Wspolpraca_z_konsultantem.pdf

Poradnik dla strudzonych menadōerw

Rola konsultanta - doradcy, jakĥ najczĪŁciej przychodzi mi wypeĀniaě oraz typowe pro-

blemy, jakie zdarzajĥ siĪ we wspĀpracy z klientami byĀy przyczynĥ przygotowania tego

poradnika. Mam nadziejĪ, ōe zarwno inni konsultanci jak i nasi klienci znajdĥ w nim

wskazwki, jak ukĀadaě wspĀpracĪ z korzyŁciĥ dla obu stron.

WWWW

WWW

W W

doradca i jak czasochĀonny, zĀoōony i kosz-

towny bĪdzie aktualny projekt.

Poradnik obejmuje:

Przygotowanie streszczenia problemu

(raportu) dla konsultanta,

Uzgodnienia z konsultantem, uwzglĪd-

niajĥce opĀaty i wydatki,

Zarzĥdzanie kontraktem,

Rozwiĥzywanie problemw.

Wybr wĀaŁciwego doradcy to poĀowa suk-

cesu. Druga czĪŁě, ktrĥ opisuje ten po-

radnik, to sposb osiĥgniĪcia najlepszego,

moōliwego rezultatu.

OczywiŁcie Twoje podejŁcie bĪdzie zaleōaĀo

od tego, czy pracowaĀ z tobĥ wczeŁniej jakiŁ

Pki nie jesteŁ pewien, co dokĀadnie chcesz

osiĥgnĥě, bĪdzie Ci bardzo trudno efektyw-

nie wspĀpracowaě z konsultantem.

•

Jakiego rezultatu koĶcowego

oczekujesz od takiej prezentacji

swojego produktu i jak bĪdziesz

go mierzyě?

PrzemyŁl dokĀadnie, jakich spodzie-

wasz siĪ WW, do

czego dĥōysz.

•

Czy caĀy Twj zespĀ akceptuje

ustalone cele? Czy Twoi pracow-

nicy bĪdĥ chĪtnie pomagaě do-

radcy w ich osiĥgniĪciu?

•

Na przykĀad, zaĀoōenie strony in-

ternetowej nie jest rezultatem

koĶcowym samym w sobie. Na-

tomiast mogĀoby nim byě dotar-

cie do odpowiedniej grupy doce-

lowej lub ograniczenie wydatkw

firmy na marketing.

•

Jaki rodzaj zmiany wizerunku

mgĀbyŁ osiĥgnĥě?

•

Jaki jest rozsĥdny harmonogram

dziaĀaĶ? Kiedy spodziewasz siĪ

pierwszego przejawu wylanso-

wania Twojego produktu? Jakie

powinny byě Twoje oczekiwania,

gdy to juō nastĥpi?

•

Czy rezultat, ktrego oczekujesz,

jest namacalny, czy jest to moōe

zbir nowych rozwiĥzaĶ, pomy-

sĀw?

Bĥdŋ Łwiadom, dlaczegoW

W dla osiĥgniĪcia Twoich

celw.

•

Kto przyczyni siĪ do rezultatu

koĶcowego Ï doradca czy Twj

wĀasny zespĀ?

• Rozwaō, ktre zadania sĥ dobrze

wykonywane w firmie, a ktre

mogĥ byě wykonane lepiej przez

doradcĪ.

• Rozwaō moōliwoŁci alternatyw-

ne.

Na przykĀad, moōesz zapĀaciě kon-

sultantowi 6000 zĀ za trzydniowe

doradztwo w opracowaniu Twojej li-

sty pĀac, podczas gdy Twj dziaĀ pĀac

mogĀoby robiě to za 4800 zĀ rocznie.

Postaw sobie

(konkretnych, mierzalnych,

uzgodnionych, realistycznych,

ograniczonych czasowo).

Na przykĀad, moōesz skorzystaě

z usĀug doradcy PR w celu kreacji

prasowego wizerunku Twoich produk-

tw. Oto niektre z czynnikw do roz-

waōenia w tym przypadku:

•

W ktrych wydawnictwach

chcesz wylansowaě swj pro-

dukt?

Poradnik dla strudzonych menadōerw

Odprawa dla konsultanta przeistacza Twoje

cele w plan projektu, dokĀadnie ukierun-

kowujĥc jego dziaĀania.

Zacznij od sporzĥdzenia szkicu, ktry prze-

dyskutuj i uzgodnij ze wszystkimi uczestni-

kami projektu. Taki szkic powinien byě

poprawiany i rozbudowywany, aō stanie siĪ

czĪŁciĥ szczegĀowej, spisanej umowy (patrz

pkt 4).

•

Moōliwe, ōe trzeba bĪdzie dosto-

sowaě siĪ do pewnych ustalo-

nych, nieprzekraczalnych termi-

nw. Na przykĀad ze wzglĪdu na

regulacje prawne.

zzss

zsz

zzzz

•

Nawet, jeŁli harmonogram jest

doŁě elastyczny, zawsze wyznacz

nieprzekraczalne terminy i pozo-

staw sobie kilka dni zapasu - na

wszelki wypadek.

Peter Neall, Neall Scott

Partnership training

consultants

WW sytuacjĪ, ktra

wymaga poprawy czy problem, ktry

wymaga rozwiĥzania.

Zidentyfikuj W i W,

ktre bĪdĥ miaĀy wpĀyw na pracĪ

konsultanta.

W (patrz pkt 2).

• Poczĥtkowym celem postawionym

konsultantowi moōe byě wskaza-

nie bardziej efektywnego sposobu

osiĥgniĪcia konkretnego rezulta-

tu.

Na przykĀad, jeōeli Twoim celem jest

zwiĪkszenie sprzedaōy i planujesz

w tym celu kampaniĪ reklamowĥ,

konsultant mgĀby doradziě zamiast

tego uōycie telemarketingu.

Zaskakujĥco czĪsto doradcy sĥ

skĀonni doradzaě nam coŁ, co ich

samych pozbawia pracy.

• Konsultant moōe potrzebowaě

odpowiedniego sprzĪtu w twoim

biurze, takiego jak biurko, PC

z dostĪpem do Internetu czy

telefon.

• Jego dostĪp do kluczowych dla

projektu ludzi - kierownikw,

specjalistw i klientw moōe byě

istotny.

• Jeōeli konsultant moōe kontak-

towaě siĪ i rozmawiaě na pewne

tematy tylko z niektrymi oso-

bami, postaw sprawĪ jasno. Je-

ōeli jakaŁ informacja jest W

Ï wskaō to W.

Upewnij siĪ, ōe Twj sposb przed-

stawienia problemu nie przeszkodzi

konsultantowi w doradzeniu czegoŁ,

co rozwaōyĀby tylko ktoŁ z zewnĥtrz.

OkreŁl swj .

Jeōeli budōet projektu ma swoje kon-

kretne granice, postaw sprawĪ jasno

na samym poczĥtku.

Wyznacz nieprzekraczalne

i ustal WW.

Pozwl, aby konsultant przedstawiĀ ofertĪ

opartĥ na twoim szkicu odprawy. JeŁli pro-

pozycja wykazuje dobre pokrycie tematu

zagadnienia, moōesz na tej bazie spisaě

szczegĀowĥ umowĪ. To pomoōe uniknĥě

dwuznacznoŁci i nieporozumieĶ.

OkreŁl, co dla ciebie bĪdzie W

•

Na przykĀad, jeōeli korzystasz z usĀug

dostawcy sprzĪtu komputerowego,

oprogramowanie dostarcza inny pro-

ducent i korzystasz z niezaleōnego

doradcy IT, wskaō, ōe to wĀaŁnie

konsultant jest odpowiedzialny za to,

aby wszystko razem dziaĀaĀo.

•

Ustal, kto ze specjalistw z firmy

konsultacyjnej bĪdzie dla Ciebie

pracowaě. Unikaj staōystw i nie

zgadzaj siĪ na kogoŁ, z kim na

pewno nie chcesz pracowaě. Po-

staraj siĪ pracowaě z ludŋmi,

ktrych lubisz.

szs

ssz

zszz

zzz

zzsz

Ian Barratt,

Institute of

Management

Consultancy

Moōe obejmowaě to jakieŁ for-

malne wydarzenie, jak np. uzy-

skanie Certyfikatu ISO 9000.

•

CzĪŁciej bĪdzie to pomyŁlne za-

koĶczenie zadaĶ projektu.

Na przykĀad, osiĥgniĪcie celw

produkcyjnych lub doprowadze-

nie do zrealizowania okreŁlonego

poziomu sprzedaōy przez firmĪ.

Przedstaw szczegĀowy WW

W, z ustalonymi celami

etapowymi, ktre chcesz osiĥgnĥě.

Tu moōesz pozostawiě pewne âlukiÒ,

ktre wypeĀni siĪ z czasem. Na przy-

kĀad, doradca IT, ktry zestawia sieě

z Twoich komputerw moōe sugero-

Wyszczeglnij dokĀadnie, kto jest

WW i za co.

Poradnik dla strudzonych menadōerw

waě trzy rōne rozwiĥzania. NastĪpny

etap planu zostanie podjĪty tylko, gdy

dokonasz wyboru.

•

Monitoring celw (rezultatw)

etapowych jest bardzo istotny,

aby projekt poruszaĀ siĪ naprzd

i utrzymywaĀ dobry kierunek.

wych. Harmonogram raportowa-

nia powinien okreŁlaě, co musi

byě relacjonowane, jak bardzo

szczegĀowo, kiedy i komu.

Ustal dokĀadnĥ , jakĥ zamie-

rzasz zapĀaciě (patrz pkt 5).

zssz

zzs

Liz Morrison, Tactics

Management

Consultants

Skonkretyzuj .

Wybierz miĪdzy zapĀatami etapowymi

a zapĀatĥ za caĀoŁciowe wykonanie

projektu.

•

Wytycz na poczĥtku jeden wcze-

sny cel, najlepiej przy koĶcu ja-

sno okreŁlonej fazy poczĥtkowej.

To pozwoli ci sprawdziě szanse

powodzenia projektu oraz skory-

gowaě Twoje plany, jeŁli bĪdzie

taka koniecznoŁě.

cena moōe byě niōsza, jeōeli de-

cydujesz siĪ na zapĀaty etapowe.

Niektre umowy okreŁlajĥ sposb

postĪpowania dla W

W, ktry moōe zawieraě zapisy

kary umownej np. za spŋnienie lub

niewykonanie usĀugi.

•

Uōyj formalnego harmonogramu

sprawozdaĶ, aby monitorowaě

postĪp w osiĥganiu celw etapo-

Co tu nie gra?

przyjmujĥ bĀĪdne za-

Āoōenie

zzz

zzwolennikami

Zawrzyj opcjĪ rozwiĥzania umo-

wy, jeŁli ma to sens.

•

PamiĪtaj, ustalone cele dajĥ

moōliwoŁě porwnania osiĥgniĪě

z obietnicami.

Zawrzyj w umowie plany zapewnie-

nia W.

•

• zz

Jakie bĪdzie postĪpowanie, gdy

cele projektu nie bĪdĥ osiĥgniĪte

w granicach budōetu lub na

czas?

ssz

szsz

zzzzz

peĀzajĥce konsultacje

•

zzz

UczyĶ kwestie

W (poufnoŁci) zrozumiaĀymi,

ponad wszelkĥ wĥtpliwoŁě.

•

Moōe to obejmowaě dostĪp do

danych, poufnoŁě informacji

handlowej czy wĀasnoŁě infor-

macji zebranej podczas projektu

(np. dane z badaĶ rynkowych).

Roger Storey,

Somerset Business Link

wydatkw

• z

zzz

•

JeŁli jest jakiekolwiek ograni-

czenie, co do upowaōnienia kon-

sultanta do rozpowszechniania

informacji, ōe z Tobĥ pracowaĀ -

postaw sprawĪ jasno.

Praca konsultanta jest zwykle opĀacana

wedĀug stawek dziennych, czasami ustala

siĪ opĀatĪ z gry, rzadko wynagrodzenie jest

zaleōnie od powodzenia projektu. Niektrzy

zgadzajĥ siĪ na doliczenie ustalonych od-

powiednio wczeŁniej wydatkw i dodatko-

wych opĀat.

stawkĪ przez iloŁě dni potrzebnych

do wykonania projektu.

• ZapamiĪtaj dobrze, ōe gdy pro-

jekt ruszy na zasadach dziennej

stawki, licznik biegnie z kaōdym

dniem. Jakiekolwiek problemy

spowalniajĥce projekt bĪdĥ

ŋrdĀemWWW.

• Nie pĀaě za pracĪ, ktra nie

przynosi Tobie efektw.

Na przykĀad, doradca ds. dotacji

(unijnych) moōe sugerowaě powtrne

zzzzs

szzz

szzzz

zsz

John Pincott,

Altura International

mieŁci siĪ zazwyczaj

pomiĪdzy 1200 a 6000 zĀ. OpĀatĪ caĀ-

kowitĥ moōna oszacowaě mnoōĥc

Poradnik dla strudzonych menadōerw

sprawdzenie, jakie dotacje sĥ dostĪp-

ne. Problem w tym, ōe taki konsultant

z zaĀoōenia powinien to wiedzieě.

wodowaĀeŁ, poprzez zmianĪ

w stosunku do planu.

•

Ustalona opĀata moōe kusiě kon-

sultantw do âodgrzewaniaÒ

swoich starych opracowaĶ np.

z wczeŁniejszych kontraktw.

W przypadku W W to

konsultant ponosi dodatkowe koszty,

jeŁli jego praca trwa dĀuōej niō to byĀo

przewidywane.

Aby temu zapobiec, konsultant wyne-

gocjuje wyōszĥ stawkĪ, tak wiĪc to Ty

pĀacisz za ewentualne wystĥpienie

problemw.

•

OpĀata zaleōna od powodzenia pro-

jektu pozwala zarobiě konsultantowi

wiĪcej jeōeli cel rzeczywiŁcie zostanie

osiĥgniĪty. Podstawowa zapĀata moōe

byě wtedy maĀa lub nawet rwna ze-

ru.

• Jedno z niebezpieczeĶstw

w osiĥganiu wytyczonego, do-

raŋnego celu to poŁwiĪcenie in-

nego, znacznie waōniejszego.

Na przykĀad, konsultant ds. redukcji

kosztw mgĀby pomc Ci przestawiě

siĪ na taĶszych dostawcw. Jednak-

ōe nowi dostawcy mogĥ okazaě siĪ

mniej godni zaufania, niō ci poprzed-

ni.

TrudnoŁci narastajĥ, gdy projekt

przekracza budōet. Konsultant

moōe twierdziě, ōe to Ty to spo-

Niezadowalajĥce

rezultaty

Znaki ostrzegawczez

•

Niektrzy konsultanci mogĥ

wymagaě zapĀaty zaleōnej od

powodzenia projektu, ktrĥ sta-

nowiĥ udziaĀy w firmie. Na przy-

kĀad, gdy pomagajĥ w zakupie

lub sanacji spĀki.

•

Doradcy mogĥ doliczaě sobie za swo-

je wydatki. Ustalcie na poczĥtku

wspĀpracy, za co bĪdziesz pĀaciĀ,

a za co nie.

•

spotkaniezz

zzz

Postaraj siĪ ograniczyě akcepto-

wane wydatki do kosztw podr-

ōy (stosownĥ kategoriĥ Łrodka

lokomocji i hotelu) i innych

ustalonych drobnych wydatkw,

potwierdzanych przez rachunki

i faktury.

•

Jeōeli doradca robi jakiekolwiek za-

kupy za Ciebie, powinieneŁ najpierw

wyraziě na nie zgodĪ.

•

Na przykĀad, doradca ds. marke-

tingu moōe kupiě za Ciebie po-

wierzchniĪ reklamowĥ, a dorad-

ca ds. bezpieczeĶstwa moōe na-

byě potrzebne wyposaōenie.

zzzz

rozstrzygania sporw

•

zzz

•

Zaznacz, ōe kaōda otrzymana

zniōka, musi rzeczywiŁcie byě

dla Ciebie korzystna.

•

zzz

Im konkretniej opĀaty sĥ

do okreŁlonych etapw projektu, tym

Āatwiej osiĥgnĥě wysokĥ efektywnoŁě.

•

Wydziel kaōdy etap, taki jak przy-

gotowanie, analiza, propozycje,

realizacja oraz wdroōenie.

Poradnik dla strudzonych menadōerw

Przygotuj W, zawie-

rajĥcy niezbĪdne kontakty, dla

wszystkich wĀĥczonych do projektu,

zarwno z wewnĥtrz, jak i spoza

Twojej firmy. Im bardziej moōesz

pomc doradcy w efektywnym wyko-

rzystaniu czasu, tym wyōszĥ jakoŁě

jego pracy otrzymasz.

WW ze swoimi pracowni-

kami. WyjaŁnij im, jakie sĥ zadania

konsultanta.

•

szz

Louise Pinfold

Mike Johnston

Debbie Simmons

W przeciwnym przypadku pra-

cownicy mogĥ poczuě siĪ uraōe-

ni âwtargniĪciemÒ konsultanta

i dodatkowĥ pracĥ, jakĥ konsul-

tant moōe im narzuciě.

Upewnij siĪ, ōe wstĪpne WW

problemu jest zakoĶczone.

•

Zaakceptuj wpĀyw projektu na W

W projekcie IT zaoszczĪdŋ czas

przez dostarczanie doradcy szcze-

gĀw o istniejĥcym sprzĪcie

i oprogramowaniu, oraz kto

i z czego korzysta.

•

Na przykĀad, pomyŁlny projekt

marketingowy moōe wytworzyě

nowe zadania dla dziaĀu sprze-

daōy.

Weŋ pod uwagĪ, juō na samym poczĥtku, ōe

mogĥ pojawiě siĪ nieporozumienia oraz

problemy nie do przewidzenia. Sztukĥ

wspĀpracy z konsultantem jest uzyskanie

od niego wiĪcej, niō to, za co zapĀacisz.

Jeōeli potrafisz zaangaōowaě w projekt en-

tuzjazm swojego konsultanta, uzyskasz

korzyŁě dla obu stron.

•

Moōesz dowiedzieě siĪ z tego

wiĪcej niō ze sprawozdaĶ same-

go konsultanta.

Zaplanuj inspekcjĪ projektuW

zakoĶczonym .

•

Moōe bĪdziesz musiaĀ zmieniaě

plan i dostosowywaě opĀaty do

kaōdego z nowych podpunktw.

Utrzymuj W

z konsultantem i podtrzymuj ideĪ

bycia po tej samej stronie. Na przy-

kĀad, moōesz zarzĥdziě cotygodniowe

spotkanie oraz codziennĥ rozmowĪ

telefonicznĥ.

•

W najgorszym wypadku, jest to

moment, w ktrym porzuca siĪ

projekt.

wynikw pracy pki

nie jesteŁ pewny, ōe jej efekty sĥ sa-

tysfakcjonujĥce.

•

Spraw by rozmowy i spotkania

byĀy krtkie i rzeczowe. Prbuj

identyfikowaě wszelkie przeszko-

dy czy problemy i pomō szybko

je rozwiĥzywaě.

Gdyby wystĥpiĀy jakieŁ proble-

my, podstawowĥ obronĥ konsul-

tanta bĪdzie to, ōe sam zatwier-

dziĀeŁ rezultat.

WWWa nie bĪdzie

ōadnych niespodzianek na zakoĶ-

czenie projektu.

•

Bĥdŋ elastyczny. Koncentruj siĪ

na celach, a nie na tym jak sĥ

one osiĥgane.

BHP Information

Solutions Ltd,

zzz

DSC Andrzej Jzef

Majewski

Pytaj o kaōdĥ zauwaōonĥ rōni-

cĪ. Na przykĀad, nagĀe zaanga-

ōowanie w projekt dodatkowej

osoby.

Korzystaj z kaōdej okazji

, czy praca posuwa siĪ do przodu.

•

Na przykĀad przeglĥdaj szki-

ce, notatki, zapiski o wydatkach

zwiĥzanych z projektem, diagra-

my, raporty (nawet bazgroĀy).

PoproŁ konsultanta o regularne do-

starczanie reszcie zespoĀuW

W o efektach, jako ele-

mentu wewnĪtrznej ĀĥcznoŁci.

•

niektrzy doradcy przygotowujĥ

codzienne raporty godzinowe.

Rozwaō zlecenie kluczowemu pra-

cownikowi, ōeby

konsultanta.

WWW konsultanta powi-

nien poŁwiadczaě, ōe wszystkie cele

zostaĀy osiĥgniĪte.

dania, zanim przyjmiesz ten raport

oraz zapĀacisz koĶcowĥ fakturĪ.

W projektu w swojej

firmie, gdyō moōe to mieě niemaĀy

wpĀyw na Twoich pracownikw.

W i sprawdŋ czy nie

pozostaĀy jakieŁ niezakoĶczone za-

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: