Szkliniarz Krzysztof - Komunikacja w negocjacjach.pdf - Negocjacje - hazelleyes86

KrzysztofSzkliniarz

Referat-WiedzaoKomunikowaniu

Komunikacja w negocjacjach

Wszyscykomunikujemysięna

różnesposoby.Skuteczneporozumie-

waniesiętoumiejętność,którąkażdyz

naspowinienpoznaćiopanować.Ko-

munikacjatoproces,wktórymludzie

dążądodzieleniasięznaczeniamiza

pośrednictwem przekazywanych ko-

munikatów.Komunikacjatotworzenie

mniejlubbardziejtrwałychmiędzyludz-

kichwięzizapomocąjęzyka(werbalna)

orazinnychzachowańsymbolicznych

(niewerbalna). Komunikacja jest zło-

żonymprocesem,któryodznaczasię

występowaniempewnychwspólnych

cech,należądonich:

-odnoszeniesiędoconajmniejdwóch

jednostek,

-zachodzenieprocesuwśrodowisku

społecznym,

-posługiwaniesięsymbolamiiznakami,

-nieodwracalnośćprocesukomunikacji

(niemożnagopowtórzyć,cofnąćlub

zmienić).

Rodzajekomunikacji:

-bezpośredniaiosobista,

-bezpośredniainieosobista,

-pośrednia,

-dwustopniowa,

-jednokierunkowaidwukier.,

-dwustopniowa,

-pionowaipozioma.

Szczególnymrodzajemkomuni-

kacjisąnegocjacje,zwaneteżkomunika-

cjąperswazyjną.

Negocjacje stanowią proces dwustron-

nego, czasem wielostronnego komuni-

kowaniasięstron,którychinteresysą

przynajmniejczęścioworozbieżne,wcelu

osiągnięciaporozumienia.Negocjacjeto

sekwencjewzajemnychposunięć,poprzez

którestronydążądoosiągnięciamożliwie

korzystnegorozwiązaniaprzyistnieniu

częściowegokonfliktuinteresów.

Watrozauważyć,chociażjest

towydawałobysięrzeczoczywista,że

negocjacjebezkomunikacjinieistnieją.

Zasadydobrejkomunikacjiwnegocja-

cjachto:

-należyznaćcelizałożeniawstępne

negocjacji,

-wtrakcienegocjacjinależyokazywać

partnerowiszacunek,

-wtrakcierozmowynależyunikaćdo-

radzania,

-dobrejkomunikacjiniesprzyjazbyt

wczesneocenianie,

-komunikacjaniewerbalna,

-spojrzenienaproblemoczamistrony

przeciwnej,

-przyciąganieuwagioponenta.

Komunikującsięwniewłaściwyinie-

profesjonalny sposób, tracimy czas i

energię,anagrunciezawodowymobni-

żamymotywacjęwspółpracownikówi

wywołujemyniezadowolenieklientów.

W negocjacjach elementami,

naktórenależyzwracaćuwagęsą:

wyżce,mazałożonycelidążydojego

zrealizowania.Strategiakoncentracjina

całejsprawie,niezaśnaposzczegól-

nychpropozycjach,pomagaukierunko-

waćrozmowę.Zarównopracodawcajak

ipracownikmusząmyślećperspekty-

wicznie.Celemnegocjacjijestustalenie

wartościpodwyżki,którazjednejstro-

nysatysfakcjonującpracownika,zdru-

giejstronynieuszczuplawznaczącym

stopniubudżetufirmy.Aniszef,anipra-

cownikniemogąwięcprzywiązywać

siębezwarunkowodoprzedstawianych

przezsiebieofert.Mającnauwadzecel

negocjacji,trzebaelastyczniemodyfiko-

waćswojepropozycje.Związanejestto

zkolejnązasadąnegocjacji-zposzuki-

waniemalternatywnychrozwiązań.

czeniedlapracownikaczyjegorodzi-

ny.Trzebapamiętać,żenawetdrobne

ustępstwajednejzestronsatysfakcjo-

nujądrugąstronę.Wartowięcprzed

rozmową przygotować alternatywne

oferty.Musząbyćonetakdobrane,by

zapewniałykorzyścikażdejstronie.Ich

ilośćiróżnorodnośćmogązaprocento-

waćobustronnąsatysfakcjąizadowole-

niemznegocjacji.

Koncentracja na problemie, nie na part-

nerze: Strategiakoncentrowaniasięna

problemiewnegocjowaniumanacelu

przedewszystkimzobiektywizowanie

całejsytuacji.Skupieniesięnawyso-

kościwynagrodzeniawnegocjowaniu

podwyżkipozwalanazminimalizowanie

wpływutakszkodliwychczynnikówjak

uprzedzeniaczyantypatie.Negatywne

nastawienieprzełożonegodopracowni-

kamożeposkutkowaćtym,żerozmowa

zostaniesprowadzonadopoziomuwza-

jemnychwyrzutów,osobistychprzyty-

kówczywręczkłótni.Jeślipracodawca

zamiastskupićsięobiekcienegocjacji-

podwyżce,podważakompetencjepra-

cownika,dojśćmożedopogłębieniasię

osobistejniechęcipartnerów.Wefekcie

stronynieosiągnąporozumienia.Rów-

nieżpracownik,którynieprzepadaza

swoimszefem,powiniennaczasroz-

mowyopodwyżceskupićsięnaswo-

imwynagrodzeniu.Zarzucanieszefowi

niesprawiedliwegotraktowaniapracow-

nikówjestrównoznacznezkrytykowa-

niemjegokoncepcjizarządzaniafirmą.

Nawet jeśli rzeczywiście pracodawca

niejestsprawiedliwy,podwładnynie

możewrozmowieporuszaćtejkwestii.

Powiniennatomiastskupićsięnaswojej

podwyżce.Wysokośćwynagrodzenia

powinnawięcbyćtym,naczymkon-

centrująsięobiestronywrozmowie.

Odwoływanie się do obiektywnych kry-

teriów: Ostatnią,choćniemniejważną

zasadąnegocjowaniajestodwoływanie

siędoobiektywnychkryteriów.Przy-

kładowo:informatyk,którydowiaduje

się,żejegokoledzypofachuzarabiają

więcejniżon,powinienprzedrozmową

opodwyżceodpowiedniosięprzygoto-

wać.Możesprawdzićwraporciepłaco-

wym,jakiejestśredniewynagrodzenie

informatykówzjegostażemidoświad-

czeniem.Powinienwziąćpoduwagę

profiliwielkośćfirmy,wktórejpracu-

je.Odwołaniesiędoźródłainformacji

potwierdzaichwiarygodność.Dlatego

teżwtrakcierozmowywartopamię-

taćopodaniumiejscaiczasupublikacji

raportupłacowego.Pracodawcaodma-

wiającyprzyznaniapodwyżki,również

powinienposługiwaćsięobiektywnie

sprawdzalnymiargumentami.Zamiast

ogólnie tłumaczyć się trudną sytua-

cjąfinansowąfirmy,lepiejpowołaćsię

naobiektywnewskaźniki,np.wyso-

kośćobrotów,czyspadekprzychodów

przedsiębiorstwa.

Proponowanie alternatywnych rozwią-

zań :Poszukiwanienowychmożliwości

sprzyjaporozumieniustron.Stronyne-

gocjującemogądołączyćdorepertuaru

swoichofertcałkiemnowe,dotądnie

branepoduwagęrozwiązania.Moż-

nanaprzykładzaproponowaćdrugiej

stronietzw.transakcjęwiązaną.Jeśli

pracodawcywydajesię,żeoczekiwa-

niapracownikacodowynagrodzeniasą

zbytwygórowane,możezaproponować

powiązanie wysokości wynagrodze-

niapracownikazjegowynikamipracy.

Powinienwtedywyznaczyćprógobro-

tów,któremusiosiągnąćpracownikw

kolejnymmiesiącu,bydostaćpodwyż-

kę.Innymprzykłademzaproponowania

alternatywnegorozwiązania,jestbez-

gotówkowe podwyższenie wynagro-

dzenia.Pracodawcamożezaoferować

jakieśbonusynp.dodatkoweubezpie-

Wceludobregoprzygotowania

negocjacjiniezbędnejestprzygotowa-

niemodelusytuacjinegocjacyjnej,który

powinienconajmniejuwzględniaćdwa

aspektyzasadnicze:

-Modelemotywacjiobu(lubwszyst-

kichzwielu)stronnegocjacji,czylioce-

natego,cosamichcielibyśmyosiągnąć,

oraztego,cochcąosiagnąćinnestrony

wnegocjacjach;

-ModeleBATNA(BestAlternativeTo

NegotiatedAgreement),którypowin-

niśmyzdefiniowaćdlaobuczywszyst-

kichstronnegocjacji.

Skupianie się na celu negocjacji, nie na

poszczególnych stanowiskach: Pracow-

nikprzystępującdorozmowyopod-

Sprawąkluczowąwkomunika-

cjinegocjacyjnej,jestwybranieodpo-

wiedniejstrategii.

przezdrugąstr

.nalegajnazawarcieugody

.starajsięunikać„koncertużyczeń”

.poddawajsiępresji.

.nieufajinnym

.okopujsięnaswoimstanowisku

.stosujgroźby

8.maskuj,ukrywajdolnągranicęak-

ceptacji

9.żądajjednostr.ustępstwjakowarun-

kuprowadzeniarozmowy

0.forsujjednorozw.korzystnedlacie-

bie

.naciskajnaprzyjęcietwardegosta-

nowiska

.starajsięzwyciężyćw„koncercie

życzeń”

.wymuszajpresję.

kilkanajlepszych,iudoskonalićje.Pole-

gatonazaplanowaniuprzekształcenia

tychmożliwościwpraktycznedziała-

nia.Iwreszcienakońcu,trzebawybrać

jednąznich,tąktórawydajesiębyćna-

jatrakcyjniejsza.Spróbujmyzobaczyćna

skrajnymprzykładzieczymjestBATNA

idlaczegowartopoświęcićczasnajej

opracowanie.

Strategia miękka w negocjacjach.

Zwanatakżekooperacyjną.Podstawo-

wymzłożeniemtegostylujestto,że

oponentniejestwrogiem,leczprzy-

jacielem,aprzyjęterozwiązaniamogą

wiązaćsięzkorzyściamiobustron.

Strony dążą do utrzymania przyja-

znejatmosferynawetzacenędobrych

ustępstw,istotnejesttutajokazywanie

wzajemnegozaufaniaibrakulekcewa-

żenia.Stronyzajmująwzględemsiebie

równorzędne pozycje. Prowadzenie

negocjacjiwtakimstyluzakładadużą

szczerość w przedstawieniu swoich

potrzebipozycji.Słabościiproblemy

osobistemogąbyćotwarcieporuszane,

apodawaneinformacjesąprawdziwe.

Negocjacjeprowadzonewstylumiękkim

częstoskładająsięzkolejnychustępstw

obustron.Stronystarająsięzrozumieć

potrzebyoponenta,ajeżeliuznajątoza

konieczne,chętnieangażująekspertów,

którzypomogąpodjąćdecyzje.

Charakterystykastrategiimiękkiej

.uczestnicysąprzyjaciółmi

.celemjestugoda

.ustępujdlapodtrzymaniakontaktu

.traktujproblemiludzidelikatnie

.ufajinnym

.łatwozmieniajstanowisko

.składajoferty

8.ujawnijdolnągranicętego,como-

żeszzaaprobować

9.przyjmujjednostronnestratydlado-

braporozumienia

0.szukajjednegorozw.aprobowanego

Strategia twarda w negocjacjach.

Prowadzenienegocjacjiwtwardymstylu

pozwalawymusićnastronieprzeciwnej

przyjęciekorzystnychdlanegocjatora

rozwiązań.Styltenjestwskazanywtych

sytuacjach,gdyposiadaonrzeczywistą

przewagęnadoponentem.Rywalizacyj-

nystylnegocjowaniasilnienegatywnie

wpływanaemocjedrugiejstrony,po-

wodujepowstaniepoczuciaprzegranej

lubnawetwykorzystania.Niesprzyja

to budowaniu długotrwałych relacji

międzynegocjatorami.Takistylmożna

przyjąć,jeżelirozmowymającharakter

jednorazowybądźdługotrwałabędzie

przewagastronyprowadzącej.Elemen-

tamicharakterystycznymidlategostylu

są:dominacja, zastraszanie, wykorzy-

stanieasymetrycznejrelacjizachodzą-

cej między negocjatorami. Ponieważ

celemrozmowyjestzmuszeniestrony

przeciwnejdouległościicałkowitego

przyjęciastawianychpropozycji,„twar-

dynegocjator”możestosowaćróżne

sposobymanipulacjizapomocąmiej-

scaprowadzeniarozmówlubwczasie

negocjacji.Niekiedytowarzyszątemu

zachowanie nieetyczne, tj.podstępy,

nieuczciwechwyty,agresja.

Charakterystykastrategiitrawdej

.uczestnicysąprzeciwnikami

.celemjestzwycięstwo

.żądajustępstwjakowarunkupod-

trzymaniakontaktu

.bądźtwardywobecludziiproblemu

Negocjującywynagrodzeniepracownik,

którydostałofertępracyzkonkuren-

cyjnejfirmy,mabardzosilnąBATNA.

Udajesięonnarozmowęopodwyżce,

zdającsobiesprawęztego,iżmożene-

gocjowaćbardziejkorzystnewarunki.

Gdybybowiemporozumieniezpraco-

dawcąokazałosięniemożliwe,może

złożyćwymówienieiodejśćzpracy.

Opisanasytuacjatoprzykładbardzo

silnejBATNA.Wrzeczywistościatrak-

cyjnealternatywyniezawszesątak

oczywisteidostępne.Naogółtrzebaje

wypracować.

BATNA

BATNAoznaczanajlepszązalternatyw

negocjowanegoporozumienia(BestAl-

ternativeToaNegotiatedAgreement).

Innymisłowy,jesttonajbardziejpożą-

danemożliwenastępstwowydarzeń,w

przypadkunieosiągnięciaporozumienia

wnegocjacjach.

Technikatastosowanajestwdwóch

celach.Popierwszepozwalaonastro-

nie uniknąć wynegocjowania warun-

ków,któresądlaniejniekorzystne.Po

drugie sprzyja wykorzystaniu posia-

danychprzezjednostkęzasobówtak,

abyzawarteporozumieniemaksymalnie

zaspokajałojejinteresy.Abyjąopraco-

wać,przedpodjęciemnegocjacjinależy

wykonaćtrzydziałania.Popierwsze,

trzebaokreślićwszystkiemożliwości,

którewystąpią,jeślinegocjacjezakoń-

czą się niepowodzeniem. Po drugie,

trzebaspośródtychmożliwościwybrać

Zaprzykładniechposłużypracodawca,

któryzdajesobiesprawęztego,iżmoże

stracićdobregopracownika.Nieznając

jegoroszczeńfinansowych,zastanawia

sięcozrobi,jeślizaproponowanaprzez

niego podwyżka, przekraczać będzie

granicerozsądku.Pracodawcawie,o

asiewrękawiepracownikajakimjest

ofertakonkurencyjnejfirmy.Zdajesobie

sprawęzkosztów,jakiemusiałbypo-

nieść,gdybyfaktyczniemusiałposzu-

kaćkogośnajegomiejsce.Poobliczeniu

kosztówrekrutacjiiszkoleńnowego

pracownika,ryzykazwiązanegozza-

trudnieniem nowej osoby, pracodaw-

castwierdza,żefirmyniestaćnataki

wydatek.ObmyślawięcswojąBATNA.

Dochodzidowniosku,żedobrymroz-

wiązaniembyłobyawansowanienato

miejscekogośjużzatrudnionegowfir-

mie.Zredukowałobytokosztyrekrutacji

orazryzykozwiązanezzatrudnieniem

nowej,niesprawdzonejosoby.

Wopisanejsytuacjiobiestronywyda-

jąsięmiećsilneBATNA.Tojednakczy

stronydojdądoporozumienia,zależy

odkilkuinnychczynników.Ujawnienie

mocnychalternatywdrugiejstronie,z

reguływzmacniapozycjęnegocjatora.

Abywięcpracowniknieczułsięzbyt

pewnie,pracodawcapowinienwtrakcie

rozmowywspomniećoswojejBATNA.

Mogłobysiętoprzyczynićnaprzykład

dotego,żezpobudekczystoambicjo-

nalnych,pracownikobniżyswojerosz-

czenia.

Szkliniarz Krzysztof - Komunikacja w negocjacjach.pdf

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: