Struktury organizacyjne
Rozróżnienie metodologiczne:
Aspekt struktury statycznej (struktura anatomiczna) – układ relacji miedzy częściami organizacji budującymi jej strukturę. Niezależne od czasu. Wymiar przestrzenny
Schemat organizacyjny – przedstawienie relacji między el. organizacji w danej chwili. Przedstawia rozmieszczenie i usytuowanie elementów organizacji
Aspekt struktury dynamicznej – Powiązania między zdarzeniami, procesami. Koncentracja na funkcjonowaniu organizacji. Pomijanie elementów org. Nie uczestniczących w procesie. Wymiar czasowy
Funkcje struktury:
Redukcyjna – zmniejsza złożoność i różnorodność elementów organizacji i zachowań jej członków
Regulacyjna – Określenie uprawnień, obowiązków i reguł redukuje złożoność organizacji i ogranicza dowolność działań uczestników. Zwiększa sterowność organizacją
Stosunki miedzy ludźmi:
- uporządkowania
- poziome - podział pracy
- pionowe – podział władzy
- Przynależności do grup formalnych
- współdziałania - kooperacyjne
- podporządkowania, hierarchia – informacyjne, służbowe; zadania, polecenia, nakazy
- zależności wynikające ze specjalizacji – funkcjonalne; porady, ekspertyzy, opinie
Stosunki między uczestnikami:
- nieformalne
- niesformalizowane – uzupełnienie struktury formalnej
- pozaformalne – poza organizacyjne
Charakterystyki strukturalne
- rozmairy struktury
- sposób pogrupowania elementów
- liczba szczebli hierarchii
- Stopień specjalizacji
- stopień centralizacji
- stopień sformalizowania
Wymiary struktury
- konfiguracji – kształt struktury
- standaryzacji – zrutynowanie, ujednolicenie
- specjalizacji – podział pracy i zadań
- centralizacji – uprawnienia decyzyjne
- formalizacji – zakres norm i zasady
Specjalizacja
+ zrutynowanie technologii
+ wyspecjalizowana technologia
+ pełniejsze wykorzystanie kwalifikacji ludzi
+ oszczędność czasu
+ nabywanie wprawy
+ synergia działania zespołowego
- „despecjalizacja” wykonawców czynności
- monotonia i znużenie
- niedostrzeganie związku z celem organizacji
Sposoby zapobieganiu znużeniu
- rotacja zadań – zmiana czynności
- poszerzanie pracy – łączenie czynności
- wzbogacenie pracy – włączanie nowych elementów do treści pracy
- grupowa org. pracy
Grupowanie elementów organizacji
- wg funkcji – organizacje gospodarcze, podobne kwalifikacje; formułowanie strategii, planowanie, marketing
- wg produktu – silne zróżnicowanie produktów; gorsze wykorzystanie specjalistów; możliwość dublowania funkcji w odniesieniu do różnych produktów
- wg miejsca – działalność rozproszona terytorialnie
- grupowanie wg klienta – potrzeby grup klientów; trudność powiązania z innymi sposobami grupowania
Budowa hierarchiczna struktury – sieci stanowisk kierowniczych i stosunki podporządkowania
Rozpiętość kierowania – liczba osób bezpośrednio podległa jednemu kierownikowi
Zależna od czasu kierownika poświęcanego zadaniom kierowania grupą oraz zadaniom kierowania jednostką
Wpływają na to również umiejętności i kwalifikacje kierownika oraz podwładnych
Centralizacja – najwyższy szczebel podejmuje decyzje
Czynniki sprzyjające:
- małe rozmairy
- zwartośc terytorialna
- względnie stabilne i mało złożone otoczenia
- funkcjonalny podział pracy
- duża zalezność miedzy elementami organizacji
- dobry system informacyjny
- technologia łańcuchów powiązań
- niskie kwalifikacje uczestników
Może powodować:
- oderwanie miejsc podejmowania decyzji od miejsca ich realizacji
- długotrwały proces przesyłania decyzji
- zubożenie treści pracy
Decentralizacja – najniższy szczebel ma uprawnienia podejmowania decyzji
- duze rozmairy
- duży obszar działania
- złożone i zmienne otoczenia
- przedmiotowy podział pracy
- nierutynowa technologia
- wysokie kwalifikacje pracowników
- dezintegrowanie organizacji
Struktura dywizjonalna –org. podzielona na gospodarcze podsystemy organizacyjne
Formalizacja struktury – proces utrwalania relacji i zachowań, służących realizacji celów organizacji i jej efektywności
+ ujednolicanie zachowań
+ zwiększanie przewidywalności
+ koordynacja
- ogranicza elastyczność organizacji
- mniejsze przywiązanie wagi do efektywności organizacji
- pozbawia samodzielności członków org
Modele systemu zarządzania
1. Mechanistyczny – org. jako system celowo strategiczny
- koordynacja przez hierarchię formalną
- władza o char. hierarchicznym
- ważne są wewnętrzne reguły
- kontakty głównie służbowe
- zadania podzielone wg specjalizacji
struktury hierarchiczne
2. Organiczny – otwarty system zachowujący się rozmyślnie
- cele stale analizowane i korygowane
- zadania niestałe, elastyczne
- władza wynika z wiedzy fachowej
- zdecentralizowana i rozproszona władza
- wielostronny przepływ informacji
- niewiele szczebli
- nieliczne przepisy i reguły wewnętrzne
Struktury organiczne
Dyferencjacja – zróżnicowanie komórek organizacji
Integracja – współpraca komórek organizacji
Wnioski z badań Lawrence’a i Lorsha
1) różnice między częściami org. są tym większe im bardziej złożone i dynamiczne jest otoczenie
2) orientacja cech struktury i menedżerów do wymagań segmentu otoczenia, jest niezbędna w wysokiej efektywności organizacji
3) wysoki stopień integracji sprzyja efektywności
Typy struktur
1) Hierarchiczne
a. Liniowa
· jedność kierowania,
· eksponuje zakresy uprawnień i odpowiedzialności kierowników na wszystkich szczeblach.
· Jeden uczestnik podlega tylko jednemu kierownikowi
· każdy kierownik odpowiada za cały podległy wycinek organizacji
· przebieg więzi służbowych i funkcjonalnych pokrywa się (wszystko idzie przez kierownika)
· ścisły podział zadań, uprawnień i odpowiedzialności
· ogranicza wykorzystanie fachowców
· wymaga uniwersalnej wiedzy i umiejętności od kierowników
b. Funkcjonalna
· Specjalizacja funkcjonalna kierowników
· Równorzędne więzi służbowe
· Brak jedności kierowania
· Może wystapić skomplikowanie stosunków i zależności
· Dobre wykorzystanie specjalistów
· Fachowy nadzór
· Może wystapić sprzecznośc polecen kierowników
c. Liniowo-sztabowa
· Przewaga hierarchicznego podporządkowania
· Dopuszcza zależności funkcjonalne
· Wyodrębnienie linii i sztabu
· Jednośc kierowania
· Specjaliści wspierają kierowników
2) Pośrednie
a. Dywizjonalna
· Grupowanie i wyodrębnianie segmentów organizacji
· Oddziały są samodzielne ograniczone jedynie strategią firmy
· Ocena kierownictwa na podstawie wyników
· Swoboda wyboru drogi do celu
· Może powodować konflikt między jednostkami i centralą
b. Macierzowa
· Możliwość zmiany zespołów i zadań
· Podwójne podporządkowanie
· Pionowa struktura zależności funkcjonalnych
· Pozioma struktura przedmiotowo utworzonych zespołów
· Dobra koordynacja działań
· Mogą wystąpić niejasności i spory
· Może wystąpić rozdrobnienie organizacji
· niestałość zadań = niepewność
3) Organiczne
a. Zespołowe
· Zespoły zadaniowe
· Powoływane z członków starych komórek do rozwiązania określonych problemów
· Uelastycznia funkcjonowanie organizacji
· Dobra koncentracja i koordynacja zespołu
· Konflikt interesów miedzy stałymi komórkami a zespołami zadaniowymi
· Trudność w pogodzeniu obu ról
kemoT89