takim spotkaniu, które
okazało się zwykłą stratą czasu? Jeśli tak, to zapraszam Cię
do lektury artykułu.
nałem pracę w i rmie konsultingo-
wej – do mojej i rmy przyszła gru-
pa monterów klimatyzacji, którzy przez 3
dni kręcili się po biurze, rozbierali sui ty,
zakłócali pracę każdemu, komu się tyl-
ko dało. Drugiego dnia – podsłuchałem,
jak szef monterów podszedł do naszego
dyrektora i koni dencjonalnym szeptem
spytał: „Na czym właściwie ta i rma zara-
bia, bo jedyne co robicie to spotykacie się
w salkach i pijecie kawę…”
Moja fascynacja pracą nad poprawą
efektywności „spotkań i picia kawy” za-
częła się dzięki wspaniałej nauczycielce
i mentorce. Basia M. – jedna z koleżanek
z pracy, która miała alergię na tracenie
czasu. Każde spotkanie, w którym Ba-
sia uczestniczyła (a bardzo rzadko brała
udział nawet w „najważniejszych” nara-
dach) było istną przygodą. Basia zawsze
przychodziła na spotkanie z laptopem.
Cały czas była maksymalnie skoncen-
trowana. Cały czas notowała. Odzywa-
ła się tylko na temat lub po to, by pod-
sumować poczynione ustalenia. Za-
nim uczestnicy spotkania zdążyli wró-
cić do swoich miejsc pracy – w skrzynce
mailowej na każdego czekało podsu-
mowanie spotkania, wraz z przydzielo-
nymi działaniami wynikającymi z poczy-
nionych ustaleń.
Poniżej – chciałbym podzielić się kil-
koma cennymi naukami, jakie wynio-
słem ze współpracy z Basią rozszerzonych
przez doświadczenia ze szkoleń z zakre-
su skutecznej organizacji spotkań we-
wnętrznych.
P������������ ������-
���, ����� �������� ₈₀%
������� ������������
���� ��������� ������
�����
Ile kosztuje spotkanie wewnętrzne?
Jeśli policzyć ilość pracowników, prze-
mnożyć tą liczbę przez ich wynagro-
dzenie za czas spędzony na spotka-
niu, dodać koszt wynajmu powierzch-
ni biurowej, media, napoje, materiały,
o ciasteczkach nie wspominając – spo-
tkanie wewnętrzne jest chyba najbar-
dziej kosztownym sposobem współ-
pracy w organizacji.
Całkiem logicznym i sensownym po-
mysłem byłoby zatem oczekiwanie, by
z każdego spotkania – podobnie jak
z każdej inwestycji – płynęły jakieś zyski
82
BUSINESS COACHING
1/2009
JAK PRZSTAĆ
P
ewnego dnia, kiedy akurat zaczy-
>>>
EFEKTYWNE SPOTKANIA WEWNĘTRZNE
Dzięki artykułowi dowiesz się jak:
nej adoracji”. Takie spotkanie może
być całkiem przyjemne, bo każdy mó-
wi o tym, co mu się akurat przypomni,
ale najczęściej kończy się bez konkret-
nych wniosków.
• Rozpoznawać i unikać spotkań, które z góry są skazane
na bycie stratą czasu
• Przygotować spotkania w taki sposób,
aby osiągnąć zamierzony cel
• Skrócić czas trwania spotkań i zmniejszyć liczbę osób
w nie zaangażowanych
• Organizować spotkania wewnętrzne w taki sposób,
by Twoi współpracownicy chętniej na nie przychodzili
Co zrobić – jeśli mamy wziąć udział w ta-
kim spotkaniu? Najlepiej przełożyć na
inny termin, tak aby organizator mógł je
lepiej przygotować, a uczestnicy mogli
przygotować wszelkie potrzebne infor-
macje. Jeśli nie możemy przełożyć spotka-
nia, bo przykładowo – organizuje je nasz
apodyktyczny przełożony – należy takie-
go spotkania unikać. W jaki sposób? Cał-
kiem dobrze sprawdza się „metoda wyjąt-
ku” opracowana przez Tima Ferrisa:
„Rozumiem, że to bardzo ważne
spotkanie, ale mam bardzo pilną spra-
wę do dokończenia. Czy WYJĄTKOWO
dla organizacji. Często jednak spotkania
wewnętrzne stają się „praktyczną alterna-
tywą dla pracy”.
ściej spotkanie pod wpływem silnych
emocji. Najczęściej kończy się wielką
awanturą, lub konkluzją, że brak nam
podstawowych informacji.
• Spotkanie „całego zespołu” – wszyscy,
czyli nikt. Rozproszenie odpowiedzial-
ności, nuda, lub wszyscy mówią przez
wszystkich. Osoby, których temat nie
dotyczy bezpośrednio mogą przeszka-
dzać innym.
• Spotkanie bez określonych ram czaso-
wych – najczęściej zajmuje tyle czasu,
na ile wystarczy wytrzymałości – niezwy-
kle nużące, nudne i demotywujące.
• Spotkanie bez określonej i zapisanej
agendy – tak zwane „kółko wzajem-
J�� ���������,
�� ��������� ������
������ ������
Poniżej kilka cech szczególnych:
• Spotkanie bez określonego i jasno po-
stawionego celu, oraz określonego ro-
dzaju zebrania – najczęściej jest to ta-
kie spotkanie, którego efekt będzie
równie nieokreślony, co założenia.
• Spotkanie ad hoc – zwołane z powodu
pilnego i nagłego wydarzenia – najczę-
Rysunek 1.
Żartobliwie o spotkaniach
5 GŁÓWNYCH MYŚLI
1
. Biorąc pod uwagę nakłady, spotkanie wewnętrzne jest najbardziej kosztownym
sposobem współpracy.
2
. Jeżeli spotkanie na ma przygotowanej wcześniej agendy i określonych ram
czasowych, to istnieje duże ryzyko, że będzie stratą czasu.
3
. Motywacja pracowników do udziału w spotkaniu jest tym wyższa, im lepiej wiedzą oni,
jaki jest cel danego spotkania i jaką mają na nim pełnić rolę.
4
. Osoby zbędne na spotkaniu nie tylko nic nie wnoszą, ale często przeszkadzają
w spotkaniu
5
. Właściwe podsumowanie spotkania jest równie ważne co jego rzetelne przygotowanie.
BUSINESS COACHING
1/2009
83
KOMUNIKACJA
tym razem mogę nie wziąć udziału
w tym spotkaniu? Obiecuję, że zapo-
znam się z wszystkimi ustaleniami po
spotkaniu…”
Jeśli WYJĄTKOWO nie będzie cię na
spotkaniu i organizacja się przez to nie
zawali, a dodatkowo wykażesz się przed
szefem znajomością szczegółów poczy-
nionych ustaleń – łatwiej ci będzie nego-
cjować zwolnienie z konieczności udzia-
łu w przyszłych spotkaniach tego typu.
Jest to jednak gorsza z opcji, bo w żaden
sposób nie pomaga w usprawnieniu pra-
cy – pozostawiając mniej sprytnych pra-
cowników w straszliwych kleszczach nie-
efektywnego działania.
Załóżmy więc, że nudnego, bezpro-
duktywnego spotkania w żaden sposób
nie możesz uniknąć, lub też po prostu
masz dość marnotrawstwa cennego cza-
su pracowników swojego zespołu. Co
wtedy? Wtedy masz pełne prawo do po-
mocy organizatorowi.
Dopytaj o cel, zaoferuj się do przygo-
towania agendy i rozesłania do wszyst-
kich, przygotuj potrzebne informacje
i materiały. Dróg jest wiele. Wspominanej
wyżej koleżanki Basi nikt nigdy nie prosił
o robienie notatek w trakcie spotkania.
Basia zawsze sama zgłaszała się do tego
zajęcia. Gdy zapytałem ją, dlaczego to ro-
bi – odpowiedziała, że z kilku powodów.
Dzięki temu – przestawała się nudzić, ła-
twiej jej było się skupić na temacie i celu
spotkania, spotkanie było lepiej uporząd-
kowane, a przez to krótsze, czas płynął jej
szybciej. Pomijam fakt, że po spotkaniu
w którym brała udział Basia – każdy miał
poczucie dobrze wykonanej roboty, gdy
znajdował w skrzynce email z ustalony-
mi działaniami i mógł zobaczyć, jak wie-
le dokonał w tak krótkim czasie. Wkrótce
zwyczaj robienia notatek w trakcie spo-
tkania stał się oczywistym działaniem
w całej organizacji na każdym z organizo-
wanych spotkań.
czego rozpocząć planowanie spotkania
tak, aby było to spotkanie jak najbar-
dziej skuteczne? Moim zdaniem – od
początku, czyli od odpowiedzi na pyta-
nie –
jaki jest cel planowanego spo-
tkania
(więcej na temat przygotowa-
nia skutecznego spotkania znajdziesz
w Planie działania)
Zastanów się, co chcesz osiągnąć
dzięki planowanemu spotkaniu. Nie mu-
sisz sobie nawet wyobrażać, jak świetnie
będziesz się czuć, gdy spotkanie się już
zakończy i osiągniesz swój cel – jak to
zaleca wiele kalifornijskich podręczni-
ków błyskawicznego sukcesu. Wystar-
czy, że odpowiesz sobie na pytanie:
„Po
co organizuję dane spotkanie?”
, oraz
„Czy forma spotkania jest najlepszą
drogą do osiągnięcia planowanego
przeze mnie efektu”?
Jak mawiał ge-
nerał MacArthur – „Nie ważne którędy
– ważne dokąd i po jaką cho…”.
Brak odpowiedzi na to elementar-
ne pytanie to wciąż najczęstszy dei cyt
wśród organizatorów spotkań. Ustala-
jąc cel i formę spotkania – warto pa-
Q�� V����
– ����� ��� ���������
Wróćmy jednak do
świetnie zorgani-
zowanych
spotkań, których to Ty jes-
teś/lub wkrótce będziesz autorem. Od
Tabela 1.
Uproszczona tabela podsumowująca różnice w podejściu do spotkania w zależności od jego celu
INFORMACYJNE ZESPOŁOTWÓRCZE
NEGOCJACYJNE
PROJEKTOWE
PROBLEMOWE
Cel
Przekazanie
informacji
Osiągnięcie
wspólnoty celu
Pokonanie
różnicy zdań
Utrzymanie
kursu
Rozpoznanie
i rozwiązanie
Oczekiwania
Nauka
Współpraca
Zgoda
Zgodna z planem
realizacja
Ostateczne lub
tymczasowe działanie
Kto
Każdy, kto posiada,
lub potrzebuje
informacji
Zespół
Obie strony
Podmioty, których
bezpośrednio to
dotyczy
Podmioty, których
bezpośrednio to
dotyczy
Plan
Prezentacja, demon-
stracja, odgrywanie
ról, oraz sprawdzenie
poziomu wiedzy
Ćwiczenia promujące
pracę zespołową
Prezentacja oferty
i kontroferty
Wstępna analiza, stan
zaawansowania oraz
analiza porównawcza
Rozpoznanie,
analiza opracowanie
rozwiązań oraz
podjęcie decyzji
Przygotowanie
Ocena poziomu
wiedzy uczestników,
oraz potencjalnych
zysków
Poznanie problemów,
opracowanie
sposobów
motywowania oraz
rozpoznanie barier
Oszacowanie
kosztu porozumienia
oraz znalezienie
„wyjść awaryjnych”
Zgromadzenie
właściwych informacji
Wybór działań
i odpowiednich
narzędzi
Utrzymywanie
tempa
Stworzenie
dokładnego rozkładu
zebrania
Dopuszczenie
wszystkich uczestni-
ków do głosu
Trzymanie się
opracowanej strategii
Poświęcenie czasu
na wprowadzenie
poprawek
Zezwolenie
na pełną dyskusję
Działania po
Ponowne sprawdzenie
poziomu wiedzy
Odpowiedź na skargi
Zajęcie się
nierozwiązanymi
problemami
Wprowadzenie
zmian w projekcie
Zbadanie
i opracowanie
systemu kontroli strat
Dodatkowe
spotkanie
Ocena poziomu pracy
Komunikacja
Nowa propozycja
Ocena skuteczności
Sprawdzenie
rezultatów
84
BUSINESS COACHING
1/2009
Plik z chomika:
Psik13
Inne pliki z tego folderu:
Ja i cele.zip
(62902 KB)
szkoła sukcesu.pdf
(789 KB)
zrobię to dzisiaj.pdf
(1955 KB)
Jak przestać tracić czas.pdf
(550 KB)
Zaplanuj_a_zyskasz_wi_cej_czasu.pdf
(587 KB)
Inne foldery tego chomika:
Akademia Makijażu Gosha
Dokumenty
Ebooki
Filmy
Fitness
Zgłoś jeśli
naruszono regulamin