Jak przestać tracić czas.pdf

KOMUNIKACJA

TRACIĆ CZAS

NA NIEEFEKTYWNYCH

SPOTKANIACH WEWNĘTRZNYCH

Michał Brywczyński

Czy zdarzyło ci się brać udział w spotkaniu w swojej firmie,

które okazało się być o wiele mniej produktywnym,

niż wynikałoby to z założeń? A może miałeś wątpliwą

przyjemność uczestniczyć w takim spotkaniu, które

okazało się zwykłą stratą czasu? Jeśli tak, to zapraszam Cię

do lektury artykułu.

nałem pracę w i rmie konsultingo-

wej – do mojej i rmy przyszła gru-

pa monterów klimatyzacji, którzy przez 3

dni kręcili się po biurze, rozbierali sui ty,

zakłócali pracę każdemu, komu się tyl-

ko dało. Drugiego dnia – podsłuchałem,

jak szef monterów podszedł do naszego

dyrektora i koni dencjonalnym szeptem

spytał: „Na czym właściwie ta i rma zara-

bia, bo jedyne co robicie to spotykacie się

w salkach i pijecie kawę…”

Moja fascynacja pracą nad poprawą

efektywności „spotkań i picia kawy” za-

częła się dzięki wspaniałej nauczycielce

i mentorce. Basia M. – jedna z koleżanek

z pracy, która miała alergię na tracenie

czasu. Każde spotkanie, w którym Ba-

sia uczestniczyła (a bardzo rzadko brała

udział nawet w „najważniejszych” nara-

dach) było istną przygodą. Basia zawsze

przychodziła na spotkanie z laptopem.

Cały czas była maksymalnie skoncen-

trowana. Cały czas notowała. Odzywa-

ła się tylko na temat lub po to, by pod-

sumować poczynione ustalenia. Za-

nim uczestnicy spotkania zdążyli wró-

cić do swoich miejsc pracy – w skrzynce

mailowej na każdego czekało podsu-

mowanie spotkania, wraz z przydzielo-

nymi działaniami wynikającymi z poczy-

nionych ustaleń.

Poniżej – chciałbym podzielić się kil-

koma cennymi naukami, jakie wynio-

słem ze współpracy z Basią rozszerzonych

przez doświadczenia ze szkoleń z zakre-

su skutecznej organizacji spotkań we-

wnętrznych.

P�� -

��, �� ₈₀%

��

Ile kosztuje spotkanie wewnętrzne?

Jeśli policzyć ilość pracowników, prze-

mnożyć tą liczbę przez ich wynagro-

dzenie za czas spędzony na spotka-

niu, dodać koszt wynajmu powierzch-

ni biurowej, media, napoje, materiały,

o ciasteczkach nie wspominając – spo-

tkanie wewnętrzne jest chyba najbar-

dziej kosztownym sposobem współ-

pracy w organizacji.

Całkiem logicznym i sensownym po-

mysłem byłoby zatem oczekiwanie, by

z każdego spotkania – podobnie jak

z każdej inwestycji – płynęły jakieś zyski

BUSINESS COACHING 1/2009

JAK PRZSTAĆ

P ewnego dnia, kiedy akurat zaczy-

>>>

EFEKTYWNE SPOTKANIA WEWNĘTRZNE

Dzięki artykułowi dowiesz się jak:

nej adoracji”. Takie spotkanie może

być całkiem przyjemne, bo każdy mó-

wi o tym, co mu się akurat przypomni,

ale najczęściej kończy się bez konkret-

nych wniosków.

• Rozpoznawać i unikać spotkań, które z góry są skazane

na bycie stratą czasu

• Przygotować spotkania w taki sposób,

aby osiągnąć zamierzony cel

• Skrócić czas trwania spotkań i zmniejszyć liczbę osób

w nie zaangażowanych

• Organizować spotkania wewnętrzne w taki sposób,

by Twoi współpracownicy chętniej na nie przychodzili

Co zrobić – jeśli mamy wziąć udział w ta-

kim spotkaniu? Najlepiej przełożyć na

inny termin, tak aby organizator mógł je

lepiej przygotować, a uczestnicy mogli

przygotować wszelkie potrzebne infor-

macje. Jeśli nie możemy przełożyć spotka-

nia, bo przykładowo – organizuje je nasz

apodyktyczny przełożony – należy takie-

go spotkania unikać. W jaki sposób? Cał-

kiem dobrze sprawdza się „metoda wyjąt-

ku” opracowana przez Tima Ferrisa:

„Rozumiem, że to bardzo ważne

spotkanie, ale mam bardzo pilną spra-

wę do dokończenia. Czy WYJĄTKOWO

dla organizacji. Często jednak spotkania

wewnętrzne stają się „praktyczną alterna-

tywą dla pracy”.

ściej spotkanie pod wpływem silnych

emocji. Najczęściej kończy się wielką

awanturą, lub konkluzją, że brak nam

podstawowych informacji.

• Spotkanie „całego zespołu” – wszyscy,

czyli nikt. Rozproszenie odpowiedzial-

ności, nuda, lub wszyscy mówią przez

wszystkich. Osoby, których temat nie

dotyczy bezpośrednio mogą przeszka-

dzać innym.

• Spotkanie bez określonych ram czaso-

wych – najczęściej zajmuje tyle czasu,

na ile wystarczy wytrzymałości – niezwy-

kle nużące, nudne i demotywujące.

• Spotkanie bez określonej i zapisanej

agendy – tak zwane „kółko wzajem-

J�� ,

��

Poniżej kilka cech szczególnych:

• Spotkanie bez określonego i jasno po-

stawionego celu, oraz określonego ro-

dzaju zebrania – najczęściej jest to ta-

kie spotkanie, którego efekt będzie

równie nieokreślony, co założenia.

• Spotkanie ad hoc – zwołane z powodu

pilnego i nagłego wydarzenia – najczę-

Rysunek 1. Żartobliwie o spotkaniach

5 GŁÓWNYCH MYŚLI

1 . Biorąc pod uwagę nakłady, spotkanie wewnętrzne jest najbardziej kosztownym

sposobem współpracy.

2 . Jeżeli spotkanie na ma przygotowanej wcześniej agendy i określonych ram

czasowych, to istnieje duże ryzyko, że będzie stratą czasu.

3 . Motywacja pracowników do udziału w spotkaniu jest tym wyższa, im lepiej wiedzą oni,

jaki jest cel danego spotkania i jaką mają na nim pełnić rolę.

4 . Osoby zbędne na spotkaniu nie tylko nic nie wnoszą, ale często przeszkadzają

w spotkaniu

5 . Właściwe podsumowanie spotkania jest równie ważne co jego rzetelne przygotowanie.

BUSINESS COACHING 1/2009

KOMUNIKACJA

tym razem mogę nie wziąć udziału

w tym spotkaniu? Obiecuję, że zapo-

znam się z wszystkimi ustaleniami po

spotkaniu…”

Jeśli WYJĄTKOWO nie będzie cię na

spotkaniu i organizacja się przez to nie

zawali, a dodatkowo wykażesz się przed

szefem znajomością szczegółów poczy-

nionych ustaleń – łatwiej ci będzie nego-

cjować zwolnienie z konieczności udzia-

łu w przyszłych spotkaniach tego typu.

Jest to jednak gorsza z opcji, bo w żaden

sposób nie pomaga w usprawnieniu pra-

cy – pozostawiając mniej sprytnych pra-

cowników w straszliwych kleszczach nie-

efektywnego działania.

Załóżmy więc, że nudnego, bezpro-

duktywnego spotkania w żaden sposób

nie możesz uniknąć, lub też po prostu

masz dość marnotrawstwa cennego cza-

su pracowników swojego zespołu. Co

wtedy? Wtedy masz pełne prawo do po-

mocy organizatorowi.

Dopytaj o cel, zaoferuj się do przygo-

towania agendy i rozesłania do wszyst-

kich, przygotuj potrzebne informacje

i materiały. Dróg jest wiele. Wspominanej

wyżej koleżanki Basi nikt nigdy nie prosił

o robienie notatek w trakcie spotkania.

Basia zawsze sama zgłaszała się do tego

zajęcia. Gdy zapytałem ją, dlaczego to ro-

bi – odpowiedziała, że z kilku powodów.

Dzięki temu – przestawała się nudzić, ła-

twiej jej było się skupić na temacie i celu

spotkania, spotkanie było lepiej uporząd-

kowane, a przez to krótsze, czas płynął jej

szybciej. Pomijam fakt, że po spotkaniu

w którym brała udział Basia – każdy miał

poczucie dobrze wykonanej roboty, gdy

znajdował w skrzynce email z ustalony-

mi działaniami i mógł zobaczyć, jak wie-

le dokonał w tak krótkim czasie. Wkrótce

zwyczaj robienia notatek w trakcie spo-

tkania stał się oczywistym działaniem

w całej organizacji na każdym z organizo-

wanych spotkań.

czego rozpocząć planowanie spotkania

tak, aby było to spotkanie jak najbar-

dziej skuteczne? Moim zdaniem – od

początku, czyli od odpowiedzi na pyta-

nie – jaki jest cel planowanego spo-

tkania (więcej na temat przygotowa-

nia skutecznego spotkania znajdziesz

w Planie działania)

Zastanów się, co chcesz osiągnąć

dzięki planowanemu spotkaniu. Nie mu-

sisz sobie nawet wyobrażać, jak świetnie

będziesz się czuć, gdy spotkanie się już

zakończy i osiągniesz swój cel – jak to

zaleca wiele kalifornijskich podręczni-

ków błyskawicznego sukcesu. Wystar-

czy, że odpowiesz sobie na pytanie: „Po

co organizuję dane spotkanie?” , oraz

„Czy forma spotkania jest najlepszą

drogą do osiągnięcia planowanego

przeze mnie efektu”? Jak mawiał ge-

nerał MacArthur – „Nie ważne którędy

– ważne dokąd i po jaką cho…”.

Brak odpowiedzi na to elementar-

ne pytanie to wciąż najczęstszy dei cyt

wśród organizatorów spotkań. Ustala-

jąc cel i formę spotkania – warto pa-

Q�� V��

– ��

Wróćmy jednak do świetnie zorgani-

zowanych spotkań, których to Ty jes-

teś/lub wkrótce będziesz autorem. Od

Tabela 1. Uproszczona tabela podsumowująca różnice w podejściu do spotkania w zależności od jego celu

INFORMACYJNE ZESPOŁOTWÓRCZE

NEGOCJACYJNE

PROJEKTOWE

PROBLEMOWE

Cel

Przekazanie

informacji

Osiągnięcie

wspólnoty celu

Pokonanie

różnicy zdań

Utrzymanie

kursu

Rozpoznanie

i rozwiązanie

Oczekiwania

Nauka

Współpraca

Zgoda

Zgodna z planem

realizacja

Ostateczne lub

tymczasowe działanie

Kto

Każdy, kto posiada,

lub potrzebuje

informacji

Zespół

Obie strony

Podmioty, których

bezpośrednio to

dotyczy

Podmioty, których

bezpośrednio to

dotyczy

Plan

Prezentacja, demon-

stracja, odgrywanie

ról, oraz sprawdzenie

poziomu wiedzy

Ćwiczenia promujące

pracę zespołową

Prezentacja oferty

i kontroferty

Wstępna analiza, stan

zaawansowania oraz

analiza porównawcza

Rozpoznanie,

analiza opracowanie

rozwiązań oraz

podjęcie decyzji

Przygotowanie

Ocena poziomu

wiedzy uczestników,

oraz potencjalnych

zysków

Poznanie problemów,

opracowanie

sposobów

motywowania oraz

rozpoznanie barier

Oszacowanie

kosztu porozumienia

oraz znalezienie

„wyjść awaryjnych”

Zgromadzenie

właściwych informacji

Wybór działań

i odpowiednich

narzędzi

Utrzymywanie

tempa

Stworzenie

dokładnego rozkładu

zebrania

Dopuszczenie

wszystkich uczestni-

ków do głosu

Trzymanie się

opracowanej strategii

Poświęcenie czasu

na wprowadzenie

poprawek

Zezwolenie

na pełną dyskusję

Działania po

Ponowne sprawdzenie

poziomu wiedzy

Odpowiedź na skargi

Zajęcie się

nierozwiązanymi

problemami

Wprowadzenie

zmian w projekcie

Zbadanie

i opracowanie

systemu kontroli strat

Dodatkowe

spotkanie

Ocena poziomu pracy

Komunikacja

Nowa propozycja

Ocena skuteczności

Sprawdzenie

rezultatów

BUSINESS COACHING 1/2009

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: