Kaizen 1.1.pdf

ZARZĄDZANIE

Jak wdrażać zasady KAIZEN ® w polskim sektorze medycznym?

Jakość

po japońsku

Od dłuższego czasu obserwujemy w sektorze medycznym rosnące zainteresowanie tematyką

jakości w różnych jej aspektach. Najczęstsze informacje dotyczą wdrożeń różnych systemów

zarządzania jakością – np. ISO 9001.

metodologii KAIZEN ® , która może stanowić uzupełnienie dla już

wdrożonych systemów jakościowych lub też zaistnieć w organizacji

jako zupełnie odrębna propozycja usprawnienia metod zarządzania.

Wprowadzenie do KAIZEN ®

Słowo KAIZEN ® pochodzi z języka japońskiego i składa się

z 2 sylab: KAI – ciągle dokonująca się zmiana – oraz ZEN – dobre,

na drodze do lepszego. Całość tłumaczona jest najczęściej jako

„ciągłe doskonalenie”.

W latach 50. metodologia KAIZEN ® za pośrednictwem Ame-

rykanów Deminga i Jurana trafiła do Japonii. Toyota jako jedna

z pierwszych firm, które zastosowały metodologię KAIZEN ® ,

rozwinęła ją do standardów o zasięgu światowym. Dopiero

w latach 80., już jako daleko rozwinięta, metodologia ta została

wprowadzona w USA i Europie.

Dziś wdrożenia zasad KAIZEN ® stają się coraz bardziej po-

wszechne i znacznie wykraczają poza swe pierwotne ramy, jakimi

były firmy produkcyjne. Japońskie zasady stosuje się z sukcesem

na całym świecie, również w sektorze usługowo-administracyj-

nym, zarówno w organizacjach komercyjnych, jak i non-profit .

KAIZEN ® wdraża się w sieciach sprzedażowych, bankach,

hotelach, urzędach, instytucjach oświatowych, szpitalach, hur-

towniach medycznych i przychodniach.

Rys. 1. Etapy akcji Pięć S

Słownik pojęć

Gemba : japońskie słowo oznaczające „rzeczywiste miejsce”

– teraz zastosowane w terminologii zarządzania i oznaczające

„miejsce pracy” – lub to miejsce, gdzie zostaje dodana wartość.

W produkcji zwykle odnosi się to do hali produkcyjnej.

KAIZEN ® w polskich jednostkach medycznych

Co zatem oferuje metodologia KAIZEN ® polskiemu sektorowi

medycznemu?

Wielu pewnie ucieszy założenie, że KAIZEN ® to zdroworozsąd-

kowe, niskokosztowe podejście do zarządzania. Zdrowy rozsądek

kieruje nas w stronę gemba* , czyli bezpośrednio tam, gdzie personel

medyczny spotyka się z pacjentem, aby świadczyć oferowane przez

szpital (przychodnię) usługi. Zaangażowanie pracowników gemba

jest sprawą fundamentalną – to właśnie oni, ludzie na co dzień

pracujący z pacjentem, potrafią najlepiej wskazać, co i jak można

zmienić. Wydaje się to być zagrożeniem dla zewnętrznych zespołów

doradczych (po co wynajmować drogich konsultantów, skoro nasi

pracownicy widzą wszystko?). W praktyce taka współpraca funk-

cjonuje na innych zasadach – skupia się na tym, aby w przystępny

sposób przedstawić zasady podejścia KAIZEN ® , pomóc „rozruszać”

koło zmian i... usunąć się, aby zespół mógł już dalej samodzielnie

kontynuować ten niekończący się proces wdrażania ulepszeń.

Koszty – czy możliwe jest twierdzenie, że jakaś znacząca zmiana

będzie niskokosztowa? KAIZEN ® w pierwszej kolejności stawia

na proste techniki, które niewiele kosztują. Znane są przykłady

organizacji z bardzo zaawansowaną technologią informatyczną

w niewielkim stopniu wykorzystujące jej możliwości. KAIZEN ®

uczy, jak w pierwszej kolejności zoptymalizować wykorzystanie

wszystkich posiadanych zasobów.

Na podstawie przykładów z wdrożenia prowadzonego przez

Kaizen ® Institute w jednym ze szpitali w Portugalii zaprezentujemy

Muda : japońskie słowo oznaczające marnotrawstwo, czyli

jakiekolwiek działanie, które zużywa zasoby, a nie kreuje

wartości dla klienta. W gemba istnieją tylko dwa rodzaje dzia-

łalności – działania dodające wartość i działania nie dodające

wartości.

Pięć S (5S) : wykaz czynności kontrolnych dobrych operacji po-

rządkowych w celu osiągnięcia lepszej organizacji, efektywności

i dyscypliny w miejscu pracy. Nazwa pochodzi od japońskich

słów: seiri, seiton, seiso, seiketsu oraz shitsuke i odnosi się do

angielskich odpowiedników: sort , straighten , scrub , systematize

oraz standardize (sortuj, wygładź, szoruj, systematyzuj, standa-

ryzuj). W niektórych firmach przetłumaczono to na angielski jako

5C: clear out , configure , clean & check , conform oraz custom

& practice (posprzątaj, ukształtuj, wyczyść i sprawdź, dostosuj,

przyzwyczaj się i stosuj).

Koła jakości (QC) : kilkuosobowe (zwykle do dziesięciu osób)

zespoły pracowników, zakładane w celu stałego wprowadzania

działań doskonalących w miejscu pracy. Wywodzą się z Japonii,

ale stają się coraz popularniejsze w innych krajach, również

w Polsce. Aktywnie działające koła jakości są potwierdzeniem,

iż zasady KAIZEN ® rzeczywiście funkcjonują w gemba .

OPM 5/2007

Z ałożeniem niniejszego artykułu jest przedstawienie podstaw

ZARZĄDZANIE

Tak było...

...a tak jest

• ograniczenie

zbędnych ruchów

• znacznie

zmniejszony

wysiłek ludzki

• balkonikna

wysokości oczu

Fot. 1. Rezultaty akcji Pięć S w biurach szpitala

Fot. 2. Standardy przechowywania w magazynie

trzy podstawowe zasady pozwalające realizować KAIZEN ® w orga-

nizacji: właściwe utrzymanie stanowiska pracy (Pięć S), eliminacja

muda (marnotrawstwa), standaryzacja.

audyty – KAIZEN ® kładzie mocny nacisk na samodyscyplinę,

więc „przemarsz” komisji audytowych nie powinien być jakimś

szczególnym wydarzeniem.

Właściwe utrzymanie stanowiska pracy

Do określenia, wdrożenia oraz rozwijania standardów miejsca

pracy służą zasady, tzw. Pięć S*, pochodzące od pięciu japońskich

słów oznaczających razem właściwe utrzymywanie miejsca pracy.

Graficznie przedstawione one zostały na rysunku 1 (s. 47).

Błędnym, choć częstym rozumieniem akcji (kampanii) Pięć S jest

kojarzenie jej wyłącznie ze sprzątaniem. Takie postrzeganie może

prowadzić do wniosku, że wystarczy odpowiednio przeszkolić

personel sprzątający i kłopoty powinny zniknąć. W rzeczywisto-

ści, jak widać na rysunku, sprzątanie to zaledwie jeden z pięciu

etapów kampanii 5S. Poprzedza je selekcja (segregujemy rzeczy

zgodnie z kryterium przydatności: co należy zostawić, a co

bezwzględnie usunąć) i systematyka (porządkowanie tego, co

zdecydowaliśmy się zostawić). Kolejne kroki to: standaryzacja

(stosowanie i praktykowanie wcześniejszych punktów w jak

najszerszym zakresie) oraz samodyscyplina (czyli utrzymanie

nawyków wypracowanych na etapie standaryzacji).

Zgodnie z KAIZEN ® w akcję 5S powinni być zaangażowani

przedstawiciele wszystkich grup – ze względu na brak możliwości

wstrzymania funkcjonowania szpitala lub kliniki akcję 5S można

rozdzielić na kilka etapów (np. prowadzić ją po kolei na każdym

oddziale). Warto zadbać o poinformowanie zarówno pracowników

jednostki, jak i pacjentów – dla wielu z nich czymś niecodziennym

będzie przemarsz zorganizowanej ekipy sprzątającej.

Przykłady praktyczne z pomieszczeń portugalskiego szpitala

prezentuje fot. 1.

Regularne audyty pomagają w podtrzymaniu rezultatów akcji

5S i stałym podnoszeniu standardów w zakresie utrzymania

miejsca pracy. Nie zaleca się szczególnego przygotowywania na

Eliminacja muda

Audyty można połączyć z tzw. muda walk , czyli spacerami w celu

poszukiwania marnotrawstwa. Czym jest muda * w rozumieniu KA-

IZEN ® ? To szeroko rozumiane marnotrawstwo, którego eliminacja

może się przyczynić do podniesienia jakości, obniżenia kosztów lub

też skrócenia czasu dostaw świadczonych przez naszą jednostkę usłu-

gową. Na potrzeby organizacji usługowych Kaizen ® Institute pro-

wadzi klasyfikację muda według czterech głównych kategorii: czas

pracy, system pracy, proces biznesowy oraz pracownicy. W każdej

z tych kategorii istnieją kolejne, węższe podgrupy (w sumie 16).

Większość jednostek medycznych jest „kopalnią” różnych

muda , np. w zakresie czasu. Konsekwencje oczekiwania na wyniki

badań, decyzje, wypełnione dokumenty, koniec spotkania i wiele

innych przykładów muda mają wpływ zarówno na pacjentów, jak

i na klientów wewnętrznych – inne osoby z personelu szpitalnego

zaangażowane w proces. Rolą konsultantów zewnętrznych jest

wyostrzenie wzroku całego zespołu na istniejące marnotrawstwo

i rozwinięcie myślenia w kierunku jego eliminacji.

A jest o co walczyć, bowiem jak pokazują badania prowadzone

w sektorze administracji i usług, poziom strat czasu waha się

w granicach 38%. Stała koncentracja na eliminacji marnotrawstwa

to jedno z działań, które pozwala określić metodologię KAIZEN ®

jako niskokosztową i zdroworozsądkową.

Standaryzacja

W terminologii KAIZEN ® standard definiuje się jako „najlepszy,

najprostszy i najbezpieczniejszy sposób zrobienia czegoś”. Jednostki

medyczne z wdrożonym Systemem Zarządzania Jakością zazwyczaj

są bardziej zaawansowane w zakresie standaryzacji, ponieważ

48 OPM 5/2007

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: