wdrożenie controllingu-rozumieć koszty firmy (11 str).doc

1

Wdrożenie controllingu - rozumieć koszty firmy

1. Wstęp

                            Realizacja każdej decyzji odnoszącej się do sfery materialnej (środki trwałe, zatrudnienie, sprzedaż, surowce, postęp techniczny itd.) wymaga odpowiedniego zasilenia finansowego. To pociąga za sobą konieczność zarządzania finansami. Jeśli chcemy efektywnie zarządzać, musimy widzieć i rozumieć całość przedsiębiorstwa. Powinniśmy zatem mieć możliwość grupowania i analizowania informacji dotyczących interesujących nas sfer działania w sposób syntetyczny. Opis przedsiębiorstwa nie jest celem samym w sobie. Ma on służyć zlokalizowaniu, przeprowadzeniu analizy, dokonaniu oceny zjawiska, a wreszcie podjęciu określonej decyzji.

              Efektywność użycia środków finansowych nabiera pierwszoplanowego znaczenia. Problemy, w obliczu których stają obecnie kierownictwa firm, są coraz bardziej złożone i - jak pokazuje praktyka - są one możliwe do rozwiązania na gruncie finansów jedynie wówczas, gdy zapewniony zostanie dopływ informacji w czasie rzeczywistym o faktycznym zużyciu zasobów (materiałów, czasu pracy). Wymusza to z kolei bardziej racjonalną gospodarkę posiadanymi zasobami oraz szybkie i ekonomicznie uzasadnione podejmowanie decyzji na najniższych szczeblach decyzyjnych. Stąd potrzeba efektywnych metod szybkiego dochodzenia do właściwych decyzji, które winny być podejmowane, w sposób świadomy, na możliwie jak najniższych szczeblach kierowania.

2. Przewaga controllingu nad tradycyjnym pojmowaniem zarządzania finansami.

              Tradycyjne zarządzanie finansami koncentruje się na analizie skutków otrzymanych na wyjściu, w oparciu o informacje z planu kont i sprawozdań finansowych (wewnętrznych i zewnętrznych raportów). Wprowadzając system controllingu operacyjnego startujemy z przeciwnej strony. Koncentrując się na przyczynach powstawania efektów musimy jednocześnie odpowiedzieć na pytanie: co należy zrobić wewnątrz, aby osiągnąć określony skutek na wyjściu?. Wymaga on zatem doskonałej znajomości kosztów oraz sposobu ich alokowania na produkt. Przedmiotem badania są więc procesy, z których przetworzone dane stają się jednymi z podstawowych informacji zasilających proces podejmowania decyzji.

Wprowadzenie systemu controllingu łączy się z koniecznością przewartościowania sposobu działania i myślenia osoby zarządzającej finansami przedsiębiorstwa. Z finansisty (ekonomisty, analityka) przemienić się musi w projektanta (osobę bliższą myśleniu inżynierskiemu), który za pomocą właściwej danemu przedsiębiorstwu technologii produkcji oraz systemów komunikacji z kadrą kierowniczą i specjalistyczną, wywołuje określone skutki ekonomiczne. Z dotychczasowego działania ‘kontrolera finansów’ zmienia swój sposób działania, uzupełniając go o skuteczne oddziaływanie na niższe szczeble. Angażując i motywując jak największą część kadry kierowniczej i specjalistycznej można bowiem osiągnąć większe bezpieczeństwo decyzji finansowych. Specjalnie podkreślam fakt zaangażowania ‘wykonawców’ (począwszy od projektantów), oraz ich świadomego udziału w procesach zachodzących w przedsiębiorstwie, gdyż każda ich decyzja jest związana z kosztem. Poziom kosztów zaś zależy również od świadomości ich powstawania i nakłada się (synergia) na decyzje podejmowane w firmie.

              Wyzwanie czasów współczesnych, konieczność sprostania ostrej konkurencji na rynku, wymaga głębokiego przewartościowania w myśleniu osób zarządzających finansami. Sprostanie tym wymaganiom zmusza do tego, że ‘zanim koszty powstaną’ musimy mieć system, który w przypadku pojawienia się zmian w otoczeniu, pozwoli nam na ich nowa alokację, a nie na niwelowanie skutków i zapobieganie katastrofie.

Określenie controlling stało się synonimem posiadania informacji (rzeczowych i finansowych) do skutecznego zarządzania przedsiębiorstwem w warunkach zmieniającego się otoczenia. Controlling stanowi niezbędny element systemu zarządzania operacyjnego, gdyż jest instrumentem aktywnej regulacji, pozwalającym na optymalną realizację zamierzonych zadań. Istotnym jego elementem jest również prognozowanie sytuacji po to by utrzymać kontrolę nad przebiegiem działań, oraz wypracowanie przyszłych normatywów i wzorców określających te działania[1]. Ten system informacyjny, wspierający proces podejmowania decyzji, zajmuje się szczególnie koncepcją „wąskich gardeł”, które są najbardziej wrażliwymi ogniwami przedsiębiorstwa, ponieważ jako pierwsze w krytycznej sytuacji stwarzają problemy[2].

              Celem controllingu jest zapewnienie długotrwałej egzystencji przedsiębiorstwa i gwarantowanie stabilności zatrudnienia. Zadaniem podstawowym controllingu jest koordynacja systemu zarządzania, która jest możliwa do osiągnięcia drogą stworzenia odpowiednich struktur wewnętrznych w przedsiębiorstwie i zintegrowanie systemu planowania i systemu informatycznego z systemem celów przedsiębiorstwa[3].

Rzeczywiste wprowadzenie controllingu jest swoistą ewolucją (a raczej rewolucją) w przedsiębiorstwie zaczyna się od faktycznej decentralizacji władzy – delegowanie uprawnień i odpowiedzialności, która jest praktyczną realizacją stwierdzenia: dajemy Wam władzę, aby uzyskać jej więcej. Controlling wymaga przekazania dużej części władzy na poziom wykonawczy. Projektanci, a następnie Realizatorzy (Wykonawcy) procesów (technologicznych, pomocniczych, zarządzania) muszą podejmować szczegółowe decyzje w sprawach kosztów. Te cząstkowe decyzje muszą ściśle korespondować z bieżącą sytuacją finansową przedsiębiorstwa.

Istotne znaczenie dla wdrożenia systemu controllingu ma zatem delegowanie władzy i związana z nim decentralizacja  zarządzania. Delegowanie przejawia się przez przydzielenie innym osobom formalnej władzy i odpowiedzialności za wykonanie określonych czynności. Przekazywanie przez przełożonych władzy na rzecz podwładnych jest z oczywistych względów konieczne dla sprawnego funkcjonowania każdej organizacji, gdyż żaden przełożony nie jest w stanie osobiście wykonać lub w pełni nadzorować wszystkich jej zadań. Decentralizacja zarządzania jest istotna dla systemu controllingu ponieważ  powoduje, że;

a          Zarząd przedsiębiorstwa zostaje zwolniony od konieczności rozwiązywania wielu codziennych problemów i swoją uwagę może skupić na planowaniu, strategii i rozwoju.

a          Wzrasta jakość podejmowanych decyzji, ponieważ zapadają one bliżej obszarów, których dotyczą i  w których powstają problemy. Na wyższych szczeblach stopień szczegółowości informacji dotyczącej niższych szczebli jest z reguły mniejszy i może okazać się niewystarczający dla podejmowania trafnych decyzji.

a          Poprawia się morale na niższych szczeblach zarządzania, ponieważ  większa odpowiedzialność i samodzielność decyzyjna kierowników  daje im większą satysfakcję z pracy, inspiruje i zachęca do zwiększenia wysiłków[4].

Narzędziem decentralizacji zarządzania przy wdrożeniu controllingu jest wyodrębnienie ośrodków odpowiedzialności: kontroli kosztów, rentowności oraz inwestycji, które mają ściśle określone zadania i kompetencje. Poprzez to wyodrębnienia powinna nastąpić rzeczywista partycypacja w zarządzaniu przedsiębiorstwem.

3. Wprowadzenie zarządzania partycypacyjnego

              Peter Drucker twierdzi, że najlepszym sposobem udowodnienia pracownikom, że się ich ceni, jest ich promowanie. Ford bardzo wysoko ceni tych menedżerów, którzy dobrze działają w zespole i odnoszą się do innych z szacunkiem i zaufaniem. Jest to sygnał dla ludzi przedsiębiorczych i umiejących działać w zespole, że warto wziąć się do pracy, jednocześnie zaś, oponenci powyższego działania mogą się doń przekonać. Promowanie zdolności pracy zespołowej i przedsiębiorczości uczy ludzi, że nie powinni szukać przyczyn cudzego sukcesu tylko w zakulisowych układach i rozgrywkach. Wszelkie manewry, intrygi i premiowanie faworytów mogą zostać całkowicie wyeliminowane, lub można je znacznie utrudnić. Ważne jest też, jak menedżerowie oceniani są przez podwładnych. Menedżer bez kolegów, to menedżer w kłopotach. Nikt nie będzie mu pomagał ani nie podzieli się poufnymi informacjami. Każdy będzie go unikał.

Przedsiębiorczy menedżerowie, umiejący zastosować program współzarządzania, są w stanie znacznie poprawić stosunki międzyludzkie w każdym zakładzie pracy, a nie jest to bez znaczenia dla żadnego przedsiębiorstwa. Dla sprawnego wdrożenia i funkcjonowania sytemu controllingu preferowane jest wprowadzenie zespołowego stylu zarządzania, który determinuje efektywną współpracę wszystkich pracowników przedsiębiorstwa i utożsamia ich z firmą. Nowy styl zarządzania stawia  przed kierownikami przedsiębiorstwa coraz wyższe wymagania dotyczące ich kwalifikacji, komunikacji w grupie. Mając to na uwadze dąży się do powołania dwudziestopięcioosobowej grupy. Składają się one z Kierowników posiadających różną wiedzę i różne doświadczenia zawodowe. Grupy zostają poddana intensywnemu doskonaleniu w dwóch modułach, będących podstawowymi działaniami zarządzania wiedzą[5], wspierającymi wdrożenie.

Moduł pierwszy - wiedza

Obejmuje trzy sesje treningowo-projektujące. Pierwsza sesja dotyczy analizy strategicznej przedsiębiorstwa, metod i technik organizatorskich, marketingu i orientacji przedsiębiorstwa na rynek. Druga sesja obejmuje szkolenia z zakresu analityki finansowej, controllingu, planowania i budżetowania. Trzecia sesja obejmuje szkolenia zagadnienia w zakresie komunikacji w grupie.

Moduł drugi – umiejętności

Posiadaną wiedzę należy poszerzyć w obszarach specjalizacji. Prowadzone są zatem konsultacje grup tematycznych, które przy współudziale konsultanta zewnętrznego będą mogły uzupełniać specjalistyczną wiedzę, a następnie przełożyć ją na praktyczne zastosowania w przedsiębiorstwie. Ideą jest, aby osoby te (konsultanci wewnętrzni) wykorzystani byli do prac związanych z eliminacją  „wąskich gardeł”. Swoją fachową wiedzą wspierać kierowników bezpośrednio związanych z produkcją, odciążać ich w często żmudnych i pracochłonnych zajęciach związanych z wdrożeniem systemu (obniżając jednocześnie koszty wdrożenia). Do zadań zespołu należeć będzie również wypracowanie procedury budżetowania dostosowanej do potrzeb przedsiębiorstwa, określenie metod i sposobów szacowania kosztów, zasad rachunku kosztów procesów i związanych z nim sposobów kalkulacji, itp.

Dla ustalenia stylu zarządzania konieczne jest wypracowanie zasad zarządzania, określających sposoby współpracy między pracownikami oraz między przełożonymi i podwładnymi.

              Zasady postępowania przy wdrażaniu partycypacyjnego systemu zarządzania[6]:

1.     Należy zorganizować seminarium na temat podstawowych koncepcji zarządzania. Każdy kierownik powinien dopełniać uczestnictwa w pięciodniowym seminarium w ciągu roku. Pożądane jest zastosowanie testu Myersa-Briggsa pozwalającego na zdeterminowanie cech szczególnych jednostki lub podobnego oraz ćwiczeń z zakresu komunikowania się ze współpracownikami.

2.     Należy spotykać się z uczestnikami seminarium i szkoleń, by upewnić się, że wprowadzili istotne zmiany w swoim miejscu pracy, spotkania te muszą odbywać się stale.

3.     Pomocne jest wypracowanie właściwego sposobu prowadzenia rozmów w czasie zebrań; należy zadbać o atmosferę życzliwości i szczerości przy wymianie poglądów.

4.     Należy szukać metod rozszerzenia granic odpowiedzialności i przeniesienia jej na niższe szczeble zarządzania.

5.     Kierownicy niższego szczebla winni mieć większą swobodę finansową.

6.     Należy zlikwidować zbyt rozbudowane struktury zarządzania, czyli nadmierną ilość stanowisk kierowniczych w stosunku do liczby pracowników.

7.     Oceniać pracowników i promować ich, biorąc pod uwagę umiejętność pracy zespołowej.

8.     Wynagradzać odpowiednio osoby twórcze i zaangażowane. Przy ocenie kierowników zasięgać opinii na ich temat u ich kolegów i podwładnych. Należy mieć na uwadze, że nie tylko końcowe rezultaty są ważne, ale również i metody ich osiągania.

4. Zmiana postaw i zachowań.

Istotne znaczenie dla powodzenia wdrożenia Systemu controllingu ma wyrobienie wśród kadry kierowniczej i załogi przedsiębiorstwa mechanizmu samodoskonalenia i kształcenia. Związane jest to z koniecznością zmiany postaw pracowników  wobec proponowanych zmian. W trakcie wstępnych prac wdrożeniowych ujawniły się dwie grupy postaw ludzkich:

Pierwszą grupę stanowią osoby, które rozumieją istotę proponowanych zmian, są aktywne w procesie ich wprowadzania. Można nawet powiedzieć, że osoby te czuły od dawna potrzebę zmian i przyjęły je z entuzjazmem dowodem, którego jest zaangażowanie w pracach wdrożeniowych, kreatywne myślenie, chęć współpracy i współdziałania.

Drugą grupę stanowią postawy bierne, negatywne. Osoby kwalifikujące się do tej grupy prezentują pewnego rodzaju wewnętrzny mechanizm ludzki, którego przejawem jest zanikanie po pewnym czasie jakiejkolwiek inicjatywy wewnętrznej. Postawy bierne charakteryzują się swego rodzaju sposobem oczekiwania na „ to się nie uda” lub cytuję „po co te zmiany, tyle lat tak robiłem(am) i było dobrze, a tu nagle coś wymyślają i filozofują, to tylko akademicka teoria”. Źródłem negatywnych postaw jest z pewnością brak wiedzy na dany temat, domyślanie się, własne interpretacje danych kwestii.

Prezentowane postawy i zachowania mogą okazać się niebezpieczne nie tylko dla proponowanych zmian ale również dla przedsiębiorstwa. Uderzająca jest również absolutna negacja wszelkich propozycji, prób poprawy tego co się nie sprawdza lub jest z gruntu złe. Oprócz  negacji częstym zjawiskiem jest utrudnianie pracy innowatorom zmian, blokowanie dostępu do pewnych źródeł informacji, ośmieszanie ich posunięć i działań. Postawy te należy zniwelować, a nawet zlikwidować. Jest to jednak bardzo trudne i wymaga ogromnego wysiłku, samozaparcia i konsekwencji od osób, które wprowadzają proponowane zmiany. Efektywna walka z negacją przez działania nakierowane na pozytyw ma ogromne znaczenie ma ukazanie przeciwnikom wszelkich innowacji innego modelu postaw, które będą wzorcami do naśladowania. Jedną z form może być utworzenie wspomnianej wcześniej grupy osób wokół zadania będącego integralnym elementem proponowanych zmian i umożliwienie jej „dojrzewania” w ramach organizacji. Z grupy tej mogą wyłonić się pewne osoby, które ze względu na swoją aktywność zaczną zwracać na siebie uwagę stając się liderami zmian w organizacji. Istotne jest również aby w grupie tej oprócz osób zaangażowanych w proces zmian znalazły się osoby opiniotwórcze, których  autorytet wewnętrzny, będzie osłoną przed dopisywaniem do celu jej funkcjonowania zbędnych teorii. Dążąc do zmiany negatywnych postaw i zachowań należy identyfikować i usuwać obszary ewentualnych konfliktów, niedomówień, niejasności. Chodzi tu o dementowanie wszelkich pogłosek pochodzących od osób, które w sposób widoczny negują i ośmieszają wprowadzane zmiany, nic jednak w zamian nie proponują i nie podają żadnych przekonywujących argumentów.

5. Wejście do systemu działania controllingu - Zespół zadaniowy
              Podstawowym elementem każdego zespołu są ludzie (członkowie grupy i kierownik). Ludzie ci różnią się między sobą pod względem swoich celów, potrzeb, wartości, oczekiwań, temperamentu a także określonej wiedzy (w tym wiedzy eksperckiej potrzebnej do realizacji zadania). Skład zespołu, niezależnie od zróżnicowania profesjonalnego znajdują pod wpływem czynników zewnętrznych, które są niezależne od zespołu, typu misja i system celów w firmie, systemy wynagradzania, struktura i organizacja firmy, pozycja oraz zachowania przełożonych (bezpośrednich oraz pozostałych). Te czynniki nie tylko determinują skład grupy ale także proces działania i rozwoju zespołu. Członkowie grupy oraz otoczenie powodują zmiany granic oraz wejść do grupy, przez weryfikacje i modyfikacje, wzajemnych kontaktów i oddziaływań.
              Znaczący wpływ na grupę ma otoczenie bliższe obejmujące zwykle firmę, z jej uwarunkowaniami, ograniczeniami, celami, strukturą organizacyjną oraz dynamiką rozwojową. Otoczenie to jest kompleksową zmienną oddziaływującą na następujące czynniki charakterystyczne dla zespołu zadaniowego:

a          formułowanie zadań dla zespołu,

a          skład zespołu,

a          kierownik zespołu,

a          technologie,

a          struktury organizacyjne,

a          system wynagradzania i kar, a szerzej systemy motywacyjne.

              Otoczenie wpływa na członków zespołu w sposób bezpośredni lub pośredni, rezultat tego oddziaływania unaocznia się w procesach decyzyjnych i współpracy w grupie.

Podstawowym problemem jest stworzenie możliwości komunikowania się pomiędzy członkami grupy, a kadrą przedsiębiorstwa. Efekt taki można osiągnąć jedynie poprzez stworzenie wspólnej płaszczyzny porozumiewania się pomiędzy nimi przy rozwiązywaniu problemów przedsiębiorstwa. Stwarza to jednocześnie możliwość takiej konstrukcji kontroli efektów współpracy, która pozwalałaby na weryfikowanie umiejętności przedstawicieli grupy. Stąd możliwość istnienia wielu zespołów zadaniowych (tabela 1)

Aby przeciwdziałać zagrożeniom, koniecznym jest włączenie przedstawicieli najwyższego kierownictwa przedsiębiorstwa do zespołu wdrożeniowego już na samym początku przygotowywania projektu.

Tabela 1: Organizacja uczestników projektu. Źródło: opracowanie własne

W skład zespołu zatwierdzającego powinni wejść członkowie Zarządu oraz Lider projektu. Pracami zespołu kieruje Kierownik Wdrożenia (w części oddelegowany); pozostali członkowie dzielą swój czas między prace zespołu oraz dotychczasowe zadania.

Zespół projektowy tworzą tzw. Lider projektu oraz konsultanci zewnętrzni, a także znający specyfikę, odpowiadający im przedstawiciele przedsiębiorstwa. Informacje uzyskane od grupy referencyjnej (w ramach konsultacji), są weryfikowane przez Zespół projektowy, który przygotowuje także projekty rozwiązań przedstawianych do akceptacji Zespołowi zatwierdzającemu. Włączenie do prac wdrożeniowych pracowników z różnych działów przedsiębiorstwa (w ramach Grup referencyjnych) jest tym istotniejsze, że to właśnie oni będą głównymi użytkownikami systemu. Pracownicy ci powinni być zachęceni do aktywnego uczestnictwa w pracach zespołu wdrożeniowego, a przede wszystkim mówić czego dokładnie oczekują.

Stworzenie swego rodzaju samo-uzupełniających się zespołów, generujących profity nie jest jeszcze gwarancją sukcesu firmy. Żmudna praca szczegółowo planującego analityka w korespondencji z pełnym twórczego zapału pracownika ekspresyjnego, nie jest żadnym gwarantem powodzenia realizowanej inwestycji. Brakującym elementem jest tutaj dokładnie opracowany i przede wszystkim zastosowany system motywacyjny oraz zdefiniowanie sensu budowania i istnienia zespołu ludzi w procesie. Są to jasno sprecyzowane odpowiedzi na pytania typu :

a          co mamy wspólnie robić

a          jakie są nasze wspólne cele

a          kto za co jest odpowiedzialny

a          jak utrzymujemy kontakty i rozwiązujemy problemy

a          jakie są dla nas istotne wartości

a          horyzont czasowy

a          jak i kogo motywować

a          kogo i za co nagradzać

Każdy nawet perfekcyjnie dobrany zespół ludzi musi mieć jasno i precyzyjnie określone cele, które są przedmiotem ich pracy. Wyraźny podział ról i obowiązków nie przyczyni się do sprawnego funkcjonowania grupy ludzi bez współdziałania ściśle zaprogramowanego systemu motywacyjnego.

6. Zakończenie

              Jak wiemy, wprowadzanie controllingu nie jest zagadnieniem prostym. Koszty i szczegóły ich rozliczania to nie tylko praca rachunkowa, to przede wszystkim oddziaływanie psycho-socjologiczne[7] dla wytworzenia wspólnych korzyści. Z tego tytułu każdy z pracowników powinien zrozumieć istotę funkcjonowania firmy, a swoje działania ujrzeć poprzez pryzmat pieniądza. Każda decyzja daje o sobie znać w postaci efektu pieniężnego, a zatem na wszystkich szczeblach zarządzania powinna być ulokowana odpowiedzialność za te decyzje. Zanim jednak się tak stanie należy do przedsiębiorstwa wprowadzić stabilny w działaniu i jednolity pojęciowo system controllingu. Zgodnie z podanym powyżej elementem metody wdrożeniowej, pozwoli to na:

a          ujednolicenie języka opisującego zdarzenia w przedsiębiorstwie, opisu wspólnego dla inżynierów i finansistów,

...