PÓŁROCZNY PLAN PRODUKCJI(1).doc

PÓŁROCZNY PLAN PRODUKCJI

‘AGROPEX’ jest przedsiębiorstwem o bardzo nowoczesnej strukturze organizacyjnej, sposobie zarządzania, zapleczu technicznym i technologicznym oraz profesjonalnym podejściu do zagadnień związanych z gospodarowaniem i rozwojem w nowoczesnych i złożonych warunkach rynkowych. Zarząd firmy, składający się ze specjalistów o wykształceniu ekonomicznym, w pełni zdaje sobie sprawę z obowiązujących praw i prawideł współczesnego rynku. Jest on świadomy tego, iż obecnie nie wystarcza już dobra jakość produktu i niska cena, aby stać się „branżowym potentatem”- tym bardziej, że w tej dziedzinie przemysłu spożywczego (przetwórstwo owocowo-warzywne) istnieje wielu producentów i praktycznie każdy z nich gwarantuje wyżej wspomniane warunki (obecnie są one już standardem). Wynika stąd, iż drogi do sukcesu należy szukać znacznie „głębiej”, a podjęcie każdej decyzji należy poprzedzić wnikliwą analizą zagadnienia, bowiem najdrobniejsza pomyłka może mieć znaczący wpływ na funkcjonowanie całości i jej przyszłość.
Kierownictwo ‘AGROPEX-u’ będąc świadome tych wszystkich czynników zatrudnia sztab specjalistów zajmujących się ciągłym badaniem i analizą rynku, oczekiwaniami zarówno klientów, jak i partnerów handlowych, wyszukiwaniem nowych możliwości obniżenia kosztów produkcji. Dąży ono do doprowadzenia swojego przedsiębiorstwa do perfekcji powszechnie określanej mianem „szwajcarskiego zegarka”.
Jednym z wyników tak głębokiego zaangażowania w funkcjonowanie i rozwój firmy jest zastosowanie opcji Just In Time. W związku z tym, niezwykle ważną rolę dla przedsiębiorstwa, obok planów strategicznych oraz planów rocznych, odgrywają plany szczegółowe obejmujące okres pół roku, a czasami nawet i kwartał.
Na podstawie tych planów określa się zapotrzebowanie na surowce oraz kształtuje się politykę zaopatrzeniową. Dzięki tym właśnie planom, przedsiębiorstwo jest w stanie szybko reagować na zachodzące zmiany wewnątrz przedsiębiorstwa oraz w jego otoczeniu.


Zakładany plan produkcyjny na najbliższe pół roku (26 tygodni - 156 dni roboczych) odnosi się do:
• soków naturalnych (o smaku pomarańczy)
• dżemów (ze śliwek)
• owoców puszkowanych (brzoskwiń)

i zakłada następujące wielkości:

Produkt Wielkość produkcji tygodniowej w tys. L Wielkość produkcji półrocznej w tys. L
Soki 68,4 1778,4
Dżemy 23,5 611
Owoce 67,9 1765,4

(wielkości produkcji tygodniowej zostały zaczerpnięte z projektu 3, a na ich podstawie oszacowano plan półroczny)

*Objaśnienia skrótów surowców (S1-S17)

S1 - owoce (pomarańcze)

S2 - słodzik / cukier (w zależności od opcji dietetycznej - opcja nie ma wpływu na zmianę kosztów

S3 - opakowanie (karton)

S4 - klej do kartonu

S5 - zagęstnik E415

S6 - owoce (śliwki)

S7 - opakowanie (słoik)

S8 - zakrętka

S9 - etykieta I (typ - na słoik)

S10 - substancja zagęszczająca (pektyna)

S11 - zagęstnik E412

S12 - zagęstnik E1422

S13 - regulator kwasowości (kwasek cytrynowy - E330)

S14 - owoce (brzoskwinie)

S15 - opakowanie (puszka)

S16 - etykieta II (typ - na puszkę)

S17 - substancje aromatyczno-smakowe (aromat brzoskwiniowy)





ZESTAWIENIE WIELKOŚCI ZWIĄZANYCH Z ZAPOTRZEBOWANIEM NA SUROWCE W CIĄGU PÓŁ ROKU


Surowiec Jednostka Cena zakupu (zł) Tygodniowa wielkość zużycia Półroczna wielkość zużycia Półroczna wartość zakupu (zł)
S1 kg 0,95 171 000 4 446 000 4 223 700
S2 porc. 0,08 159 800 4 154 800 332 384
S3 szt. 0,15 68 400 1 778 400 266 760
S4 porc. 0,05 68 400 1 778 400 88 920
S5 porc. 0,03 91 900 2 389 400 71 682
S6 kg 0,45 47 000 1 222 000 549 900
S7 szt. 0,20 65 330 1 698 580 339 716
S8 szt. 0,02 65 330 1 698 580 33 972
S9 szt. 0,02 65 330 1 698 580 33 972
S10 porc. 0,05 91 400 2 376 400 118 820
S11 porc. 0,03 23 500 611 000 18 330
S12 porc. 0,04 23 500 611 000 24 440
S13 porc. 0,03 91 400 2 376 400 71 292
S14 kg 0,75 101 850 2 648 100 1 986 075
S15 szt. 0,24 67 900 1 765 400 423 696
S16 szt. 0,03 67 900 1 765 400 52 962
S17 porc. 0,06 67 900 1 765 400 105 924

SUMA 8 742 544

Pojawiające się w tabeli (odn. cukru/słodzika, pektyny, kwasku cytrynowego, zagęstników, aromatu oraz kleju do kartonu) oznaczenia porc. odzwierciedlają faktyczne zużycie surowca przy wytwarzaniu 1L określonego produktu - są to wielkości rzędu kilku gramów
ZESTAWIENIE DANYCH - DOSTAWCY SUROWCÓW I CZAS REALIZACJI ZAMÓWIENIA

Surowiec
Dostawca Czas realizacji zamówienia
(dni)
S1 Fortech 3
S2 cukrownie dolnośląskie 2
S3 TetraPak 6
S4 TetraPak 2
S5 zakłady chemii spożywczej 2
S6 Zibi 3
S7 huty szkła 4
S8 producenci tworzyw sztucznych 4
S9 PakPol 6
S10 zakłady chemii spożywczej 2
S11 zakłady chemii spożywczej 2
S12 zakłady chemii spożywczej 2
S13 zakłady chemii spożywczej 2
S14 Vacumber 3
S15 zakłady obróbki materiałów metalurgicznych 4
S16 PakPol 6
S17 zakłady chemii spożywczej 2

Przedsiębiorstwo ‘AGROPEX’ w wyniku prowadzonej działalności na zasadach towarzyszących opcji Just In Time jest zobligowane do ścisłego przestrzegania optymalnej wielkości zamówienia (EOQ). Dlatego też, kładzie ono rygorystyczny nacisk wobec partnerów handlowych (dostawców poszczególnych surowców) odnośnie przestrzegania terminów dostaw oraz wielkości składanego zamówienia. ‘AGROPEX’ zawiera umowy o dostawach jedynie z „poważnymi” i wiarygodnymi firmami, jednak mimo to każda umowa zawiera klauzulę mówiącą o tym, że w razie niedotrzymania warunków umowy zostaje ona niezwłocznie rozwiązana bez skutków prawnych.
‘AGROPEX’ jako „poważny” producent cieszy się dużym „szacunkiem” wśród dostawców i dlatego też każdy z nich stara się wywiązywać z warunków zawartych umów.
W każdym przypadku czas realizacji zamówienia jest niezmienny. W większości przypadków wynosi on 2 dni, co wynika z jego „prostoty”. Termin ten dotyczy surowców, które produkowane są masowo i powszechnie (np.: cukier, słodzik, zagęstniki, stabilizatory, aromaty itp.) - wobec czego potrzebny jest tu czas jedynie na przygotowanie dostawy i jej wysyłkę (ogólnie rzecz ujmując). Podobnie kształtuje się sytuacja w przypadku owoców, z tą różnicą, że przewiduje się wydłużenie terminu realizacji o 1 dzień w związku przygotowaniem towaru do transportu. W związku z przygotowaniem określonej partii do transportu oraz z samym transportem, dłuższy jest również czas realizacji zamówienia odnośnie surowców produkowanych masowo i znormalizowanych technicznie, jednak wymagających wcześniejszego rozdziału, ewentualnie szybkiego i łatwego przezbrojenia linii produkcyjnej (np.: słoiki, zakrętki, puszki). Najdłuższego okresu realizacji dostawy wymagają surowce wytwarzane na zamówienie i wymagające indywidualnego procesu technologicznego (opakowania kartonowe z etykietami oraz etykiety na słoiki i puszki). Dostawie tych surowców na ogół przypisany jest termin 6-cio dniowy, co jest związane z przygotowaniem linii produkcyjnej, matryc, materiałów, itd.



ZESTAWIENIE PARAMETRÓW DO OKREŚLENIA OPTYMALNEGO ZAMÓWIENIA (EOQ)



Surowiec

Jednostka
Jednostkowa cena zakupu
(zł)
Zapotrzebowanie półroczne Koszt obsługi zamówienia
(zł) Koszt składowania surowca (w % od jego ceny) Czas realizacji zamówienia
(dni)
Poziom serwisu (%)
S1 kg 0,95 4 446 000 95 12 3 95
S2 porc. 0,08 4 154 800 95 12 2 95
S3 szt. 0,15 1 778 400 95 12 6 95
S4 porc. 0,05 1 778 400 70 12 2 95
S5 porc. 0,03 2 389 400 70 12 2 95
S6 kg 0,45 1 222 000 95 12 3 95
S7 szt. 0,20 1 698 580 95 12 4 95
S8 szt. 0,02 1 698 580 70 12 4 95
S9 szt. 0,02 1 698 580 70 12 6 95
S10 porc. 0,05 2 376 400 70 12 2 95
S11 porc. 0,03 611 000 70 12 2 95
S12 porc. 0,04 611 000 70 12 2 95
S13 porc. 0,03 2 376 400 70 12 2 95
S14 kg 0,75 2 648 100 95 12 3 95
S15 szt. 0,24 1 765 400 95 12 4 95
S16 szt. 0,03 1 765 400 70 12 6 95
S17 porc. 0,06 1 765 400 70 12 2 95


Przy określaniu parametrów mających służyć do wyznaczenia optymalnego zamówienia (EOQ) oprócz wielkości wcześniej omówionych, bądź wynikających z obliczeń z wcześniejszych projektów, zostały również uwzględnione: poziom serwisu (Service level), koszt składowania surowców (Holding charge rate) oraz koszt obsługi zamówienia (Order cost), które to wielkości mają znaczący wpływ na wynik końcowy - optymalną wielkość zamówienia.

Poziom serwisu, który odzwierciedla procent realizacji złożonych zamówień w ustalonych warunkach - niezwykle istotny dla ‘AGROPEX-u’, został ustalony w wyniku obiektywnych badań i obserwacji rzeczywistości na poziomie 95%, choć należy zaznaczyć, że jak wcześniej wspominałem, przedsiębiorstwo poprzez zawieranie rygorystycznych umów z dostawcami dąży do osiągnięcia pułapu bliskiego 100% (z odstępstwami rzędu 1%). Jak już zaznaczałem ‘AGROPEX’ w wyniku zastosowania opcji Just In Time, jest zmuszone do takiego postępowania i w związku z ograniczonymi powierzchniami magazynowymi musi ono rygorystycznie przestrzegać harmonogramu dostaw oraz wielkości zamawianych dostaw.

Koszt składowania surowca, który jest wyrażany w procentach od jego ceny, został ustalony na poziomie 12%, jako oprocentowanie dla związanego zapasami kapitału. Jest to wynik faktu, iż roczne oprocentowanie terminowych lokat bankowych średnio wynosi 24%, zatem półroczna stopa procentowa to 12%. Należy przy tym zaznaczyć, że średni stan zapasów w całym okresie składowania jest równy połowie zamawianej partii (Order quantity).

Koszt obsługi zamówienia - w tym przypadku zostały zastosowane dwie wielkości: 95 zł oraz 70 zł. O podziale tym znów w znacznym stopniu zadecydowała opcja Just In Time.
Koszt obsługi w wysokości 95 zł został przypisany surowcom, które w wyniku analizy ABC (wg klasyfikacji ABC z projektu 3 dla ??????i??????) „zakwalifikowały się” do grup A i B. Jest to wynik faktu, iż w związku z ograniczonymi powierzchniami magazynowymi oraz w przypadku grupy A (owoce) - krótkim okresie przydatności do użycia, surowce te muszą być zamawiane często i regularnie. Kwota ta odzwierciedla wysiłek przedsiębiorstwa na rzecz pozyskania tych dóbr. Koszty obsługi zamówienia określone zostały na podstawie kosztów ogólnych - ok. 50 zł, w których zawierają się gromadzenie informacji o dostawcach, obsługi administracyjnej zaopatrzenia, badań rynku zaopatrzeniowego i wewnętrznego transportu magazynu zaopatrzeniowego oraz kosztów bezpośrednich ok. 45 zł - przygotowania dyspozycji materiałowych, przyjęcia surowców, wprowadzenia materiałów do magazynu oraz sprawdzenia wielkości partii i kontroli jakości.
Dla surowców z grupy C przyjęty został poziom 70 zł, co wynika z faktu, iż są to surowce o długim terminie przydatności do użycia oraz znikomej jednostkowej powierzchni zużywanej w fazie magazynowania, co pozwala na magazynowanie ich w znacznych ilościach nawet w przypadku zastosowanych opcji organizacji produkcji (JIT). W związku z tym nie wymagają one częstego składania zamówień, a wspomniana kwota to przede wszystkim odniesienie kosztów transportu oraz kosztów administracyjnych.










PARAMETRY WYZNACZONE ZA POMOCĄ PROGRAMU INVENTORY ANALYSIS I

Surowiec Ilość zamówień Długość cyklu składowania
(dni) Wielkość pojedynczego zamówienia
Punkt graniczny Koszt składowania surowca
(zł) Koszt obsługi zamówienia
(zł) Czysty półroczny koszt zakupu
(zł) Całkowity półroczny koszt zakupu
(zł)
S1 51,6 3,0 86 081,4 85 500 4 906,64 4 906,64 4 223 700,00 4 233 513,50
S2 14,5 10,8 286 758,5 53 267 1 376,44 1 376,44 332 384,00 335 136,88
S3 13,0 12,0 137 010,9 68 400 1 233,10 1 233,10 266 760,00 269 226,19
S4 8,7 17,9 203 705,7 22 800 611,12 611,12 88 920,00 90 142,23
S5 7,8 19,9 304 829,7 30 633 548,69 548,69 71 682,00 72 779,39
S6 18,6 8,4 65 571,6 23 500 1 770,43 1 770,43 549 900,00 553 440,88
S7 14,6 10,7 115 961,6 43 553 1 391,54 1 391,54 339 716,00 342 499,09
S8 5,4 28,9 314 775,8 43 553 377,73 377,73 33 971,60 34 727,06
S9 5,4 28,9 314 775,8 65 330 377,73 377,73 33 971,60 34 727,06
S10 10,1 15,5 235 476,8 30 467 706,43 706,43 118 820,00 120 232,86
S11 4,0 39,4 154 146,4 7 833 277,46 277,46 18 330,00 18 884,93
S12 4,6 34,1 133 494,7 7 833 320,39 320,39 24 440,00 25 080,78
S13 7,8 20,0 303 999,3 30 467 547,20 547,20 71 292,00 72 386,40
S14 35,4 4,4 74 769,2 50 925 3 364,61 3 364,61 1 986 075,00 1 992 804,25
S15 16,4 9,5 107 920,0 45 267 1 554,05 1 554,05 423 696,00 426 804,09
S16 6,7 23,2 262 019,9 67 900 471,64 471,64 52 962,00 53 905,27
S17 9,5 16,4 185 276,1 22 633 666,99 666,99 105 924,00 107 257,98

SUMA 8 742 544,00 8 783 548,84




Analizując powyższe wyniki możemy zauważyć, że uzyskane wielkości optymalne niestety należy traktować jedynie jako teoretyczne parametry wzorcowe. Wynika to z faktu, iż nie udało się w wyniku przeprowadzonego badania osiągnąć wielkości całkowitych (dotyczy to przede wszystkim ilości zamówień w okresie półrocznym), które bezpośrednio można by przenieść na rzeczywisty plan realizacji zamówień. Przyglądając się wynikom zawartym w kolumnie ilości zamówień widzimy, że w większości przypadków będą one wymagały indywidualnych modyfikacji uzależnionych od subiektywnych wymagań kierownictwa przedsiębiorstwa oraz subiektywnego ujęcia rentowności poszczególnych zamówień. W wyniku tych zmian automatycznie przestaną one stanowić wielkości optymalne, a w następstwie „pociągną” za sobą zmianę (odejście od optimum) pozostałych parametrów oraz wzrost kosztów związanych z zamówieniem. Dlatego też, uzyskane wartości należy traktować jako model wyjściowy do dalszych działań mających na celu zmianę, która pozwoli na ustalenie wielkości „realnych”, a jednocześnie powodujących najmniejszy wzrost kosztów, czyli takiej zmiany, która spowoduje jak najmniejszy spadek rentowności zamówień w porównaniu z „rentownością optymalną”.
Wśród uzyskanych wyników (ilość zamówień) zauważamy jednak i takie, które spełniają nasze oczekiwania tzn. takie, które bezpośrednio można „wprowadzić w życie” i tym samym zaoszczędzić zbędnych kosztów i strat czasowych. Jak zaznaczono w tabeli są to surowce:
S3 (opakowania kartonowe dla soków) - 13 zamówień w ciągu pół roku oraz S11 (zagęstnik E412) - 4 zamówienia.
Wyniki z kolumny długość cyklu składowania wskazują jak kształtować się będzie struktura dostaw. Analizując te wielkości możemy dostrzec, że w fazie przyjmowania do magazynu zamówionych surowców mogą pojawić się pewne utrudnienia związane z trzema spiętrzeniami terminów dostaw. Spiętrzenia te dotyczą surowców (zaznaczone w tabeli):
I- S8 (zakrętki do słoików) i S9 (etykieta na słoik),
długość cyklu- 28,9 dni
II- S2 (cukier) i S7 (słoiki),
długość cyklu- 10,8-10,7 dni
III- S5 (zagęstnik E415) i S13 (regulator kwaśności E330 - kwasek cytrynowy),
długość cyklu- 19,9-20,0 dni
Zaistniała sytuacja jest zjawiskiem raczej niepożądanym, ponieważ w wyniku nałożenia się w tym samym czasie dwóch różnych dostaw, może ona przysporzyć niepotrzebnych strat czasowych oraz wzrostów kosztów administracyjnych. Oczywiście w rzeczywistości zdarzają się takie przypadki, a wówczas dąży się do jak najszybszego rozwiązania problemu np. poprzez przydzielenie dodatkowych sił do rozładunku (bądź w jakikolwiek inny sposób), jednakże z reguły należało by wyprzedzać takie sytuacje i skutecznie im zapobiegać (na tyle na ile jest to możliwe).
Wspomniane przypadki charakteryzują się tym, że są całkowicie przewidywalne, co też pozwala na podjęcie w odpowiednim czasie działań mających na celu przeciwdziałanie takim zajściom, np. poprzez składanie zamówienia na jeden z kolidujących w dostawach surowców dzień wcześniej niż wymagany termin, co ma na celu przyspieszenie jego dostawy (oczywiście z uwzględnieniem terminów pozostałych dostaw). Takie działanie można by z powodzeniem zastosować w przypadku I i II, gdzie wcześniejsza dostawa surowców charakteryzujących się znikomą jednostkowo zużywaną powierzchnią magazynową (I- zakrętki; II- cukier) nie powinna sprawiać żadnych problemów. Przypadek III nie sprawia żadnych problemów, ponieważ surowce (E415, E330) są dostarczane przez tego samego kontrahenta i będą wysyłane jednym transportem.
Powyższa tabela wskazuje, że koszty zamówienia i koszty składowania dla poszczególnych surowców są takie same. Wynika to jednoznacznie z zasady minimalności: suma tych kosztów będzie najmniejsza wówczas, gdy oba składniki będą równe - jest to warunek optymalności wielkości zamówienia. Zmiana któregokolwiek ze składników spowodowałaby wzrost kosztów - jest więc zupełnie niepożądana. Jednakże w związku z koniecznością dostosowania niektórych z parametrów do rzeczywistości (sytuacja wspomniana powyżej) oraz praktycznego wykorzystania przez przedsiębiorstwo zmiany te będą „złem koniecznym”, należy jedynie dołożyć wszelkich starań aby to zło było jak najmniejsze.
W kolumnie całkowity półroczny koszt zakupu uwzględniono koszty składowania surowca, koszty obsługi zamówienia oraz półroczne czyste koszty zakupu surowców składające się na całkowite półroczne koszty zakupu surowców.



UPORZĄDKOWANIE SUROWCÓW WG DŁUGOŚCI CYKLU SKŁADOWANIA

Surowiec Ilość zamówień Długość cyklu składowania Wielkość pojedynczego zamówienia Punkt graniczny Koszt składowania surowca Koszt obsługi zamówienia Czysty półroczny koszt zakupu Całkowity półroczny koszt zakupu
S1 51,6 3,0 86 081,4 85 500 4 906,64 4 906,64 4 223 700,00 4 233 513,50
S14 35,4 4,4 74 769,2 50 925 3 364,61 3 364,61 1 986 075,00 1 992 804,25
S6 18,6 8,4 65 571,6 23 500 1 770,43 1 770,43 549 900,00 553 440,88
S15 16,4 9,5 107 920,0 45 267 1 554,05 1 554,05 423 696,00 426 804,09
S7 14,6 10,7 115 961,6 43 553 1 391,54 1 391,54 339 716,00 342 499,09
S2 14,5 10,8 286 758,5 53 267 1 376,44 1 376,44 332 384,00 335 136,88
S3 13,0 12,0 137 010,9 68 400 1 233,10 1 233,10 266 760,00 269 226,19
S10 10,1 15,5 235 476,8 30 467 706,43 706,43 118 820,00 120 232,86
S17 9,5 16,4 185 276,1 22 633 666,99 666,99 105 924,00 107 257,98
S4 8,7 17,9 203 705,7 22 800 611,12 611,12 88 920,00 90 142,23
S5 7,8 19,9 304 829,7 30 633 548,69 548,69 71 682,00 72 779,39
S13 7,8 20,0 303 999,3 30 467 547,20 547,20 71 292,00 72 386,40
S16 6,7 23,2 262 019,9 67 900 471,64 471,64 52 962,00 53 905,27
S8 5,4 28,9 314 775,8 43 553 377,73 377,73 33 971,60 34 727,06
S9 5,4 28,9 314 775,8 65 330 377,73 377,73 33 971,60 34 727,06
S12 4,6 34,1 133 494,7 7 833 320,39 320,39 24 440,00 25 080,78
S11 4,0 39,4 154 146,4 7 833 277,46 277,46 18 330,00 18 884,93


Po posortowaniu surowców wg długości cyklu składowania otrzymaliśmy hierarchię surowców, która jest zgodna z hierarchią w projekcie 3 wynikającą z klasyfikacji ABC dla ??????i??=94% (przypomnę, że dla ‘AGROPEX-u’ było najdogodniejsze rozwiązanie).

Surowiec Cena jednostkowa (zł) Tygodniowe zapotrzebowanie Wartość zużytych surowców (zł) Skumulowana wartość surowców (zł) Skumulowany udział procentowy (%) Klasy ABC ?=80% ?=94%
S1 0,95 171 000 kg 162 450,00 162 450,00 48,31 A
S14 0,75 101 850 kg 76 387,50 238 837,50 71,03 A
S6 0,45 47 000 kg 21 150,00 259 987,50 77,32 A
S15 0,24 67 900 szt. 16 296,00 276 283,50 82,17 B
S7 0,20 65 330 szt. 13 066,00 289 349,50 86,05 B
S2 0,08 159 800 porc. 12 784,00 302 133,50 89,85 B
S3 0,15 68 400 szt. 10 260,00 312 393,50 92,90 B
S10 0,05 91 400 porc. 4 570,00 316 963,50 94,26 C
S17 0,06 67 900 porc. 4 074,00 321 037,50 95,48 C
S4 0,05 68 400 porc. 3 420,00 324 457,50 96,49 C
S5 0,03 91 900 porc. 2 757,00 327 214,50 97,31 C
S13 0,03 91 400 porc. 2 742,00 329 956,50 98,13 C
S16 0,03 67 900 szt. 2 037,00 331 993,50 98,73 C
S8 0,02 65 330 szt. 1 306,60 333 300,10 99,12 C
S9 0,02 65 330 szt. 1 306,60 334 606,70 99,51 C
S12 0,04 23 500 porc. 940,00 335 546,70 99,79 C
S11 0,03 23 500 porc. 705,00 336 251,70 100,00 C

Z powyższych zestawień (dwie ostatnie tabele) możemy odczytać, że:
• Najkrótsze cykle składowania mają surowce z grupy A tzn. surowce o największej wartości dla przedsiębiorstwa. Wynika to z faktu, iż są one zamawiane często i regularnie (co obrazowałem na wstępie tego projektu) i w związku z tym ich okres składowania jest krótki.
• Surowce z grupy B mogą być dwojakiego typu:
tzw.à specjalne, które są bardzo kosztowne i ich kontrola jest nadzwyczaj rygorystyczna
tzw. „masówka”, której ceny są niskie lecz wielkość zużywanaà bardzo duża i w rezultacie „powoduje” znaczne koszty; do grupy tej zaliczany będzie surowiec S2 (cukier bądź słodzik- w zależności od opcji dietetycznej)
• Surowce z grupy C podlegają standardowemu postępowaniu - nie wymagają one specjalnej koncentracji oraz nakładów.
Najdłuższy okres składowania przypisany jest ostatniemu surowcowi z grupy C - S11 (zagęstnik E412), który można zamawiać rzadko (co ok. 40 dni) i przechowywać długo ze względu na marginalne koszty związane z taką polityką zaopatrzeniową.

Najkrótszy cykl składowania występuje w przypadku surowca S1 (pomarańcze) i wynosi on
3 dni (przy okazji jest to jeden z nielicznych przypadków badania, którego modelowa optymalna wielkość zamówienia stanowi jednocześnie wartość realną). Jest to strategiczny surowiec ‘AGROPEX-u’, będący jednym z trzech surowców należących do grupy A. Oznacza to, że wymaga on opracowania szczególnie dokładnego systemu zamówień, a więc dużych nakładów sił i środków. Nie należy zatem zamawiać go ponad miarę, gdyż powodowałoby to znaczne straty związane z zamrażaniem kapitału. Wynika stąd konieczność minimalizowania czasu i wielkości dostaw.
Dla tego właśnie surowca, zostanie przedstawiony poniżej wykres cyklu składowania.


Surowiec Czas realizacji zamówienia Długość cyklu składowania Wielkość partii Punkt zamówienia Średni poziom zapasów
S1 3 dni 3 dni 86 081,4 kg 85 500 kg 43 040,7 kg





czas realizacji zamówień

Q wielkość zamawianej partii
Q/2 przeciętny stan magazynu w całym okresie składowania
Reorder point- graniczna ilość surowca w magazynie, przy której należy złożyć zamówienie, aby utrzymać ciągłość produkcji.

Rozpatrywany surowiec okazał się być bardzo szczególnym przypadkiem, bowiem punkt graniczny (Reorder point) pokrywa się z momentem dostawy surowca (jest to zawsze wielokrotność 3 dni). Wynika to z jednakowych wielkości czasu realizacji zamówienia oraz długości cyklu składowania surowca. Nie oznacza to w tym przypadku, żadnych większych trudności związanych z ciągłością produkcji.
W przypadku ‘AGROPEX-u’ i stosowanej przez niego polityki zaopatrzeniowej związanej z opcją JIT, sytuacja ta wydaje się być jak najbardziej pożądaną (oczywiście pod warunkiem, że dostawy każdorazowo będą terminowe).

Sytuacja ta wydaje się być pożądaną mimo potencjalnego ryzyka przestoju w produkcji, ponieważ istnieje możliwość eliminacji wszelkich napięć grafikowych poprzez zawarcie z kontrahentem umowy o stałe dostawy z rygorystycznym uwzględnieniem terminów (nawet co do godziny). W takiej sytuacji dostawca jest w stanie przygotować daną partię surowca w odpowiednim terminie, a czas przewidziany na realizację zamówienia przeznaczyć np. na sam transport. Przedsiębiorstwo w związku z taką tym może w znacznym stopniu zmniejszyć swoje koszty produkcyjne związane np. ze składowaniem surowca, co jak mi się wydaje jest czynnikiem bardzo istotnym i wyrażającym dążenia firm takich jak ‘AGROPEX’.
Ponad to, istnieje jeszcze jedna pozytywna strona tej sytuacji - pomarańcze jako towar szybko psujący się mogą być wykorzystywane w całości partii, bez ryzyka strat wynikających ze zmiany jakości lub zniszczenia towaru.

...Sytuacja o jakiej można tylko marzyć i w dodatku „podana na tacy”...

























ODST?PSTWA OD OPTYMALNEJ WIELKOŚCI PARTII

Konstruowanie grafiku zamówień na podstawie długości cyklu składowania jest dla wartości ułamkowych bardzo kłopotliwe i niewygodne w zastosowaniu. Uzyskanie 100%-wej dokładności jest w takim przypadku wręcz fizycznie niemożliwe, gdyż burzliwe otoczenie (główne źródło zakłóceń) mimo wszelkich starań nie pozwala na pełną przewidywalność faktów.
Dla dobra ‘AGROPEX-u’ zalecana byłaby analiza zmian wielkości zamówień (o czym była mowa wcześniej) oraz wpływ tych zmian na wzrost poziomu kosztów. Z wyżej wymienionych oraz wcześniej sygnalizowanych powodów wielkość zamówienia powinna zostać dobrana w taki sposób, by zarówno ona sama, jak i długość cyklu były wartościami całkowitymi.


Aby dokonać wymaganego w projekcie strategicznie właściwego doboru trzech surowców pochodzących z różnych grup klasyfikacyjnych, w celu przeanalizowania dokonywanych na nich zmianach, rozbijmy teraz tabelę zawierającą układ hierarchiczny surowców pod względem ich długości cyklu składowania, na zestawienia odnoszące się do poszczególnych grup klasyfikacyjnych.



DLA GRUPY A

Surowiec Ilość zamówień Długość cyklu składowania Wielkość pojedynczego zamówienia Punkt graniczny Koszt składowania surowca Koszt obsługi zamówienia Czysty półroczny koszt zakupu Całkowity półroczny koszt zakupu
S1 51,6 3,0 86 081,4 85 500 4 906,64 4 906,64 4 223 700,00 4 233 513,50
S14 35,4 4,4 74 769,2 50 925 3 364,61 3 364,61 1 986 075,00 1 992 804,25
S6 18,6 8,4 65 571,6 23 500 1 770,43 1 770,43 549 900,00 553 440,88

W przypadku grupy A wybór jest oczywisty - zarówno w przypadku surowca S1 jak i S14 uzyskane wyniki są zadowalające (wymagają drobnych „przeróbek” ale są dobre - krótkie długości cyklu, co tu interesuje nas przede wszystkim). Dlatego też swoją uwagę chciałbym skupić na surowcu S6, którego długość cyklu dla przedsiębiorstwa jest zdecydowanie za długa (tym bardziej, że są to owoce - czyli surowiec o krótkiej przydatności do użycia bez stosowania procesów chłodniczych - zwłaszcza latem). Jak pamiętamy ‘AGROPEX’ dąży do minimalizowania powierzchni magazynowych i woli sytuacje jak wyżej omówiona, a dotycząca surowca S1.
Poza tym analiza surowca S6 może przynieść zdecydowanie ciekawsze wyniki końcowe.









DLA GRUPY B

Surowiec Ilość zamówień Długość cyklu składowania Wielkość pojedynczego zamówienia Punkt graniczny Koszt składowania surowca Koszt obsługi zamówienia Czysty półroczny koszt zakupu Całkowity półroczny koszt zakupu
S15 16,4 9,5 107 920,0 45 267 1 554,05 1 554,05 423 696,00 426 804,09
S7 14,6 10,7 115 961,6 43 553 1 391,54 1 391,54 339 716,00 342 499,09
S2 14,5 10,8 286 758,5 53 267 1 376,44 1 376,44 332 384,00 335 136,88
S3 13,0 12,0 137 010,9 68 400 1 233,10 1 233,10 266 760,00 269 226,19

W przypadku grupy B nie mamy już takiej pewności. „Na pierwszy rzut oka” wydawać by się mogło, iż najodpowiedniejszy byłby surowiec S3 (opakowania kartonowe do soków), ponieważ przypisana mu długość cyklu składowania (również w tym przypadku interesuje nas jak najmniejsza jej wielkość) jest tu największa. Jest to jednak surowiec, który dostarczany w formie sprasowanej (oszczędnej co do zajmowanej przestrzeni) oraz o długim okresie przydatności, może być składowany nawet w przypadku ‘AGROPEX-u’. Podobna sytuacja rysuje się co do surowca S2 (cukier). Nasze rozważania powinniśmy skupić raczej na S7 (słoiki do dżemów) oraz S15 (puszki). Oba surowce charakteryzują się podobnymi walorami technicznymi oraz ceną, różnią się zaś co do wielkości pojedynczego zamówienia oraz długości cyklu na „korzyść” S7. Na tej podstawie zostaje on przeznaczony do dalszych badań, mimo iż 10,7 odnośnie długości cyklu nie jest wartością największą w tym przypadku.



DLA GRUPY C

Surowiec Ilość zamówień Długość cyklu składowania Wielkość pojedynczego zamówienia Punkt graniczny Koszt składowania surowca Koszt obsługi zamówienia Czysty półroczny koszt zakupu Całkowity półroczny koszt zakupu
S10 10,1 15,5 235 476,8 30 467 706,43 706,43 118 820,00 120 232,86
S17 9,5 16,4 185 276,1 22 633 666,99 666,99 105 924,00 107 257,98
S4 8,7 17,9 203 705,7 22 800 611,12 611,12 88 920,00 90 142,23
S5 7,8 19,9 304 829,7 30 633 548,69 548,69 71 682,00 72 779,39
S13 7,8 20,0 303 999,3 30 467 547,20 547,20 71 292,00 72 386,40
S16 6,7 23,2 262 019,9 67 900 471,64 471,64 52 962,00 53 905,27
S8 5,4 28,9 314 775,8 43 553 377,73 377,73 33 971,60 34 727,06
S9 5,4 28,9 314 775,8 65 330 377,73 377,73 33 971,60 34 727,06
S12 4,6 34,1 133 494,7 7 833 320,39 320,39 24 440,00 25 080,78
S11 4,0 39,4 154 146,4 7 833 277,46 277,46 18 330,00 18 884,93

W przypadku grupy C wybór wydaje się być całkiem dowolny, ja jednak skupię swoją uwagę na surowcu S17 (aromat), jako charakteryzującym się wśród tej grupy najmniejszym pojedynczym zamówieniem przy jednocześnie zadowalającym okresie składowania.

WARIANT I

Zwiększamy wielkości zamówienia o ok. 30%, w taki sposób, aby uzyskać wyniki jak najkorzystniejsze dla przedsiębiorstwa.

Należy na wstępie zaznaczyć, że w tym wariancie jedyną pożądaną zmianą dla ‘AGROPEX-u’ jest zwiększenie pojedynczego zamówienia odnośnie surowca S17 (grupa C). Zmiany dotyczące surowców grup A i B - S6 oraz S7, nie wydają się wykazywać żadnych wartości merytorycznych. Zwiększanie w przypadku owoców wielkości dostawy, a co za tym „idzie”, długości cyklu ich składowania przy i tak już jego dużej wartości jest czystym absurdem. Owoce te, nawet przechowywane w chłodni, tracą na swojej wartości, tracą na jakości - a ta dla przedsiębiorstwa jest niezwykle istotna.
Dla celów analitycznych, zostanie zaprezentowana jednak zmiana surowca z grupy B, bowiem nie wykluczam przypadku, gdy okazać by się mogło, iż zwiększenie powierzchni magazynowych jest właściwym kierunkiem do wzrostu korzyści produkcji i prowadziło by do zrewolucjonizowania całego systemu zarządczego.

Należy również zauważyć, że przy...