Harvard Business Review.zarzadzanie produktem.pdf

Zarz¹dzanie produktem. Od badañ

i rozwoju do bud¿etowania reklamy

Autor: Linda Gorchels

T³umaczenie: Marcin Kowalczyk,

Bartosz Sa³but, Andrzej œlawski

ISBN: 83-246-0073-6

Tytu³ orygina³u : The Product Managers Handbook

Format: B5, stron: 328

Nieoceniona skarbnica wiedzy dla ka¿dego mened¿era produktu!

Proces planowania marketingu produktu

Zarz¹dzanie wartoœci¹ klienta

Segmentacja rynku, w³aœciwa strategia i przewaga konkurencyjna

Mened¿er produktu to osoba odpowiedzialna za planowanie, prognozowanie

i marketing dotycz¹ce okreœlonego produktu (linii produktów) lub us³ugi.

Jego zadaniem jest z jednej strony zaproponowanie klientowi satysfakcjonuj¹cej oferty,

a z drugiej zapewnienie firmie jak najwiêkszych zysków ze sprzeda¿y produktu.

Jest swoistym ³¹cznikiem miêdzy wszystkimi osobami bezpoœrednio lub poœrednio

zwi¹zanymi ze sprzeda¿¹ i promocj¹ danego produktu. Do zadañ mened¿era produktu

nale¿y równie¿ gromadzenie informacji niezbêdnych do porównywania firmy z jej

konkurencj¹, przygotowywanie planów marketingowych, a tak¿e podejmowanie

decyzji o wprowadzeniu modyfikacji produktu lub usuniêciu go z rynku.

Podrêcznik mened¿era produktu jest cennym przewodnikiem po œwiecie zarz¹dzania

produktem, dostosowanym do wspó³czesnych realiów i wzbogaconym o prognozy

oparte na najnowszych trendach. Kierujemy go nie tylko do mened¿erów produktu, ale

równie¿ do kierowników wy¿szego szczebla odpowiedzialnych za sprzeda¿, marketing

oraz rozwój marki. Ksi¹¿ka stanowi kompendium wiedzy na temat zarz¹dzania

produktem i uwzglêdnia wszystkie zagadnienia zwi¹zane z tym z³o¿onym procesem.

£¹czy ogóln¹ wiedzê teoretyczn¹ z praktycznymi przyk³adami, dziêki czemu ka¿dy jest

w stanie odnieœæ zaprezentowane w niej informacje do swojej konkretnej sytuacji —

bez wzglêdu na to, w jakiej bran¿y pracuje.

Autorka wyjaœnia miêdzy innymi kwestie dotycz¹ce:

wprowadzenia zarz¹dzania produktem w firmie,

funkcji i zadañ mened¿era produktu,

analizy rynku i konkurencyjnoœci firmy,

oceny portfela produktów,

rozwoju nowego produktu i wprowadzenia go na rynek.

„Lektura obowi¹zkowa zarówno dla przedstawicieli miêdzynarodowych firm

wytwarzaj¹cych szerok¹ gamê produktów, jak i przedsiêbiorców rozpoczynaj¹cych

dzia³alnoœæ. Cenny przewodnik, który poprowadzi ich przez meandry biznesu

przysz³oœci.”

Joseph W. Castillo

Dyrektor ds. Rozwoju (Region obu Ameryk)

Motorola Information Systems Group (ISG)

Przedmowa

Podziękowania

ROLA I ZADANIA MENEDŻERA PRODUKTU

1. Nowe zarządzanie produktem

2. Wprowadzenie do zarządzania produktem

i zarządzanie menedżerami produktu

3. Złożoność roli menedżera produktu

4. Menedżer produktu.com

II UMIEJĘTNOŚCI PLANISTYCZNE MENEDŻERA PRODUKTU

5. Proces planowania marketingu produktu

6. Zarządzanie wartością klienta

109

7. Roczny plan produktu

123

III UMIEJĘTNOŚCI NIEZBĘDNE DO ZARZĄDZANIA PRODUKTEM

153

8. Ocena portfela produktów

157

9. Planowanie strategiczne dotyczące produktu

169

10. Noweprodukty

—

koncepcje, rozwój oraz wprowadzenie na rynek

181

11. Zarządzanieproduktem

—

aspekt finansowy

223

IV UMIEJĘTNOŚCIFUNKCJONALNE

233

12. Ustalanie cen produktów i usług

237

13. Menedżer produktu jako menedżer odpowiedzialny za marketing

255

14. Zarządzanieproduktem

—

forma najdoskonalsza?

275

A Przykłady opisów stanowisk

293

Bibliografia

309

Słowniczek kluczowych pojęć

315

Skorowidz

321

P LANOWANIE STRATEGICZNE działań związanych z produktem wymaga pełnego

zrozumienia celów korporacji jako całości oraz celów konkretnego oddziału

firmy. Większość długoterminowych wizji sugeruje (lub jednoznacznie wyra-

ża) pewien przyszły obraz firmy oraz oferowanej przez nią gamy produktów.

Menedżer produktu powinien mieć pełną świadomość miejsca, jakie prowa-

dzony przez niego produkt zajmuje w tym obrazie. W tym przypadku nie wy-

starczy jedynie wiedza (jakkolwiek ważna) na temat odsetka zysku generowanego

przez nową linię produktów. Menedżer produktu powinien bowiem wiedzieć,

jakie nowe rynki, technologie oraz kierunki rozwoju należy uwzględnić w dłu-

goterminowych planach dotyczących produktu.

Myślenie strategiczne w kategoriach produktu nie jest tożsame z pracą nad

rozwojem nowych produktów (por. rozdział 10.), ponieważ wymaga ono od

menedżera produktu zdolności opracowania i umiejscowienia na rynku nieist-

niejących jeszcze koncepcji oraz stworzenia odpowiedniego produktu, jeszcze

zanim klienci o niego poproszą. Wymaga to od menedżera produktu kreatyw-

ności i skłonności do przyjęcia pewnego ryzyka. Powinien on odpowiedzieć

sobie na następujące pytania: na czym będzie polegała różnica między obec-

nymi a przyszłymi klientami?, jakich produktów czy usług ci nowi klienci będą

oczekiwać?, jakie obecnie posiadane zdolności firma będzie mogła nadal wy-

korzystywać i jakie nowe umiejętności musi wypracować? Myślenie strategicz-

ne nie polega jednak na przełożeniu teraźniejszości na przyszłość. Chodzi bo-

wiem raczej o to, by zrozumieć różnice występujące między obecną a przyszłą

sytuacją oraz ich znaczenie dla przyjmowanych obecnie założeń.

170

ZARZĄDZANIE PRODUKTEM

Identyfikacja nastawienia klientów

Aby poznać nastawienie klientów, menedżer produktu musi raz jeszcze zdefi-

niować obszar działalności firmy, tym razem jednak z punktu widzenia klienta.

Niekiedy konieczne jest także udzielenie odpowiedzi na pytanie, co to znaczy

zadowolić klienta. Kiedy David Whitwam został dyrektorem generalnym firmy

Whirlpool, jego podstawowym celem było przekształcenie firmy w organizację

nakierowaną na klienta poprzez przeniesienie akcentów z produktów na na-

bywcę. Takie nastawienie jest wyraźnie widoczne w wywiadzie, jakiego udzielił

„Harvard Business Review” (poniżej zamieszczony został fragment jego wy-

powiedzi).

Punktem wyjścia nie powinien być istniejący produkt, lecz cele, które jego

nabywcy chcą za jego pomocą zrealizować. Kiedy weźmie się pod uwagę tę

podstawową zasadę, wszelkie kwestie związane z projektowaniem zaczynają

wymagać całkowicie innego spojrzenia. Projektant, mający świadomość, że jego

praca polega na tworzeniu kuchenek gazowych, nigdy nie wpadłby na pomysł

opracowania mikrofalówki. Stworzenie czegoś tak przełomowego wymagało

bowiem dostrzeżenia faktu, że nowe możliwości wiążą się z zaprojektowaniem

urządzenia do „szybszego i łatwiejszego przygotowywania posiłków”, a nie tylko

„lepszej kuchenki”.

Skupmy się na „działalności związanej z konserwowaniem tkanin”, którą

tradycyjnie nazywa się „branżą pralek automatycznych”. Uważnie przyglądamy się

wszelkim zachowaniom ludzi od momentu, kiedy zdejmują oni wieczorem brudne

ubrania do chwili, gdy wyprane i wyprasowane rzeczy trafiają z powrotem do szafy.

Co staramy się zaobserwować? Okazuje się, że najgorszą częścią całego tego

procesu nie jest ani pranie, ani suszenie ubrań. Najtrudniejszym elementem pracy

wydaje się bowiem być moment, w którym wyjmujemy rzeczy z suszarki i musimy

coś z nimi zrobić ― wyprasować, złożyć czy odwiesić do szafy. Jeżeli uda się stworzyć

urządzenie, dzięki któremu proces ten będzie łatwiejszy, mniej skomplikowany

lub szybszy, stworzymy tym samym nowy, niezwykle atrakcyjny rynek 1 .

Przed dalszą lekturą niniejszego rozdziału warto wypełnić quiz (zatytułowany

„Ocena strategicznego IQ firmy”) zamieszczony na rysunku 9.1.

1 Regina Fazio Maruca, The Right Way to Go Global, „Harvard Business Review”

nr 72, marzec – kwiecień 1994, s. 143.

Planowanie strategiczne dotyczące produktu

171

Proszę zapoznać się z poniższymi stwierdzeniami. Swoją firmę należy ocenić w skali 1 – 5

(w przypadku pierwszych dziesięciu zdań) lub w skali 1 – 10 (w przypadku pozostałych pięciu).

Należy przyjąć, że 1 oznacza ocenę najniższą, a 5 lub 10 ocenę najwyższą

_ _ _ _ 1. Firma dysponuje pewną wizją lub obrazem siebie w przyszłości, którą uwzględnia się

przy podejmowaniu decyzji

_ _ _ _ 2. Strategiczna wizja organizacji jest precyzyjnie sformułowana, co pozwala uniknąć

podejmowania zbyt dużej liczby konkurencyjnych (a być może sprzecznych ze sobą)

programów

_ _ _ _ 3. Obok planowania strategicznego (precyzyjnego i skoncentrowanego na określonych

celach) istnieje w firmie także myślenie strategiczne (szerokie i niczym nieograniczone

spojrzenie)

_ _ _ _ 4. Firma kładzie nacisk na pozyskiwanie zasobów, za pomocą których można by

zrealizować ambitne wizje, zamiast ograniczać wizję do obecnie posiadanych

zasobów

_ _ _ _ 5. W procesie podejmowania decyzji dotyczących outsourcingu, rezygnacji z inwestycji

oraz wycofywania produktu z rynku bierze się pod uwagę także wpływ takiego

posunięcia na szczególne kompetencje firmy

_ _ _ _ 6. W procesie podejmowania decyzji dotyczących przejęć bierze się pod uwagę ich

wpływ na kluczowe kompetencje firmy

_ _ _ _ 7. W całej organizacji uwzględnia się różne zagadnienia związane z działaniem

w środowisku konkurencyjnym, w powszechnym użyciu są także dane zgromadzone

w drodze wywiadu gospodarczego

_ _ _ _ 8. Firma wprowadza konkurencyjne innowacje przynajmniej tak często (o ile nie częściej)

jak konkurencyjne imitacje

_ _ _ _ 9. Wszyscy najważniejsi pracownicy poszczególnych działów znają charakter trendów,

które mogą mieć wpływ na strategię firmy

_ _ _ _ 10. Plan strategiczny stanowi integralny element prac nad tworzeniem rocznych planów

marketingowych

Uwaga: Kolejne pięć zdań należy oceniać w skali 1 – 10

_ _ _ _ 11. W organizacji prowadzi się analizy danych historycznych, na podstawie których

można w pełni zrozumieć istotę wpływu poszczególnych kompetencji oraz trendów

na pozycję konkurencyjną firmy

_ _ _ _ 12. Firma dąży do stworzenia swoistego portfela przewag konkurencyjnych, nie

ograniczając się jedynie do portfela produktów

_ _ _ _ 13. Istota planów rocznych nie polega wyłącznie na przekładaniu danych dotyczących

teraźniejszości i przeszłości na przyszłą sytuację plany wyznaczają raczej pewne cele,

które (być może w inny niż dotychczas sposób) należy zrealizować, by maksymalnie

zbliżyć się do nakreślonej wizji

_ _ _ _ 14. Firma dąży do zdobycia w zakresie swoich podstawowych procesów strategicznie

istotnych umiejętności, dzięki którym możliwe będzie generowanie dla klientów

szczególnej wartości

_ _ _ _ 15. Nowe produkty, które firma wprowadza na rynek, świadczą o tym, że przewiduje

ona oczekiwania klientów, jeszcze zanim oni sami je sobie uświadomią

_ _ _ _

Suma punktów

(maksymalnie 100)

Rysunek 9.1. Ocena strategicznego IQ firmy

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: