Procesy decyzyjne w organizacji.doc

1.    Procesy decyzyjne w organizacji

Procesy decyzyjne sprowadzają się do wyboru jednego z możliwych wariantów działania.

Najważniejsze decyzje dotyczą:

- ustalenia celów organizacyjnych (strategicznych, długofalowych, cząstkowych, krótkoterminowych.)

- wyboru działań i środków niezbędnych do realizacji obranych celów

- pozyskania odpowiednich ludzi i kierowania ich zachowaniami

Pierwszym elementem schematu procesu jest sytuacja decyzyjna. Sytuacje decyzyjne mogą mieć charakter:

a)      Rutynowy (problemy pojawiają się z przewidywalną regularnością)

b)     Nierutynowy - klasyfikuje się wg kryteriów przewidywalności wystąpienia problemów, ryzyka organizacyjnego i dysponowanego czasu na podjęcie decyzji

·         Sytuację kryzysową (nieprzewidywalna, bardzo ryzykowna, ograniczony czas)

·         Sytuację innowacyjną ( nieprzewidywalna, bardzo ryzykowna, nielimitowany czas)

·         Sytuację inercyją ( nieprzewidywalna, niskie ryzyko, nieograniczony czas)

·         Sytuację refleksyjną ( przewidywalna, wysokie ryzyko, ograniczony czas)

·         Sytację deliberacyjną (przewidywalna, wysokie ryzyko, nieograniczony czas)

Schemat procesu decyzyjnego

sytuacja decyzyjna ®decydent®uwarunkowania®osobnicze sytuacje społeczne®decyzja®implementacja®efekt

Proces podejmowania decyzji przebiega w określonym kontekście wyznaczonym przez:

- siłę władzy, wiedzy, uznawane wartości i cechy osobowości decydenta

- zmienne sytuacyjne

- poziom społecznej akceptacji efektów

Etapy procesu podejmowania decyzji

1)     etap analizy problemu –rozpoznanie, charakterystyka sytuacji

Problemy wymagające rozwiązania mogą być:

- powtarzalne lub precedensowe

- przewidywalne lub nieprzewidywalne

- proste lub o różnym stopniu złożoności

- dewiacyjne lub funkcjonalne (rozstrzygnięcie problemu sprzyja rozwojowi organizacji)

Charakter problemu implikuje przyjęcie stylu działania, postaw. Parametry postaw:

- poziom aktywności wobec problemu – aktywność, bierność

- stopień otwartości poznawczej – sposoby innowacyjne, elastyczne, konserwatywne

2)              etap poszukiwania alternatywnych rozwiązań – poszukiwanie identyfikowanie wszelkich możliwych wariantów rozwiązania sytuacji 

3) etap oceny możliwości działania – tzn. które ze wskazanych rozwiązań są możliwe do implementacji w danym środowisku organizacyjnym. W tej fazie należy ponadto skalkulować przewidywane konsekwencje alternatywnych działań.

4)              etap wyboru rozwiązania

5)              etap implementacji decyzji – wykonanie dyrektyw na konkretne działania. Można mówić o implementacji:

- odwzorowanej – typowa dla scentralizowanych organizacji, ścisłe przestrzeganie ustaleń decydenta

- sytuacyjnej – zgodna z podjętą decyzją oraz danym kontekstem sytuacyjnym

- nieskutecznej – wykonanie decyzji jest sprzeczne z ustaleniami decydenta

6) etap obserwowania i ewaluacji rezultatów – badanie zgodności skutków podjętych decyzji z celami organizacji

Ograniczenia wyboru optymalnej decyzji

- niepełny dostęp do informacji – podnosi poziom ryzyka decyzyjnego

- jednostkowe możliwości poznania

- cechy osobowościowe decydentów :

* zdolność postrzegania

* umiejętności analityczne

*skłonność do ulegania naciskom

* nadmierna pewność siebie i skłonność do ryzyka

Cechy osobowościowe są szczególnie widoczne, gdy sytuacja jest jakościowo nowa, złożona, niejasna, kryzysowa

- złożoność uwarunkowań sytuacji decyzyjnych

- sprzeczność interesów osób pełniących role decyzyjne

W organizacjach społecznych nie zawsze występuje zgoda co do interpretacji problemu decyzyjnego, metod jego rozwiązywania. Z tego punktu widzenia można wyróżnić takie modele procesu decyzyjnego:

- racjonalny – jest zgoda co do działań w celu rozwiązania problemu

- prób i błędów – wspólne postrzeganie problemu, różna ocena opcji jego rozwiązania

- koalicji – sprzeczności prowadzą do poszukiwania rozwiązań godzących w różne interesy

- konfliktowy – decydent podejmuje decyzję w sytuacji istniejących rozbieżności dotyczących zarówno charakteru problemu jak i metod jego rozwiązywania

Uczestnicy procesu decyzyjnego:

Uważa się, że jakość i akceptacja przyjętych rozwiązań ma ścisły związek z tym kto i w jaki sposób dokonał wyboru działania, czy była to:

1.      decyzja samodzielnie podjęta przez osobę sprawującą władzę w oparciu o posiadane zasoby informacji i wiedzy

2.      samodzielna decyzja poprzedzona aktywnym poszukiwaniem informacji oraz opinii innych członków organizacji

3.      decyzja jednostkowa będąca wypadkową rozwiązań podwładnych

4.      wspólna decyzja grupowa

Zalety grupowego podejmowania decyzji:

- przy założeniu dobrego przepływu informacji szereg alternatywnych koncepcji działania (duży zasób informacji wnoszonych przez każdego uczestnika)

- im większe zaangażowanie tym wyższy poziom akceptacji przyjętych rozwiązań

Wady grupowego podejmowania decyzji:

- decyzje wymagają czasu

- uczestnicy nie dzielą się posiadanymi informacjami

- syndrom myślenia grupowego – presja, konformizm

- grupa zamiast dokonać analizy alternatywnych posunięć dochodzi do wniosku o słuszności i efektywności organizacyjnej

Przyjęcie dominującej postawy przez przywódcę organizacyjnego charakteryzującego się otwartością na nowe pomysły, bezstronnością pozwala skutecznie eliminować warunki sprzyjające występowaniu negatywnym konsekwencjom myślenia grupowego. Negatywnym konsekwencjom myślenia grupowego można także przeciwdziałać stosując techniki wstępnego opracowania stanowisk w małych zespołach, anonimowego zgłaszania pomysłów lub utajania głosowań.