Rozdział 7. Metodyka projektowania i doskonalenia struktur organizacyjnych.
W praktyce organizatorskiej i piśmiennictwie fachowym rozróżnia się w projektowaniu struktur organizacyjnych podejścia odgórne i oddolne. Odgórne – punktem wyjściowym jest wyodrębnienie stanowisk kierowniczych i jednostek organizacyjnych najwyższych szczebli, a następnie tworzenie jednostek szczebli niższych. Niezbędne jest doświadczenie organizatorskie połączone z intuicją. W podejściu oddolnym punktem wyjścia jest szczegółowa wizja zadań realizowanych przez przedsiębiorstwo. W rozwiązaniu tym chodzi o realizację konkretnych zadań. Budowa modelu struktury organizacyjnej oparta na tym podejściu obejmuje trzy fazy: dzielenia, łączenia i formalizacji. W podejściu oddolnym dane zadania są dzielone na takie o coraz większej szczegółowości aż do otrzymania zadań elementarnych, które są układem odniesienia szczegółowych czynności wykonawczych, decyzyjnych, kontrolnych i informacyjnych. Celem takiego podziału jest zachowanie dokładności, przejrzystości, kompletności, prostoty, co wcale nie jest łatwe, szczególnie jeśli chodzi o dokumentację firmy, która jest zazwyczaj niespójna, nieaktualna, niepełna. W teorii i praktyce rozróżniamy dwa sposoby dezagregacji zadań: intuicyjny i sformalizowany.
Zasada doboru kryteriów dezagregacji. Właściwy dobór kryteriów dezagregacji jest jedną z podstawowych kwestii. Istnieje zalecenie, aby do każdego zadania stosować jedno wybrane kryterium. W pierwszym etapie zaleca się stosowanie kryterium „charakter zadania” co pozwala na wyodrębnienie pierwotnych zadań przedsiębiorstwa takich jak: produkcji, finansów, zarządzania kadrami oraz zadań wtórnych (pomocniczych – księgowość, magazynowanie). Dokonanie takiego rozróżnienia na początku prowadzi do nie dublowania się zadań cząstkowych.
Zasada kompletności wyodrębniania zadań. Polega na strukturyzacji zadań, aby zadania cząstkowe były kompletne. Zasada wiąże się z dwoma podziałami zadań: koniunktywnym i alternatywnym. Pierwszy podział sprowadza się do realizacji pewnych zadań łącznie, zaś drugi odzwierciedla wielowariantowość zadań, występowanie ich substytucyjności.
Zasada rozłączności zadań. Polega ona na takim podziale zadań, aby nie nachodziły one na siebie, aby się nie dublowały. Przy wybraniu jednego kryterium podziału należy konsekwentnie się go trzymać. Stosowanie wybranych kryteriów, np. „charakter zadań” na początku dezagregacji warunkuje rozłączność struktury zadań.
Zasada ograniczonej „szerokości” podziału zadań. Zgodnie z tą zasadą podczas dzielenia zadania nie powinno się wyodrębniać zbyt dużej liczby zadań cząstkowych na kolejnych poziomach dezagregacji. Ta zasada ułatwia przejrzystość odwzorowania zadań oraz ujednolica stopień ich szczegółowości.
Zasada odpowiedniej „głębokości” podziału zadań. Jest to liczba stopni podziału zadań. Na ich głębokość podziału mają wpływ takie czynniki jak wielkość przedsiębiorstwa, stopień specjalizacji prac.
Techniki pomocnicze dezagregacji zadań. Istotnym ułatwieniem przy stosowaniu tych zasad są sposoby zbierania i analizy informacji związanych z tymi zadaniami. Do najbardziej znanych narzędzi należą: arkusz doboru kryteriów, tablica dezagregacji zadań oraz schemat struktury zadań. Rozwiązanie to ułatwia wybór kryteriów oraz ich porządkowanie.
Określenie ról organizacyjnych. Zadania elementarne są podstawą do określenia ról organizacyjnych. Można powiedzieć, że o realizacji zadania decydują szczegółowe czynności.
Agregacja stanowisk i tworzenie jednostek organizacyjnych. Etap ten polega na łączeniu wyodrębnionych stanowisk organizacyjnych najpierw w komórki organizacyjne, a następnie w jednostki coraz wyższego rzędu. Należy tak dobierać kryteria, aby konieczne uzgodnienia między jednostkami organizacyjnymi ograniczyć do minimum. Taki proces prowadzi do spiętrzenia się kierowania mierzonego liczbą szczebli kierowania. Towarzyszy temu wyodrębnienie stanowisk organizacyjnych o charakterze kierowniczym, co wynika z potrzeb planowania, organizowania, koordynowania, motywowania i kontrolowania pracy zespołowej. Problemem staje się określenie kompetencji potencjalnych kierowników, których stanowiska obejmują role organizacyjne, wśród których przeważają role o charakterze informacyjnym, decyzyjnym i kontrolnym. Drugim problemem jest ustalenie liczby bezpośrednich podwładnych. Zbyt mała lub duża ich liczba może spowodować problemy z zarządzaniem.
Formalizacja rozwiązań organizacyjnych. Dezagregacja zadań i łączenie stanowisk oraz jednostek organizacyjnych przesądza o kształcie struktur organizacyjnych. Po tych ustaleniach należy jeszcze sformalizować je w sposób pisemny bądź graficzny. Nadaje to pewien ład. Sprawia to, że zachowania pracowników nie są przypadkowe i można je w pewien sposób przewidzieć. Taki model powinien sprzyjać wypełnianiu podstawowych funkcji przypisywanych strukturze organizacyjnej, która wykształca pewne wzorce organizacyjne, takie jak: statut, regulamin, opis stanowiska. Pojawiają się pewne kategorie związane z systemem celów: misja, cele, cele przedmiotowe, cele formalne, zadania oraz system celów spółki. Jednak żywotność pewnych wzorców jest ograniczona. Wynika to z ciągłych zmian towarzyszących funkcjonowaniu przedsiębiorstwa. W istocie jest to problem między „stabilnością” a „elastycznością” funkcjonowania przedsiębiorstwa.
Metoda diagnostyczna projektowania struktur organizacyjnych. Obok oddolnego i odgórnego modelowania struktur organizacyjnych, powszechnie rozróżnia się tzw. podejście diagnostyczne i prognostyczne. W metodzie diagnostycznej punktem wyjścia jest stan danego przedsiębiorstwa. Istota tego podejścia polega na diagnozie istniejących rozwiązań, ich analizie i wyznaczeniu kierunków usprawniających. Skrótowo: analiza – synteza – ocena. Wyróżniamy trzy fazy: wstępną, podstawową i końcową. W fazie wstępnej wyznacza się zakres badań organizacyjnych. Jest to niezbędne w celu uniknięcia wielu niepotrzebnych prac pochłaniających zasoby ludzkie, rzeczowe i czasowe. Faza podstawowa zaczyna się od badań orientacyjnych, których celem jest identyfikacja i opis stanu faktycznego. Do podstawowych technik zbierania informacji należą: obserwacja, rozmowa, wywiad, ankieta i analiza dokumentacji ekonomicznej, organizacyjnej i technicznej. Elementarne pytania: co?, po co?, jak?, kto?, gdzie?, kiedy? Faza końcowa obejmuje następujące etapy:
- opracowanie planu i warunków wdrożenia nowej struktury
- wdrożenia zaprojektowanej struktury
- kontrola prawidłowości wdrażania projektu i dokonywanie ewentualnych korekt.
Ważną rolę odgrywa przygotowanie pracowników do dokonania zmian. Kierownictwu powinno się przeprowadzić szkolenie, przygotowujące do działania w nowych warunkach. Ważną rolę odgrywają osoby cieszące się dużym autorytetem. W miarę upływu czasu oraz postępowanie akceptacji u pracowników kontrola powinna być coraz bardziej ogólna.
Metoda prognostyczna projektowania struktur organizacyjnych. Metoda ta jest przeciwieństwem podejścia diagnostycznego. W podejściu tym zaleca się wymazanie z pamięci dotychczasowych rozwiązań technologicznych, konstrukcyjnych i organizacyjnych i skoncentrowanie się na funkcjach zewnętrznych badanego przedsiębiorstwa oraz produkowanych przez niego wyrobów bądź świadczonych usługach. Duże znaczenie ma tutaj fantazja, nieograniczone myślenie. Należy rozdrobnić dany problem i przeanalizować drobne jego części i dopiero w fazie końcowej przeprowadzić uogólnienia i wyciągnąć wnioski. Dla postępowania prognostycznego charakterystyczna jest triada: synteza – analiza – ocena. Metodę prognostyczną cechuje w porównaniu z podejściem diagnostycznym wyższa efektywność, ponieważ poddawane są analizie przedsiębiorstwa konkurencyjne oraz stosowane rozwiązania przez najlepsze przedsiębiorstwa w branży.
Zmiany w organizacji, zarządzanie zmianami. Zmiany w organizacjach są zjawiskiem powszechnym, a ich tempo w ostatnich latach się zwiększa. Mówi się o skróceniu zarówno cyklu życia poszczególnych wyrobów, jak i całych organizacji. Oznacza to, iż poszczególne fazy w tych cyklach są coraz krótsze, a zmiany częstsze. Zmiany mają swe źródło wewnątrz organizacji oraz w ich otoczeniu. Zmiany mogą mieć charakter adaptacyjny bądź antycypacyjny. Te pierwsze polegają na dostosowaniu do powstałych zmian wewnętrznych i zmian otoczenia. Natomiast zmiany antycypacyjne dokonywane są na podstawie przewidywanych zmian otoczenia lub wnętrza organizacji.
Cykle zmian w organizacji. (Model Greinera). Organizacje przechodzą przez pewne typowe okresy rozwoju, które można podzielić na okresy wzrostu oraz kryzysy. Organizacje muszą pokonywać pewne typowe problemy, aby móc dalej się rozwijać. Te właśnie sytuacje kryzysowe oraz okresy wzrostu wykazują w różnych firmach wiele cech wspólnych. Pierwszą fazą wzrostu jest faza wzrostu przez kreatywność. Jest to okres, w którym decydującą rolę odgrywa sam przedsiębiorca (jego praca, umiejętności, zdobywanie zleceń). Zatrudniona grupa pracowników wykonuje prace pomocnicze na podstawie bieżących poleceń samego przedsiębiorcy. Struktura organizacji nie jest określona, a zarządzanie opiera się na bezpośrednich kontaktach interpersonalnych. Kryzys przywództwa jest spowodowany rozrastaniem się firmy i niemożliwością zarządzania nią w sposób doraźny. Istnieje potrzeba wprowadzenia systemów organizujących porządek wnętrza oraz określą zasady funkcjonowania pracowników (potrzeba czytelnych zasad funkcjonowania). Faza wzrostu przez formalizację oznacza stworzenie cząstkowych systemów składających się na system zarządzania (system motywacyjny, opisy stanowisk pracy, zakresy uprawnień, obowiązków, regulamin organizacyjny). Faza ta powoduje wskutek wypełnienia się jej założeń kryzys autonomii. Powstaje on w wyniku nie możliwości podejmowania decyzji przez zawodową kadrę kierowniczą. W dalszym ciągu decyzje podejmowane są przez właściciela lub wąską grupę najwyższego kierownictwa. Przełamanie tej bariery powoduje etap wzrostu przez delegowanie polegający na ustanawianiu kierowników względnie niezależnych obiektów, które są operacyjnie niezależne od naczelnego kierownictwa. Drugim modelem cyklu życia organizacji jest model Kimberly’ego i Milesa. Wyróżniają oni cztery podstawowe fazy, przez które przechodzi większość organizacji w trakcie swego funkcjonowania:
- Faza przedsiębiorczości – faza, w której główną postacią organizacji jest jej twórca – przedsiębiorca. Kreuje rynek i produkty, tworzy atmosferę pracy, zatrudnia kadrę kierowniczą.
- Faza zespołowa, zorganizowana – kształtuje się struktura organizacyjna, podział pracy, nadanie im kierunku oraz maksymalizacja efektywności.
- Faza formalizacji – pojawienie się systemów kontroli, informacji, komunikacji. Zarysowuje się podział między kierownictwem najwyższego szczebla a kadrą niższego szczebla.
- Faza rozwinięta – oznacza stagnację rozwoju. Ta świadomość powoduje u kadry kierowniczej chęci reorganizacji, nowego podejścia do pracowników, angaż młodej kadry. Kończą się one odnową firmy.
Systemy norm związane z wprowadzaniem zmiany w organizacjach. Proces zmiany zorientowany na normy i wartości wyznawane i stosowane przez pracowników ma pewne kluczowe dla powodzenia etapy, których respektowanie podwyższa zgodnie z modelem prawdopodobieństwo sukcesu zmiany. Te etapy to (Lewin, Schein): wywołanie niezadowolenia z istniejącego stanu rzeczy, podanie w odpowiedniej formie wzorca do naśladowania i w końcu utwierdzenie pracownika za pomocą różnych bodźców zewnętrznych w przekonaniu, iż nowy sposób ujmowania problemu jest słuszny i pożądany przez kierownictwo organizacji. Inne spojrzenie miał na to Daft. Według niego kolejne fazy przedstawiają się następująco:
- Potrzeba zmiany – pojawia się wówczas, gdy pracownicy są niezadowoleni z obecnego funkcjonowania w organizacji (stagnacja płac, kurczące się rynki zbytu)
- Idea zmiany – wizja nowego sposobu działania, nowe sposoby sprzedaży, podejścia do klienta.
- Formalna podstawa działania – zapotrzebowanie płynące z określonej części organizacji. Może przyjmować formę pisanego dokumentu lub sugestii zgłoszonej na zebraniu.
- Decyzja o zastosowaniu – zatwierdzenie idei formalnie zgłoszonej przez centrum decyzyjne (zarząd, kierownik)
- Implementacja – wdrożenie idei zmiany do praktyki codziennego funkcjonowania instytucji (zmiana zachowań, sposobu wykonywania prac)
- Zasoby - niezbędny warunek powodzenia zmiany, możliwości nakładów na szkolenia oraz na dokonywanie zmian.
Przedstawione modele wskazują na występowanie dwóch istotnych komponentów determinujących sukces zmiany: orientacja na człowieka oraz na szeroko rozumianą strukturę (zasoby, warunki pracy). Oprócz tych determinantów stworzono znacznie bardziej szczegółowe wskazówki: wyznaczenie osób odpowiedzialnych, tworzenie grup złożonych z pracowników różnych specjalności, zmianę należy przeprowadzać etapami, informowanie o idei zmian, o pozytywnych i negatywnych czynnikach, unikani nacisku i przymusu w stosunku do uczestników zmiany, możliwe szerokie włączanie pracowników i kierownictwa w proces zmiany. Warto również zwrócić uwagę na rolę konsultantów zewnętrznych w procesie zmiany. Posiadają oni specjalistyczną wiedzę w wybranej tematyce. Pomimo stosowania się do wytycznych, w procesie zmian powstają siły oporu przeciwdziałające zmianom. Zaliczyć do nich można: niepewność związaną z konsekwencjami zmian, brak zaufania oraz niezrozumiałość zmian, kontrowersyjne oceny tych zmian oraz niska ich tolerancja. Ważnym czynnikiem zmian jest również czas, w jakim te procesy zostaną przeprowadzone. Czy spróbować przeprowadzić zmianę w sposób ewolucyjny czy rewolucyjny, jaki czas jest nam potrzebny w celu uzyskania najwyższej efektywności oraz jakie są koszty całego przedsięwzięcia. Te i inne pytania stanowią zasadniczą kwestię w procesie podejmowania decyzji dotyczącej zmian, które są procesem nieuniknionym i spowodowanym przez codzienną praktykę. Zmiany nie powinny być sztuką samą dla siebie, lecz powinny być efektywne.
gusho