Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl
Zarządzanie Łańcuchem Dostaw
Warunki wstępne i ich diagnoza :Firma „C” jest producentem innowacyjnych produktów o niestabilnym popycie i krótkim cyklu życia, skierowanych do ludzi z grupy wiekowej 15-24 lat (o małej lojalności wobec marki ).Udział nowych produktów w asortymencie wynosi 90%,zaś trafność prognoz popytu jest wysoce niezadowalająca. Skutkuje to nieprawidłową strukturą i alokacją w łańcuchu dostaw zapasów wyrobów gotowych oraz generuje wysokie koszty całkowite systemu logistycznego. Łańcuch dostaw ( o charakterze krajowym ), nad którym firma „C” sprawuje niewystarczającą kontrolę, reaguje na okazje rynkowe niesprawnie, co implikuje poważne straty z tytułu utraty możliwości sprzedaży, zaś konkurencja ze strony imitatorów obniży w przyszłości rentowność produkcji. Harmonogramy produkcji ustalane są w oparciu o prognozy na okresy tygodniowe. Kultura organizacyjna polskiej części przedsiębiorstwa, w swych założeniach wysoce innowacyjna i wielokulturowa, w rzeczywistości powiela rozwiązania strukturalne, standardowe procesy, wartości i cele przejęte bez ich zaadaptowania do specyfiki i wymogów krajowych pracowników oraz konsumentów, co obniża efektywność ekonomiczną oraz elastyczność organizacji.
Ze względu na wymóg dynamiczności działania, spójności celów oraz adaptacji do wymogów rynkowych zamierzam skoordynować decyzje działu SCM z polityką ogólną polityką przedsiębiorstwa. Ze względu na brak szczegółowych danych –cele nie zostały kwantyfikowane i wymagają operacjonalizacji. W pierwszej kolejności podejmę działania zmierzające do przeprojektowania procesów oraz zmian strategii o największym potencjale poprawy efektywności i najistotniejszych z punktu widzenia klienta.
Cele i działania bieżące (pierwszy miesiąc ) :
1. ocena dotychczasowego systemu wartości i praktyk stosowanych w dziale
2. koordynacja działań działu SCM z pozostałą aktywnością przedsiębiorstwa, konsultacja przygotowanego planu z zarządem i pozyskanie akceptacji
3. decyzja o koncentracji w dłuższym okresie czasu na zarządzaniu łańcuchem dostaw, kontroli sprawności wybranych operatorów logistycznych i budowaniu pozytywnych relacji z dostawcami i detalistami, opartych o zaufanie i information sharing
4. opracowanie zespołu wartości opierających się o postulat ustawicznego zwiększania satysfakcji klienta oraz pracowników imaksymalizacji shareholder value firmy
5. zmiana paradygmatu zarządzania : strategią SCM staje się szybka reakcja (QR) na zmiany na rynku (sprawność), zastępując priorytetowo traktowaną redukcję kosztów (total cost analysis )
6. elementem planu, którego realizacja będzie miała krytyczne znaczenie dla realizacji zamierzeń, jest prezentacja jego założeń i zmotywowanie pracowników do intensyfikacji wysiłków. Osiągnę to dzięki delegacji uprawnieni, dbałość o pełną i obiektywną ocenę pracowników oraz dużą swobodę poszczególnych pracowników na poziomie operacyjnym
7. wdrożenie programu usprawniającego harmonogramowanie produkcji (okres podstawowy –1dzień) oraz skracającego cykl technologiczny
8. opracowanie docelowego modelu łańcucha dostaw (podstawowe kryteria :potencjalna redukcja kosztów, sprawność i długookresowe wymogi co do poziomu obsługi klienta )
9. zaprojektowanie systemu bieżącej oceny dostawców, wyselekcjonowanie najlepszych z nich w celu przygotowania programu TQM oraz eliminacja przedsiębiorstwa nie spełniających wymagań ( o ile zaopatrzenie z ich strony może być przejęte przez innego dostawce )
10. oszacowanie kosztów i oczekiwanych efektów wprowadzenia VMI, rozpoczęcie negocjacji z punktami detalicznymi
11. podjęcie decyzji o przeprojektowaniu istniejącego systemu dystrybucji, lokalizacji i liczbie centrów dystrybucji
12. ważnymi czynnikami, determinującymi efektywność oddziaływania działu SCM, będzie wiarygodność transportu (terminowość i wsk. wypełnienia), produkcji oraz informacji o stanach magazynowych. Zostanie to osiągnięte przez presje skierowaną i wywieraną na dostawców i usługodawców (powierzchnia magazynowa jest dzierżawiona w okresach gwałtownego wzrostu popytu ), aby w pełni stosowali kody kreskowe
13. analiza racjonalności zastosowania outsourcingu do przeprowadzenia procesów nieefektywnie wykonywanych w ramach przedsiębiorstwa (transport, magazynowanie )
14. przygotowanie projektu i zastosowanie kompleksowej oceny sprawności i efektywności łańcucha dostaw w oparciu o koncepcje BSC, LVA (Logistics Value Added ) oraz zmiana systemu planowania/budżetowania na dynamiczny(ze względu na długi cykl technologiczny następuje przesunięcie w czasie przychodów ze sprzedaży w stosunku do generowanych przez produkcje i logistykę dystrybucji kosztów ). Wyodrębnienie czynników decydujących o sukcesie SCM oraz ich miar (KPI)
15. analiza potrzeb i prognozowanych wyników implementacji rozwiązań informatycznych (moduł SCM ),negocjacje z firmą wdrożeniową oraz nadzór nad przebiegiem prac
16. przygotowanie projektu systemu produkcji opierającego się o system pull i informacje o bieżącym popycie(zamówienia oraz POS-y )
17. decyzja o częściowej produkcji w systemie built-to-order
18. wykorzystanie BPR (min. mapowania procesów i zasobów materialnych oraz czasowych ) i koncepcji time-based competition do uzyskania większej elastyczności i szybszej reakcji na wahania popytu (zostaną stworzone wskaźniki oparte o czas poszczególnych procesów)
19. pogłębienie segmentacji klientów dzięki zastosowaniu kryteriów opartych o indywidualne wymogi klientów co do poziomu obsługi(lead time) oraz przeprowadzenie ich analizy(segment profitability analysis)
Cele i działania średniookresowe (1 rok )
1. rozpoczęcie realizacji projektu inwestycyjnego –budowa i uruchomienie centrów dystrybucyjnych w wybranych lokalizacjach
2. przejęcie procesów kluczowych przez wyspecjalizowanego operatora logistycznego, który przyspieszy realizacje zamówień przeprowadzaną całodobowo
3. przeprojektowanie produktów (budowa modułowa i standaryzacja części ) oraz zastosowanie Target Costing ustalania docelowych kosztów (min. fizycznej dystrybucji )
4. wdrożenie systemu VMI (wspartego przez transshipment ) i rozpoczęcie przygotowań do programu CPFR
5. rezygnacja z wszelkich pośredników w fizycznej dystrybucji (hurtowni)
6. rozpoczęcie współpracy z jednym z 3 najpopularniejszych portali i/lub sklepem internetowym, celem poszerzenia istniejących kanałów dystrybucji o e-commerce
7. rozszerzenie systemu rachunkowości o Activity Based Costing (ze względu na poważne zniekształcenia w dotychczasowym systemie ) oraz ciągła kalkulacja rentowności poszczególnych segmentów docelowych
8. analiza związków pomiędzy operacyjną sprawnością systemu logistycznego(efektywność procesów logistycznych, poziom obsługi klienta ) a wskaźnikami finansowymi np. ROI,ROA (dynamiczny BSC )
9. standaryzacja wymiarów zjednostkowanych ładunków , dostosowanie do nich parametrów wyposażenia magazynowego oraz środków transportu
10. zmniejszenie zapasów przy wzroście ich rotacji,wdrożenie programu ograniczania uszkodzeń mechanicznych i ubytków spowodowanych kradzieżą
11. realizacja projektu produkcji w systemie pull oraz built-to-order
12. umocnienie pozycji działu SCM w przedsiębiorstwie, uelastycznienie zatrudnienia i rozwój kwalifikacji przez szkolenia, spłaszczenie struktury organizacyjnej i zorientowanie jej na procesy
13. eliminacja czynności nie dodających wartości, zbędnych z punktu widzenia zaspokojenia potrzeb konsumentów stanie się jednym z priorytetów każdego pracowników
14. dzięki dokonanej selekcji i ograniczeniu liczby dostawców, możliwe się staje również wprowadzenie systemu JiT, który w dalszych etapach umożliwi redukcje utrzymywanych zapasów do zera
15. celowe wydaje się uelastycznienie procesu produkcji( wzrost wskaźnika upside production flexibility )ze względu na nieprzewidywalne wahania popytu
16. w ciągu pierwszego roku planuje się wzrost sprzedaży dzięki poprawie obsługi klienta
Cele i działania długookresowe(horyzont czasowy – 5lat ):
1. opóźnienie montażu produktów składających się z modułów do ostatniego możliwego punktu w łańcuchu dostaw, czyli centrum dystrybucyjnego (postponement )
2. zastosowanie strategii mass customization, poprzez realizowanie zamówień jedynie z linii montażowej(brak zapasów wyrobów gotowych oraz precyzyjne dostosowanie produkcji do popytu)
3. przejście z systemu VMI do systemu CPFR, stanowiącego rozwinięcie dotychczasowego modelu biznesowego. Pozwoli to na znaczną redukcję zapasów oraz kosztów przez nie generowanych
4. bechmarking –stałą praktyką stosowaną w dziale SCM, będzie analiza stosowanych praktyk w branży i adaptacja ich do specyfiki kultury przedsiębiorstwa
5. podstawowym narzędziem służącym koordynacji i synchronizacji aktywności firm działających w ramach łańcucha dostaw będzie Internet. Swobodny, niezakłócony przepływ informacji oraz relacje z biznesowymi partnerami oparto o zaufanie, umożliwią pełną optymalizacje dynamiczną.
6. kody kreskowe, wymagające często wysokich nakładów pracy i ograniczające możliwość poprawy produktywności pracy zostaną zastąpione przez system oparty o fale radiowe i karty chipowe
7. celem wzmocnienia satysfakcji i skuteczności pracowników wprowadzone zostaną liczne programy socjalne, akcje premiujące efektywność oraz motywacyjny system wynagrodzeń oparty o BSC
8. głównymi celami długookresowymi są :wzrost udziału w rynku, poprawa efektywności procesów oraz podwyższenie stopy zwrotu kapitału
9. zadaniem o najwyższym stopniu trudności jest wywarcie pozytywnego wpływu na dostawców, skłaniając ich do szybszej reakcji na zmieniające się warunki rynkowe i większej dbałości o jakość (TQM) oraz terminowość zaopatrzenia
10. za największe zagrożenie uznaje się niestabilność popytu i koniunktury oraz związaną z nimi grożę braku trafności prognoz
11. przewidywane dalsze skracanie się cyklu życia produktu, będzie wywierało presję na zwiększenie szybkości dokonywania operacji, a podstawowa strategia firmy, będzie się opierała na kompresji działań
12. istotną innowacją będzie nawiązanie współpracy z dostawcami z UE (obecnie jest to utrudnione przez cła i brak wystarczającej przepustowości infrastruktury transportowej ) oraz ekspansja na odzyskujący swój potencjał rynek rosyjski.
Powyższy tekst jest zestawieniem koncepcji i strategii dobranych ze względu na liczne uwarunkowania, ale nie wyczerpuje on wszystkich możliwości.
PS. Praktyka jaką odbył autor tej pracy wzbogaciła jego wiedze o bardziej szczegółowe kwestie związane z funkcjonowaniem działu logistyki. Powyższe opracowanie z perspektywy czasu wydaje się niedopracowane, ale w pewnym stopniu odzwierciedla prawdopodobne plany i strategie różnych przedsiębiorstw. Warto również zauważyć, że niemal całkowicie pominięta została problematyka project management, w ramach której istnieje wiele możliwych do przyjęcia metodologii zarządzania projektami.
Bartosz Biskupski
stary_hipis