egzamin_zarz.str.doc

1. ISTOTA MACIERZY BCG (OBSZAR I SPOSÓB WYZNACZENIA

    GRANIC  ITP.)

  Macierz BCG zbudowana jest wokół dwóch zmiennych strategicznych :

· stopy wzrostu rynkowego segmentu analizowanej działalności

· relatywnego udziału badanego przedsiębiorstwa w tym segmencie

Macierz BCG to macierz o wymiarach 2*2 wzrostu/udziału Boston Consulitng Group. Służy ona do analizy struktury portfela produktów firmy złożonej, zdywersyfikowanej, a mianowicie do oceny jej równowagi w aspekcie zapewnienia stabilnych zysków w długim okresie. Na podstawie analizy tej macierzy można ocenić obecną strukturę portfela działalności firmy oraz określić kierunkowe strategie rozwoju firmy. Model ten ma zastosowanie zarówno w etapie analizy strategicznej, jak i wyboru strategii.

  Macierz BCG odnosi się do firm zdywersyfikowanych składających się z pewnej liczby jednostek strategicznych. 

JEDNOSTKA STRATEGICZNA to taka jednostka organizacyjna firmy, która jest bezpośrednio powiązana z rynkiem i może funkcjonować niezależnie od pozostałych segmentów firmy. Obejmuje ona określony asortyment lub teren działań firmy, które są wyodrębnione jako obszary działań strategicznych.

2. STRATEGIE WYNIKAJĄCE Z BCG

Podstawowe wytyczne macierzy :

1.     dążenie do wzrostu udziału w rynku

2.     utrzymanie udziału w rynku

3.     „żniwa”, czyli eksploatacja rynku z przygotowaniem opcji wycofania się z danego rynku

4.     rezygnacja z rynku

Zalecenia strategiczne dla poszczególnych strategicznych jednostek biznesu (SJB) w macierzy BCG opierają się o czynniki:

1.     rentowność sprzedaży

2.     niezbędne nakłady finansowe

3.     przepływy pieniężne netto

4.     decyzje o przyszłości SJB w firmie

5.     zalecenia dotyczące strategii udziału w rynku

3. PORTFEL ZRÓWNOWAŻONY W BCG

Oznacza, że przychody ze sprzedaży produktów rentownych („dojnych krów” oraz „późnych gwiazd”) będą inwestowane w produkty nowe, nie mające jeszcze dużego udziału w rynku („znaki zapytania” oraz „młode gwiazdy’”) przy założeniu, że przedsiębiorstwo jest rentowne mimo tych inwestycji.

4. PORTFEL ROZWOJWY W BCG

Występuje wtedy, kiedy przedsiębiorstwo zapewniło wymianę produktów , czyli zastępowanie starych produktów na nowe i rozwojowe. Wymaga to stałego inwestowania  w „znaki zapytania”. Tylko niektóre z nich odniosą sukces na rynku i zmienią swój statut na „gwiazdy’ a później na „dojne krowy”.

+ dokończenie na str.98 do ćw.

5. WADY I ZALETY BCG

ZALETY:

• syntetycznie ujmuje główne wpływy otoczenia oraz obrazowo przedstawia sytuacje w zakresie  przepływów gotówki potrzeb inwestycyjnych

• stanowi istotną pomoc  dla                  optymalizowania         wykorzystania finansów firmy z punktu widzenia długofalowych  wyników firmy jako całości

• opiera się na przepływach gotówkowych generowanych przez określony produkt

• prostota

• ...... dla kierownictwa

WADY:

• model ten ujmuje wpływy otoczenia zewnętrznego w sposób niepełny (otoczenie zewnętrzne scharakteryzowane jest tylko przez tempo wzrostu na rynku)

• zasoby firmy scharakteryzowane są przez relatywny udział danej jednostki strategicznej na rynku (wysoki udział w rynku związany jest z ponoszeniem kosztów na promocję i reklamę)

• przyjmuje tylko 2 klasy porównawcze :tempo wzrostu i relatywną pozycje w rynku jednostki

• nie uwzględnia małych jednostek celowo utrzymanych jako małe biznesy

6.ISTOTA MACIERZY GE

   Macierz GE służy do określenia kierunków rozwoju firmy zdywesyfikowanej, tj. do wytypowania SJB , które będą rozwijane intensywnie, selektywnie oraz tych , które będą redukowane. Innymi słowy macierz GE służy do rozdziału zasobów firmy na poszczególne jednostki strategiczne. Jest także pomocna przy wyznaczaniu kierunków i stopnia dywersyfikacji. Rozdział zasobów firmy na poszczególne jednostki strategiczne, działające w różnych sektorach jest planowany w oparciu o 2 kryteria:

  ·  stopień atrakcyjności sektora, w którym działa dana jednostka strategiczna

  ·  pozycje konkurencyjną jednostki w swoim sektorze

7. CZYNNIKI OPISUJĄCE POZYCJE KONKURENCYJNĄ W GE

WG ORGINALNEJ KONCEPCJI MACIERZY

• relatywny udział w rynku

• wzrost udziału w rynku

• obszary objęte siecią dystrybucji

• efektywność sieci dystrybucji

• kwalifikacje i doświadczenie personelu

• poziom lojalności klientów

• opanowanie technologii

• stopień opanowania marketingu

• elastyczność

• patenty

8.  CZYNNIKI OP...