Negocjacje w pracy menedzera.pdf

Negocjacje w pracy menedżera

Wstęp

1. Menedżer — negocjator każdego dnia

1.1. Świadomość własnych cech i kompetencji

1.2. Menedżer — mediator w sytuacjach konﬂiktowych

2. Menedżer — negocjator wśród personelu

2.1. Idealny partner w negocjacjach, idealny przełożony

2.2. Strategia negocjacyjna strategią motywacyjną

3. Menedżer — negocjator w organizacji

4. Menedżer — negocjator, mentor, kreatywny lider

4.1. Myślenie twórcze w negocjacjach

4.2. Blokady twórczego negocjowania

4.3. Kreatywny negocjator

5. Menedżer — negocjator w zarządzaniu sprzedażą

5.1. Negocjacje, sprzedaż — obsługa klienta. Budowanie zespołu negocjacyjnego

5.2. Psychologia negocjacji i kontaktów z klientem

Słownik

Bibliograﬁa

Wstęp

Testy służące autodiagnozie, ćwiczenia negocjacyjne, opisy przypadków i wiado-

mości teoretyczne składające się na treść modułu stanowią prezentację zachowań

i technik użytecznych w funkcjonowaniu zawodowym menedżerów i osób przygo-

towujących się do objęcia funkcji menedżerskich. Ukazano tu przydatność zastoso-

wania technik negocjacyjnych w zarządzaniu zasobami ludzkimi, kreowaniu kultu-

ry organizacyjnej przedsiębiorstw, zwiększaniu wyników sprzedaży. Wiadomości

tu zebrane posłużą podnoszeniu własnej skuteczności negocjacyjnej oraz pozwolą

na „wyławianie” dobrych negocjatorów z otoczenia, a zatem zwiększą skuteczność

menedżera w procesie obsadzania stanowisk związanych z negocjacjami, przydzie-

lania obowiązków zawodowych i ról grupowych podwładnym.

1. Menedżer

— negocjator każdego dnia

1.1. Świadomość własnych cech i kompetencji

Niewiele jest na świecie osób, które gotowe są stwierdzić, że doskonale znają same

siebie i wiedzą wszystko na swój temat. Jednak w sposób naturalny ludzie mniej lub

bardziej intensywnie dążą do pogłębiania samowiedzy. Sprawdzamy się, testujemy,

zastanawiamy się czy potraﬁlibyśmy sprostać różnego rodzaju zadaniom. Osoby

autoreﬂeksyjne, świadome własnych cech, talentów, kompetencji i ich ograniczeń,

zwykle dość dobrze funkcjonują w otoczeniu, łatwo określają własne priorytety

i cele. Wiedzą również, jakie ich umiejętności mogą okazać się przydatne w re-

alizowaniu własnych aspiracji, czego muszą się jeszcze nauczyć i jakie przeszkody

będą musiały pokonać na drodze do celu. Co więcej, osoby takie łatwo rozpozna-

ją źródła i przyczyny własnych emocji, wiedzą zatem co je gniewa, a co ekscytuje.

Rzadziej zatem przenoszą swoje zdenerwowanie na niewinne otoczenie lub gubią

się we własnych odczuciach. Nawet jeśli uważamy się za osoby samoświadome, pa-

miętamy o własnych uwarunkowaniach osobowościowych, czasem i tak gubimy się

wśród kolejnych zadań i problemów dnia codziennego. Łatwo wtedy zapomnieć

o naszych najważniejszych celach, aspiracjach... Warto zatem jeszcze raz przejrzeć

listę życiowych priorytetów, wrócić do wartości podstawowych — stanowi to wa-

runek powodzenia w negocjacjach i realizowaniu celów (nie tylko zawodowych).

Wartości i priorytety

Negocjowanie to dążenie do realizacji określonego celu. Dlaczego cel ten jest dla

nas ważny? Niektórzy gotowi są zgodzić się na bardzo niekorzystne warunki, o ile

tylko otrzymają zapewnienie o tym, że awansują, dostaną podwyżkę, zrealizują in-

tratny kontrakt lub inne aspiracje. Każdy z nas ma inny system motywacji, celów

osobistych, a zatem i negocjacyjnych. Świadomość własnych motywatorów może

ułatwić podejmowanie właściwych decyzji życiowych, biznesowych i prywatnych.

Stanowi ona także wsparcie w budowaniu własnej strategii negocjacyjnej. Znając

siebie wystarczająco dobrze, możemy lepiej przygotować się na próby manipulowa-

nia nami przez przeciwnika, który będzie starał się nas poznać, a następnie dosto-

suje swoje argumenty do naszych potrzeb. Zastanówmy się nad niektórymi naszy-

mi priorytetami. Aby poznać chociaż część z nich, wykonajmy poniższy test, doty-

czący zagadnień związanych z pracą zawodową (por. Caun, 2005: 54–56).

Instrukcja:

Wybierz z zamieszczonej poniżej listy 10 pozycji, które są dla ciebie najważniejsze

w pracy. Nie myśl wyłącznie o tych, które dotyczą stanowiska, na którym pracujesz

obecnie — wskaż cechy wymarzonej pracy.

uczciwość emocje

zaangażowanie harmonia

uczenie się wygoda

doskonałość szacunek

kreatywność ryzyko

akceptacja prawość

status konkurencja

wolność zabawa

przyjaźń przewidywalność

pieniądze zdrowie

lojalność witalność

wpływ ciekawość

osiągnięcia uczestnictwo

uznanie struktura

praca zespołowa odpowiedzialność

wyzwania bezpieczeństwo

Powyższa lista jest tylko zachętą do przemyśleń. Jeżeli wymyślisz inne, bardziej od-

powiadające ci czynniki, uwzględnĳjewśróddziesięciuwybranych.Decyzjepodej-

muj jednak po namyśle — i bądź wobec siebie uczciwy.

Odpowiedz na pytania:

1. Czy między wybranymi priorytetami a codziennością mojej pracy zawodowej

występują jakieś rozbieżności?

2. Jeżeli tak, to jak mogę spróbować zmienić moją pracę lub sposób jej wykonywa-

nia, tak aby zawodowa rzeczywistość bardziej odpowiadała priorytetom?

Teraz uporządkuj wybrane 10 czynników w zależności od ich ważności: 1 = naj-

istotniejszy, 10 = najmniej istotny.

Interpretując rezultaty tego ćwiczenia, nie uciekamy się do konkretnych przedzia-

łów punktowych i odpowiadających im „diagnoz”. Ćwiczenie to miało być jedynie

przyczynkiem do zastanowienia się nad naszym systemem wartości i priorytetów.

Pamiętajmy, że priorytety te są w naszym wypadku skutecznymi motywatorami.

Zastanówmy się, czy w pracy zawodowej jesteśmy w stanie realizować owe priory-

tety, jeśli nie, być może jest to odpowiedź na pytanie, dlaczego nie odczuwamy peł-

ni zadowolenia z pracy. Może czas zacząć negocjować zmiany?

Jeżeli na przykład wysoką wartość mają dla nas takie pojęcia, jak przyjaźń, harmo-

nia, zabawa czy praca zespołowa, być może odczuwamy potrzebę aﬁliacji (przyna-

leżności do grupy). Praca w izolacji polegająca na podejmowaniu trudnych, niepo-

pularnych decyzji, ocenianie i zarządzanie pracą innych osób może być dla nas dys-

komfortowe. Jeżeli wysokie pozycje na naszej liście zajmują uczciwość i prawość,

przykre mogą okazać się wszelkie działania i obowiązki wymagające manipulowa-

nia innymi, naginania „kręgosłupa moralnego”. Przyjrzyjmy się więc swoim listom

i zastanówmy się, co o nas mówią (por. Caun, 2005).

Na kursie tym przygotowujemy się do pełnienia obowiązków negocjatorów. Zasta-

nówmy się czy przedstawione poniżej cech dobrego negocjatora to te cechy, które

„stoją” blisko naszych priorytetów.

Cechy dobrego negocjatora:

— precyzja myślenia, zdolność do szybkiego analizowania problemu i opracowania

optymalnego rozwiązania,

— zaangażowanie w losy ﬁrmy, organizacji,

— silnie zinternalizowane normy moralne i uczciwość,

— charyzma, dar przekonywania — znajomość psychologii negocjacji,

— zdolności perswazyjne — umiejętność szybkiego i trafnego doboru argumentów,

— umiejętność obserwacji i uważnego słuchania innych,

— umiejętność gromadzenia i ewaluowania informacji, spostrzegawczość,

— ciągłe analizowanie przebiegu interakcji i umiejętność prawidłowego jej ocenia-

nia, tworzenie trafnych diagnoz sytuacji,

— cierpliwość, opanowanie,

— wiedza specjalistyczna, dotycząca zarówno znajomości zasad negocjowania, jak

i znajomości zagadnień będących przedmiotem negocjacji,

— znajomość języków obcych, niezbędna w kontaktach handlowych, ale też dla

potrzeb samodokształcania i zdobywania dostępu do najnowszych badań i osią-

gnięć w danej dziedzinie.

1.2. Menedżer — mediator w sytuacjach konﬂiktowych

Zyskawszy świadomość własnych kompetencji „miękkich” i cech czyniących z nas

dobrych negocjatorów, w sposób właściwy możemy starać się sprostać kolejnemu

wyzwaniu zawodowemu związanemu z pełnioną funkcją. Menedżer staje się często

mediatorem, superarbitrem w sporach i konﬂiktach zespołowych.

Sposób na łatwe zwycięstwo?

Zastanówmy się nad następującą sytuacją: jesteśmy jedną ze stron konﬂiktu, któ-

ry jest dla nas tak ważny z punktu widzenie naszych emocji, ambicji, potrzeb, że za

wszelką cenę musimy dowieść swoich racji. Nie ma dla nas znaczenia, kto de facto

ma rację, a kto nie. Z jakichś powodów wiemy, że musimy udowodnić przeciw-

nikowi, że to my dysponujemy większą siłą argumentów. Być może zagrały jakieś

urażone emocje, może jakieś historie z naszych dawnych kontaktów, może obawa

przed przyszłością. Nie będziemy się teraz zajmować kwestią radzenia sobie z ura-

zami emocjonalnymi. Jesteśmy w sytuacji, w której za wszelką cenę musimy uzy-

skać przewagę. Tak naprawdę jedyną rzeczą istotną dla nas jest w tej chwili chęć

zwycięstwa. Do czego gotowi jesteśmy się posunąć, co zrobimy, aby uzyskać pew-

ność, że wypadki potoczą się po naszej myśli? (por. Bohm, Laurell, 2005):

— Czy próbowalibyśmy dyskutować, nawiązywać komunikację z przeciwnikiem,

przedstawiać swoje racje, udowadniać zasadność własnych pomysłów?

Na pewno — jako uczestnicy kursu z negocjacji — udzielilibyśmy powyższej od-

powiedzi, jednak zastanówmy się, co jeszcze moglibyśmy zrobić.

— Może zniszczylibyśmy dobrą opinię o przeciwniku, za jego plecami rozsiewając

na jego temat niesprecyzowane, ale niepokojące informacje?

Nieetyczne? Czy zatem nigdy nie posunęliście się do zniesławienia drugiej strony?

— Może próbowalibyśmy okłamać przeciwnika?

Na świecie jest tyle deﬁnicji kłamstwa, ilu jego „użytkowników”. Kłamstwo dla

dobra innych, kłamstwo w poczuciu taktu, kłamstwo drobne, delikatne prze-

rysowanie faktów... Każdy, kto kiedykolwiek skłamał potraﬁ własne kłamstwo

usprawiedliwić i „przedeﬁniować”.

— Można w sposób otwarty ignorowalibyśmy drugą stronę, grozilibyśmy, manipu-

lowalibyśmy, na różne sposoby staralibyśmy się onieśmielać lub zdezorientować

przeciwnika?

Sama ilość wymienianych tu dróg do „łatwego zwycięstwa” pokazuje, że odnie-

sienie zwycięstwa w konﬂikcie nie jest specjalnym problemem. Umiejętnie zasto-

sowane kłamstwa, groźby, spiskowanie za plecami, siła ﬁzyczna i manipulacje, to

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: